Разработка системы мотивации персонала предприятия (на примере ООО «ГаммаОптТорг»). Часть 5.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.4. Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности

Одним из самых важных моментов совершенствования системы мотивации – внедрение получившейся модели.

Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основные правила:

1)  Руководство прежде всего должно быть согласно с применением усовершенствованной системы мотивации.

2)  Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет.

3)  Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами.

Экономическая эффективность (Э_эф) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З).

Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2013 г. Вспомним формулу С=И^.Т. Эффективная система мотивации должна увеличить индивидуальную производительность до единицы. С повышением индивидуальной производительности труда автоматически будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.

Если индивидуальная производительность будет равна единице, то учитывая, что в 2013 г. производительность труда одного работающего составила 53,3 млн. р. в действующих ценах (85,1% от возможной, максимальной), численность – 1225 чел., то тогда максимальная производительность на одного работающего равна 62,63 млн. р., а всего объем произведенной продукции составит 76721,75 млн. р.

С увеличением объема произведенной продукции на 17,8% соответственно увеличатся и переменные расходы, то есть с 37330 млн. р. увеличатся до 43974,74 млн. р.; постоянные расходы останутся примерно на том же уровне (24887 млн. р.). Соответственно прибыль от реализации составит (76721,75–43974–24887) млн. р., что равно 7860,75 млн. р. Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2013 г., то балансовая прибыль составит 6447,75 млн. р. Удельный вес чистой прибыли в балансовой составляет 72,52%, следовательно, чистая прибыль составит 4675,9 млн. р. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной системы мотивации представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации (по данным 2013 г.)

 

То есть результатом будет увеличение чистой прибыли на 1303,72 млн. р. (Р=1303,72 млн. р.).

К затратам можно отнести следующие статьи:

1)  Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 1,5 млн. р. за двоих человек;

2)  Расходы на покупку новых компьютеров (а их, по нашим подсчетам, нужно как минимум 8 шт.). Если учесть, что стоимость одного компьютера, обладающего необходимыми для нормальной работы характеристиками, в г. Витебск по безналичному расчету составляет в среднем 55–60 тыс. р., то затраты составят примерно 480  тс. р.

3)  Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (112 чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 0,6 млн. р.

4)  Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 3 млн. р.

5)  Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 46,59 млн. р.

Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.

Тогда получим:

З=1,5+4,8+0,6+3+467,69=47,59 млн. р.;

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составит:

Э_эф=(1303,72/477,59)*100%-100%=172,9%.

 

ГЛАВА 4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИОФИЗИЧЕСКОЙ ЭРГОНОМИЧЕСКОЙ СОВМЕСТИМОСТИ РАБОТНИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ

Важным этапом на пути совершенствования системы мотивации персонала является создание благоприятных и безопасных условий работы (удовлетворение минимальных потребностей работника).

Трудовая деятельность человека, осуществляющаяся в производственных условиях, является одной из основных форм деятельности. В процессе труда работники взаимодействуют с различными элементами производственной среды: предметами и орудиями труда, средствами производства, состоянием воздушной среды и др. Окружающая среда воздействует на организм человека и способна вызывать в нем определенные, в том числе и отрицательные изменения. Поэтому для обеспечения безопасности в процессе трудовой деятельности на практике широко используются результаты таких наук как психология труда, изучающая психологические аспекты трудовой деятельности, инженерная психология и эргономика, изучающие процессы информационного взаимодействия человека с техническими системами и требования, предъявляемые к конструкции машин и приборов с учетом психических свойств человека, а также психология безопасности, предметом которой являются психические процессы, состояния и свойства человека, оказывающие существенное влияние на безопасную деятельность людей.

Успешное функционирование системы «человек-машина» возможно при обеспечении не менее пяти следующих видов совместимостей: информационной, биофизической, энергетической, пространственно-антропометрической и технико-эстетической.

Одно из важнейших мест в этом списке занимает биофизическая совместимость, на которой мы остановимся подробнее. Биофизическая совместимость предполагает создание параметров (характеристик) окружающей среды (уровней шума, вибрации, освещение, микроклимат и т.п.), соответствующих нормативным документам и обеспечивающих приемлемую работоспособность и нормальное физиологическое состояние рабочего [14].

Так, например, оптимальной температурой в помещении при выполнении легкой работы является 22–25^оС, относительная влажность воздуха в помещении – 40–60%. Допустимые значения температуры при выполнении легкой работы – 19–25^оС и влажности не более 75%. При работе средней тяжести оптимальная и допустимая температуры 21–23^оС и 17–23^оС соответственно, оптимальная влажность воздуха в помещении – 40–60% и не более 75%. При тяжелой работе оптимальная температура 17–20^оС, допустимая – 13–20^оС и влажность – 40–60% и не более 70%. Температура в помещениях с большим тепловыделением не более 33^оС. Влажность воздуха до 60%. Помещения с температурой более 40^оС не имеют постоянных рабочих мест. Скорость движения воздуха в помещениях 0,5–0,7 м/с. Концентрация вредных веществ, загазованность и запыленность воздуха так же не должны превышать санитарно-гигиенических норм. Освещенность бывает общая и комбинированная (200–5000 люкс, в зависимости от вида работы). Не допустима в помещениях только местная освещенность без общей. Виброакустическая обстановка не должна превышать санитарных норм. Громкость шума в зависимости от вида работ и средних частот не должна превышать 50–85Дцб. в рабочих помещениях.

4.1. Характеристика производства ООО «ГаммаОптТорг». Техногенные факторы, формирующие условия труда

Техногенные факторы – это опасности и вредности, непосредственно связанные с природой технологических процессов, оборудования, технических устройств и т.п.

Техногенные опасности, создаваемые техническими средствами, способны причинять ущерб здоровью работников и их травмирование. Вредные факторы преимущественно оказывают негативное воздействие на работников, которое приводит к ухудшению самочувствия или заболеванию.

По составу и свойствам производственные опасные и вредные факторы подразделяются на физические, химические, биологические и психофизиологические.

Физические опасные и вредные факторы – это движущиеся машины и механизмы; незащищенные подвижные элементы производственного оборудования; передвигающиеся изделия; повышенное напряжение в электрических сетях; повышенный уровень статического электричества; повышенный уровень электромагнитного, рентгеновского, лазерного и ультрафиолетового излучения; повышенный уровень вибрации и шума; недостаточное освещение; неблагоприятные метеорологические условия и др.

Химические опасные и вредные факторы представляют собой различные химические элементы и их соединения, обладающие общетоксичными, раздражающими, мутагенными, сенсибилизирующими и канцерогенными свойствами. Наибольшей канцерогенностью обладают мышьяк, никель, кадмий, хлорфенол, три- и тетрахлорэтилен, винилхлорид, бензапирен и другие смолистые летучие вещества.

К биологическим опасным и вредным факторам относятся микро- и макроорганизмы (бактерии, вирусы, грибы). Их воздействие на человека может приводить к травмам и инфекционным заболеваниям.

Психофизиологические факторы включают в себя физические перегрузки (статические, динамические, гиподинамические), а также нервно-психические перегрузки, к которым относятся умственное перенапряжение, монотость труда, эмоциональные перегрузки, перенапряжение органов чувств и др.

ООО «ГаммаОптТорг» одно из ведущих предприятий в отрасли промышленности строительных материалов и крупнейший добытчик такого ископаемого, как доломит. Доломит – широко распространенный жильный минерал гидротермальных месторождений. Минерал доломит – природный карбонат кальция и магния (CaMg(CO3)₂). Цвет белый, серый, блекло-желтый. Блеск на гранях и по спайности в агрегате – стеклянный, матовый. Добыча доломита весьма трудоемкий и небезопасный процесс. Залежи доломитизированного известняка находятся на глубине 35 метров, что требует громадного объема производства вскрышных работ. Вскрышные породы, представляющие собой супеси и насыщенные грунтовыми водами суглинки, отрабатываются двумя уступами по транспортной и бестранспортной схеме. Здесь широко применяется мощная землеройная техника – шагающие экскаваторы-драглайны, экскаваторы, бульдозеры. Перевозка вскрышных пород в настоящее время осуществляется автосамосвалами БелАЗ во внутренние отвалы, размещенные на выработанном пространстве. В последние годы чаще применяется бестранспортная схема производства вскрышных работ с перемещением вскрышных пород непосредственно в выработанное пространство карьера экскаваторами, что существенно снижает затраты на производство. Добыча доломита осуществляется с помощью буровзрывных работ, методом скважинных зарядов. Бурение скважин осуществляется буровыми установками. Для взрывания применяются промышленные взрывчатые вещества (алюмотол, гранулотол, граммонит). Сухой уступ разрабатывается двумя подступами. Высота верхнего подступа – 15 м. Нижний подступ сплошного распространения не имеет и разрабатывается на высоту до 5 м. Подводная добыча (это особый вид открытой разработки) производится тремя драглайнами со складированием доломита в навал на кровле подводного уступа. После снижения влажности до 9% доломит из навала грузится экскаваторами в БелАЗ. Все это сопряжено наличием в воздухе вредных веществ, тяжестью работ и многими другими факторами, которые мы рассмотрим ниже. Технологический процесс переработки доломита в конечный продаваемый продукт так же процесс трудоемкий и энергоемкий. Технологический процесс переработки доломита заключается в первичном и вторичном дроблении, совмещенной сушке и помоле (до фракции 0–1 мм) в мельницах самоизмельчения и молотковых мельницах, улавливание готового продукта в циклонах и электрофильтрах, транспортировка продукции в силосные склады с помощью пневмотранспорта и механического транспорта. Для обеспечения качественного и эффективного помола требуется сушка исходного сырья, имеющего естественную влажность 6–9%, которая осуществляется горячими газами технологических топок.

Таким образом, все предприятие разделено на три основные зоны, находящиеся на достаточном друг от друга расстоянии:

1)  Заводоуправление. Здесь основными факторами, формирующими условия труда являются параметры микроклимата (температура воздуха в помещениях в теплое и холодное время года, влажность воздуха, освещенность и др.).

2)  Карьеры, где производится добыча доломита. Здесь условия труда формируют параметры микроклимата, наличие шума, производственная вибрация, наличие в воздухе химических веществ и минеральной пыли и др.

3)  Непосредственно производство, где кроме микроклимата условия труда формируют шум, производственная вибрация, работа электроустановок, ультрафиолетовое излучение, наличие в воздухе вредных веществ и минеральной пыли, монотонность работы, работа на высоте.

4.2. Гигиеническая оценка максимально возможных уровней (концентраций) производственных факторов

Как мы отмечали выше, условно предприятие ООО «ГаммаОптТорг» можно разделить на три зоны: заводоуправление, карьеры и непосредственно производство.

Для работников заводоуправления созданы оптимальные условия труда, т.е. такие, при которых сохраняется их здоровье и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности. Параметры микроклимата здесь соответствуют оптимальным при выполнении легкой работы, за исключением температуры помещения в холодное время года. Оптимальная температура в холодное время года должна составлять 22–24°С, однако из-за нерационального отопления она либо опускается до 18–19°С, либо же помещение нагревают до 25–27°С. Все остальные параметры микроклимата (влажность, скорость движения воздуха), а так же освещенность соответствуют оптимальным для данного класса работ.

Что же касается производственной зоны, то работа по энергозатратам там отнесена к тяжелой. Неблагоприятные условия труда там формируют следующие факторы:

1)  Производственный шум 85–90 дБА (а на отдельных рабочих местах до 95 дБА). Оптимальное значение для данного производства 80дБА. Реальные значения превосходят предельно допустимые уровни на 12,5–15%, что позволяет отнести работы к вредным условиям труда (класс 3.2). Периодичность контроля шума, согласно СанПиН №2.2.4/2.1.8.10–32–2002 – не реже одного раза в год, на ООО «ГаммаОптТорг» контроль проводится раз в два года.

2)  Уровень производственной вибрации, а именно общей вибрации второй категории (транспортно-технологическая) и третьей категории (на рабочих местах производственных помещений предприятия) находится в пределах предельно допустимого уровня и замеряется на предприятии 1 раз в 2 года. По данному фактору условия труда можно отнести к допустимым (класс 2) .

3)  Наличие минеральной пыли в воздухе. Замеры уровней данного фактора производятся раз в 2 года. Допустимая концентрация пыли за смену составляет 0,5 мг/м³. В ОАО «Доломит» концентрация пыли за смену примерно 0,3–0,5 мг/м³, т.е. не превышает предельно допустимую концентрацию. Условия труда можно отнести ко второму классу .

Указанные выше факторы формируют условия труда всех рабочих производственной зоны. Далее приведем факторы, влияющие на отдельные категории рабочих:

4)  Наличие ультрафиолетового излучения при наличии производственных источников (для отдельных рабочих мест). На предприятии не замеряют интенсивность излучения, считая его допустимой, т.е. относят к классу 2 .

5)  Наличие в воздухе вредных веществ:

—  Озон (вещество с остронаправленным механизмом действия). Предельно допустимая концентрация (ПДК) в воздухе рабочей зоны составляет 5 мг/м³, на ООО «ГаммаОптТорг» концентрация озона не превышает 2 мг/м³. Условия труда – допустимые;

—  Марганец и его соединения (оксиды марганца). Предельно допустимая концентрация оксида марганца – 0,05 мг/м³. Предельно допустимая концентрация марганца в сварочном аэрозоле при его содержании до 20% – 5 мг/м³. На предприятии данный марганец и его соединения содержатся в пределах ПДК. Условия труда – допустимые.

6)  Действующие электроустановки, то есть воздействие электрического поля. Оценка здесь производится на основании двух параметров: уровня напряженности (Е) и продолжительности воздействия (Т). При уровне напряженности 5 кВ/м рабочий может находится в поле 8 часов. Уровень напряженности на предприятии составляет примерно 10 кВ/м, значит, пребывание в персонала в электрическом поле не должно превышать трех часов без средств индивидуальной защиты.

Так же на работоспособность влияют параметры микроклимата. В производственной зоне параметры микроклимата соответствуют оптимальным для проведения тяжелых работ (с большими энергозатратами). Т.е. температура помещения находится в интервале 18–21°С, влажность воздуха не превышает 60%.

 

4.3. Выбор, обоснование и расчет эффективности проектируемых мер по нормализации условий труда

ООО «ГаммаОптТорг», находится под жестким контролем различных государственных структур. Контроль за безопасностью труда ведется особенно тщательно. Постоянно проводится аттестация рабочих мест и замер предельно допустимых уровней (концентраций) производственных факторов, негативно влияющих на здоровье работников. На предприятии давно разработана система мероприятий по нормализации условий труда, потому для ООО «ГаммаОптТорг» наиболее важным является поддержание работы этой системы и ее совершенствование, применение новых технологий в этой области. Мероприятия по нормализации условий труда включают в себя следующие:

1)  Для уменьшения степени влияния производственного шума на здоровье рабочих используется защита временем, т.е. регламентированные перерывы до и после обеда, составляющие 5 мин., а так же противошумы, такие как многоразовые вкладыши и шлемы. Эффективность вкладышей – 15 дБА, а шлемов – 19 дБА.

2)  Для защиты от производственной вибрации используются амортизирующие сидения, использование средств поглощения вибрации. Проектируемой мерой здесь могло бы стать применение технологических процессов, оборудования и оснастки, не создающих высокие уровни шума и вибрации, однако закупка нового оборудования – мероприятие дорогостоящее, поэтому предприятию на данный момент выгоднее использовать существующие методы защиты.

3)  Для защиты от вредных веществ, находящихся в воздухе, а так же минеральной пыли, ультрафиолетовых излучений используются средства индивидуальной защиты, такие как: специальная одежда и средства защиты лица и рук от излучения, специальные очки, защитные лицевые щитки (для электогазосварщиков), респираторы. Для контроля уровней предельной концентрации содержащихся в рабочей зоне вредных веществ проводятся замеры (не реже одного раза в год).

4)  Помимо прочих методов проводится ежегодный медицинский осмотр рабочих, инструктажи по технике безопасности. За работу во вредных и тяжелых условиях труда работники получают определенные надбавки, возможность бесплатного медицинского обслуживания и лечения профессиональных заболеваний.

Экономическое значение обеспечения биофизической совместимости работника и производственной среды состоит в:

1)  Повышении производительности труда за счет:

– увеличения работоспособности за счет улучшения условий труда. Ведь при температуре воздуха на рабочих местах 26-30°С работоспособность человека составляет всего 20-50% ее уровня при температуре 18°С, а при неудовлетворительном освещении (в 2-4 раза ниже нормы) производительность труда снижается на 4-8%;

– предупреждения утомления, так как всякое отклонение условий труда на рабочих местах от санитарно-гигиенических нормативов заставляет организм человека дополнительно тратить энергию для оказания противодействия неблагоприятному воздействию вредных производственных факторов. Так, например, при интенсивности шума на рабочем месте 90 дБА рабочий в среднем затрачивает на 20% больше физических усилий и нервно-психологических нагрузок для того, чтобы сохранить выработку, которую он обеспечивает при интенсивности шума 70 дБА.

2)  Увеличение фонда рабочего времени, получаемого за счет сокращения целодневных потерь из-за неявки на работу в результате производственной травмы или заболевания. Условия труда существенно влияют не только на профессиональную заболеваемость, но и на возникновение и длительность общих заболеваний. 25-30% общих заболеваний на производстве связано с неблагоприятными условиями труда. Результаты исследований НИИ труда свидетельствуют о том, что превышение допустимой температуры воздуха в рабочей зоне производственных помещений на 1°С сопровождается увеличением потерь рабочего времени из-за сердечнососудистых заболеваний в среднем на 4,1 дня в расчете на 100 рабочих, а превышение допустимого уровня шума на рабочем месте на 10–20 дБ увеличивает длительность временной нетрудоспособности по той же причине в среднем на 2,7 дня на 100 работающих.

3)  Экономия расходов на льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда.

4)  Снижение затрат из-за текучести кадров по условиям труда, так как текучесть рабочей силы наносит существенный ущерб предприятиям, ведь увольняющийся работник некоторый период времени работает с пониженной.

5)  Производительностью, принимаемый вместо него новый рабочий требует производственного обучения. Процесс увольнения и найма также сопровождается определенными затратами денежных средств.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление любым предприятием – это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или так и остаются не достигнутыми цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Цель дипломного проекта состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей на ООО «ГаммаОптТорг» системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.

Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были рассмотрены основные классические теории мотивации, существующие на данный момент: содержательные и процессуальные теории мотивации, а также недавно возникшие теории. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ данной концепции наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Одна из самых интересных недавно возникших теорий – система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, базирующаяся на гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий (упор на материальные стимулы для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).

В аналитическом разделе нами был сделан анализ хозяйственной деятельности ООО «ГаммаОптТорг», который показал, что несмотря на достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции, увеличение прибыли от реализации и чистой прибыли, финансово-экономическое положение ООО «ГаммаОптТорг» является неустойчивым в связи с недостатком собственных оборотных средств и наличием значительной кредиторской задолженности, однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает нормативного значения. Так же была проанализирована существующая на предприятии система мотивации персонала. Нами был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники предприятия. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации:

1)  Не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;

2)  Не учитывают нематериальные потребности людей;

3)  На предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;

4)  Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.

5)  Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

6)  Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством.

В проектной части мы проанализировали результаты мотивационного теста Герцберга для руководителей, специалистов и служащих, а так же опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов» для рабочих. На основе представленных результатов опроса мы предложили следующие направления совершенствования:

1)  Совершенствование системы оплаты труда. Предложенная нами система учитывает не только стоимость рабочей силы, но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий мы предложили варианты повышения тарифной ставки (оклада) работающих, действующих в период от аттестации до аттестации (то есть год), а так же варианты ежемесячных дополнительных выплат за достижение определенных результатов (результирующие выплаты). Кроме того нами была предложена система участия каждого работника в прибыли организации, что призвано повысить заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.

2)  Использование дополнительных методов стимулирования, таких как создание сберегательных фондов для работников организации, а так же ассоциация выплаты льготных кредитов. Причем сберегательные фонды и будут основой ассоциации выплаты льготных кредитов.

3)  Использование методов направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества (в том числе и особо важные для них) будут учтены и замечены.

4)  Были предложены идеи по поводу создания и развития организационной культуры (в частности – возрождение традиций проведения организационных мероприятий, праздников), технике урегулирования конфликтов и создания благоприятного климата в организации, чего им не хватает на данный момент.

5)  Был предложен набор методов, позволяющих учитывать нематериальные потребности людей, а так же помогающие их реализовать. Так для руководителей такими методами могут стать: значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки), использование служебного автомобиля, именные канцелярские принадлежности; для специалистов и служащих – право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого, непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение), право семейной занятости, конкурс «Лучший работник компании», возможность учиться и работать, оплата обучения; для рабочих – право прямого обращения к начальству, торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований), экскурсии и поездки для рабочих и их семей, оплата проезда в общественном транспорте, помощь в трудоустройстве супруга(и).

6)  Была обоснована необходимость наличия квалифицированных специалистов для внедрения и поддержания работы системы, которые будут заниматься данными вопросами. Мы предложили выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания, но им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой.

7)  В области охраны труда, поскольку система мероприятий по нормализации условий труда грамотно разработана, для ООО «ГаммаОптТорг» наиболее важным является поддержание работы этой системы и ее совершенствование. Применение новых технологий в этой области было бы желательно, но на данный момент на это нет средств.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8%, росту чистой прибыли на 38,66%, что составляет 1303,72 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации.
2. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» (принят ГД ФС РФ 06.07.2007). // «Собрание законодательства РФ», 30.07.2007, № 31, ст. 4006.
3. Федеральный закон РФ от 08.02.1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями и дополнениями).
4. Полный сборник кодексов Российской Федерации. М.: ЭКСМО-Пресс,- 2010. — 1424 с.
5. Трудовое законодательство. Сборник нормативных актов.
6. Трудовой кодекс Российской Федерации.
7. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления, стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям /М.Д. Аистова. М.: Альпина Паблишер, 2012. — 287 с.
8. Алехина, О. Управление преобразованиями: помощь организациям в приобретении новых способностей /О.Алехина//Менеджмент сегодня,- 2014.-№5.- С. 43-46.
9. Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями/В .Б. Бычин.-М.: ИНФОРМ-ЗНАНИЕ.-2009.- 400 с.
10. Вэттен, Д.А. Развитие навыков менеджмента/Д.А. Вэттен, К.С. Камерон. СПб.: Нева, 2012. — 299 с.
11. Гончаренко, В.И. Основы менеджмента/В. И. Гончаренко, С.И. Кондратьева, Д.П. Копейкин. М.: Дашков и К, 2009. — 225 с.
12. Грачев, A.A. Организационная среда и реализация жизненных ориентаций работника/А.А. Грачев//Психологический журнал. 2009. — Т.30. -№3. — С. 23-28.
13. Дак, Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований/Дж.Д. Дак. М.: Альпина Паблишер, 2012. -320 с.
14. Данько, Т.П. Управление маркетингом/Т.П. Данько. М.: ИНФРА-М, 2009.-280 с.
15. Касимовский, Е.В. Трудовые ресурсы: формирование и использование /Е.В. Касимовский. М.: Экономика, 2011. — 210 с.
16. Кацва, A.M. Социально-трудовые конфликты в современной России. Истоки, проблемы и особенности /A.M. Кацва. СПб.: Летний сад, 2012 — 198 с.
17. Кашепов, A.A. Рынок труда: проблемы и решения/А.А. Кашепов, С.С. Сулашкин, A.C. Молчинов. М.: Научный эксперт, 2009. — 232 с.
18. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента/Э.М. Коротков. М.: Дека, 1997. — 268 с.
19. Коттер, Джон П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации/Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн. М.: Олимп-Бизнес, 2014.-256 с.
20. Крюкова, Е. Подъем или ремиссия?/Е. Крюкова//Служба кадров и персонал.-2011.-№6.
21. Кубра, М. Управленческое консультирование. Введение в профессию/М. Кубра.- М.: Планум, 2014. 459 с.
22. Ладанов, И. Д. Обучение персонала /И.Д Ладанов//Управление персоналом.- 2010. №8. — С. 44-51.
23. Лейманн, Я.А. Управление по результатам /Я.А. Лейманн. М.: Прогресс, 2011.-356 с.
24. Лейхифф, Дж. М. Бизнес-коммуникации: стратегии и навыки/Дж. М. Лейхифф, Дж. М. Пенроуз. СПб.: Питер, 2011. — 403 с.
25. Лисин, Б.К. Инновационный шанс России /Б.К. Лисин//Инновации. -2009. №9.
26. Лонская, Д.В. Как сделать поощрение персонала ресурсом развития компании/Д.В. Лонская//Вестник отдела кадров.- 2012.- №6.
27. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала/М.И. Магура. М.: изд. ЗАО Бизнес-школа Ингел-Синтез, 2013. — 160 с.
28. Потуданская, В.Ф. Качество жизни и качество трудовой жизни как среда формирования трудового потенциала/ В.Ф. Потуданская, Д.Н. Шайкин //Экономический анализ: теория и практика. 2012. — №25(190). — С. 33-42.
29. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов/М. Портер. М.: Альфа Бизнес Брукс, 2011. — 454 с.
30. Портер, М. Международная конкуренция/ М. Портер. М.: Вильяме, 2009.- 605 с.
31. Поршнев, А.Г. Управление организацией: энциклопедический словарь /А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. М.: изд. дом ИНФРА-М, 2011.- 822 с.
32. Прошкин, Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект /Б.Г. Прошкин. Новосибирск: изд-во СОР АН, 2009. — 380 с.
33. Пул, М. Управление человеческими ресурсами /М. Пул, М. Уорнер. -СПб.: Питер, 2012.-339 с.
34. Рогов, С. Традиционные и современные функции государства/С. РоговЮКО. -2011. №8. — С.35.
35. Семенов, А.К. Основы менеджмента /А.К. Семенов, В.И. Набоков. -М.: Дашков и К, 2009. 576 с.
36. Сербиновский Б.Ю. Экономика и социология труда/Б.Ю. Сербинский, В.А. Чуланова.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 512 с.
37. Соболева, И.В. Человеческий потенциал российской экономики: проблемы сохранения и развития/ И.В. Соболева. М.: Наука, 2009. — 202 с.
38. Спивак, В.А. Современные бизнес коммуникации/ В.А. Спивак. -СПб.: Питер, 2012. — 448 с.
39. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом/Э.Е. Старобинский. -М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2011. 368 с.
40. Степанов, A.A. О формировании эффективной системы мотивации труда на предприятии/А. А. Степанов//Фундаментальные и прикладные исследования. -2009. №5. — С. 55-61.
41. Супрун, Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом/Т.П. Супрун//Менеджмент в России и за рубежом. 2013. — №5. — С. 103-112.
42. Тичи, Н. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций)/Н. Тичи, М.А. Деванна. М.: Экономика, 2010. — 295 с.
43. Форсиф, П. Развитие и обучение персонала/П. Форсиф. СПб.: Нева, 2013.-340 с.
44. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом/В.П. Чемеков. М.: Вершина, 2011. — 369 с.
45. Шекшня, С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра/С.В. Шекшня//Управление персоналом. 2012. — №6. — С. 18-24.
46. Ли Якокка. Карьера менеджера, Москва.: , Попурри, 2012. – 310 с.
47. Янов, И.Е. Развитие теории и практики менеджмента/И.Е. Янов//Фундаментальные и прикладные исследования. — 2011. №5. — С. 48-50.
48. http://kdelo.ru Кадровое дело —  практический журнал по работе с персоналом
49. http://www.hrm.ra Человеческие ресурсы России
50. http://www.rhr.ru HRMagazine —  журнал об управлении персоналом
51. http://assessment.ru Все о том, как оценивают персонал в мире
52. http://www.staff-lab.ru Эффективная оценка персонала
53. http://corpculture.ru Институт корпоративной культуры»

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---