Разработка системы мотивации персонала (на примере ООО «Сатурн»). Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Мотивационная политика как главный фактор конкурентоспособности предприятия

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.[17;с91]Мотивация предполагает и постоянное стремление к увеличению сотрудником своего профессионального и квалификационного уровня, то есть обучению.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.

Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.

Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.

Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности.

Все большее внимание специалистов сосредоточено на сущностном изменении взаимоотношений человека и организации. Доминирует понимание того, что именно человеческие ресурсы имеют наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности современной организации, а значит и её конкурентоспособности на рынке.

Развитая рыночная экономика характеризуется централизацией на справедливости вознаграждения в обмен на труд. Очевидно, что любой человек работает прежде всего в интересах получения вознаграждения – денег, которые обмениваются на необходимые ему материальные блага. Первоочередная задача эффективной системы мотивации – формирование такой системы оплаты труда, которая поощряет производительность, творчество, исполнительность и инициативу каждого сотрудника.

Объединение материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, обладающий необходимой квалификацией и профессионализмом.

Эффективную систему мотивации отличает система вознаграждения за труд, построенная с учетом следующих факторов:[18;с92]

1) характер и сложность работы;

2) роль труда отдельного сотрудника в общем результате производства;

3) эффективность труда.

Естественно, что учесть все эти факторы в формировании системы оплаты труда достаточно сложно, но в то же время необходимо. Их игнорирование и замена наиболее удобными для расчета, например, стаж, квалификация, должность, ведет к негативной деформации системы мотивации и неизбежному снижению ее эффективности.

Анализ структуры предложения вакансий на рынке различными кадровыми агентствами показывает, что около 70% составляют вакансии торгового персонала. Связано это с большой текучкой торгового персонала. В среднем от 50 до 70% торгового персонала в организации за год обновляется. Новый персонал необходимо обучать, адаптировать, вводить в курс дела и т.д. Это дополнительные расходы, и, чаще всего, далеко не маленькие. [19;с67]

Возможности же уменьшения процента обновления персонала – «текучки» практически не используется. Одна из возможностей – это удержание персонала через эффективную систему мотивации, которая в том числе ориентирует персонал на постоянный профессиональный рост, увеличение показателей деятельности, повышение прибыльности организации и, естественно, собственного дохода.

С позиции высшего топ‑менеджмента мотивация представляет собой набор конкретных инструментов и методов, позволяющих максимально соединить цели организации и персонала. Эффективность управления в высококонкурентных условиях в большой степени зависит от существующей системы мотивации в организации. В противовес этому, менеджмент большинства организаций приоритетное внимание отдает проблемам снижения издержек и максимизации прибыли, а мотивация персонала – это издержки, которые необходимо максимально сократить. Приоритет относится исключительно к целям организации (увеличение прибыли, расширение объемов производства и т.д.).

Между тем эффективная система мотивации несет ряд положительных эффектов для организации в целом:[20;с68]

1) снижение конфликтности;

2) гармонизация взаимодействия персонала;

3) повышение уровня самоорганизации;

4) повышение производительности и качества работы;

5) снижение показателей текучки персонала;

6) увеличение лояльности персонала.

Как показывает практика, эффективная система мотивации в большей степени повышает производительность организации, чем ее техническое переоснащение. Такая расстановка сил становится понятной при понимании человеческих ресурсов как основного ресурса организации.

Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития. Это позволяет сделать систему мотивации рациональным объектом инвестиций. Но, чаще всего, неграмотный менеджмент человеческих ресурсов из перспективного объекта инвестиций делает систему мотивации «черной дырой». Результат – устойчивое мнение высшего руководства российских компаний, состоящее в том, что: «Сколько не повышай зарплату персоналу, лучше от этого он работать не будет».

Современный менеджмент отличается пристальным вниманием к мотивации персонала. Некоторые компании в этих целях вводят в штат специальную единицу – менеджера по мотивации персонала.

Большинство компаний разным категориям сотрудников предлагают различные системы мотивации. Для чего персонал делится на определенные группы по категориям. Например, по должностям: менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовой персонал, обслуживающий персонал; а также по направлениям деятельности организации, структурным подразделениям, по стажу работы, по возрасту, по образованию и т. д.

Такое деление предполагает существование в рамках одной компании различных систем и форм оплаты труда, а также нематериальной мотивации.

Распространено параллельное с повышением статуса должности и стажа работы сотрудника увеличение его мотивационного пакета. Одновременно нередко бывает, что и новому сотруднику предоставляются дополнительные льготы. Чаще всего это связано с ценностью конкретного сотрудника для компании. В основном уникальная система мотивации разрабатывается для эксклюзивных специалистов, в которых существует недостаток на рынке труда.

Различие систем мотивации для персонала может быть связано не только с их большей или меньшей ценностью для компании. Основная причина различия систем мотивации заключается в уникальности потребностей персонала. Вполне естественно, что они неодинаковы и зависят от должности, специфики выполняемой работы, возраста, образования. К примеру, как показывает практика, рядовой персонал в меньшей степени, чем линейные менеджеры, заинтересован в получении большого социального пакета, предпочитая ему денежные выплаты. Акцент в мотивации молодых специалистов необходимо сделать на обучении. А сотрудники, имеющие детей, в большей степени будут заинтересованы в различных детских программах по обучению и отдыху.[21;с95]

Условием высокой эффективности системы мотивации является одновременное существование в компании нескольких систем мотивации (по должностям и отдельным сотрудникам). Большое внимание следует обратить на разработку индивидуальных мотивационных пакетов специалистов, дефицитных на рынке труда.

По причине усиления конкурентной борьбы между компаниями на рынке труда и активизации борьбы за лучших сотрудников одновременно с острой нехваткой персонала необходимой квалификации, актуализируется необходимость удержания лучшего персонала и побуждения его к профессиональному росту. Решение этих и многих других проблем возможно с использованием мотивации, повышением ее эффективности. Обычно существенного повышения эффективности мотивации можно достичь при индивидуальном подходе.

Как правило, мотивы сотрудника достаточно сложно определить. В большинстве случаев, он сам их до конца не осознает. Одновременно решающее значение в управлении персоналом имеет то, что же именно является причиной стремления или, наоборот, нежелания конкретного сотрудника работать в определенной компании или должности. Учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудника позволяет существенно повысить эффективность его работы.

Также для руководителя принципиально важно, чтобы конкретный сотрудник, пришедший в компанию, работал в ней долго и одновременно наиболее эффективно. Для достижения этой задачи необходимо понять, к чему стремится сотрудник и что именно может предложить компания. Базовый принцип эффективного управления состоит в нахождении точки соприкосновения сотрудника и компании, которая позволяет им не только оптимально сосуществовать, но станет точкой взаимного роста и развития.

Необходимо отдавать отчет при построении эффективной системы мотивации в том, что не существует плохой или хорошей системы мотивации. Для каждой компании, сотрудника и конкретного времени подходит определенный тип стимулов и системы мотивации в целом, который будет эффективен на данном промежутке времени. Существенно повышает степень эффективности системы мотивации учет индивидуальных особенностей персонала, их потребностей, а также стоящих перед компанией на данный момент целей и задач.

Например, большинство руководителей настороженно относятся к сотрудникам, преимущественно ориентированным на материальные стимулы. Так как существует риск, что сотрудник с такой мотивацией, отработав определенный промежуток времени в компании, накопив опыт, перейдет в другую в поисках более высокого уровня оплаты труда или увеличения социального пакета. При подборе HR‑менеджеры предпочитают отсеивать сотрудников с ориентацией на материальные стимулы, обосновывая это тем, что вложение в них ресурсов является неоправданным.[22;с98]

Однако если в компании система материальной мотивации привязана к конкретным результатам работы, то такой сотрудник будет наиболее эффективно работать, принося компании большую прибыль.

Среди HR‑менеджеров достаточно распространено мнение, состоящее в том, что идеальная мотивация сотрудника, когда он ориентирован на развитие собственного расширения круга должностных обязанностей. Сотрудник с подобной мотивационной ориентацией наиболее предпочтителен для руководителя. Он стремится выполнять свои обязанности в соответствии с высокими стандартами качества. Обычно не учитывается, что он может достаточно быстро заскучать в условиях выполнения монотонной и повторяющейся работы. Основной демотивирующий фактор для них – отсутствие реальных перспектив профессионального и карьерного роста. Чаще всего им требуется большая свобода в своей работе. Далеко не каждый руководитель может обеспечить высокий уровень мотивации таких сотрудников, активный карьерный рост.

Руководителю, ориентированному на стабильность и выполнение монотонной работы, более всего подойдет сотрудник, для которого приоритетна стабильность. Они будут максимально привержены компании и высоко ценить взаимоотношения в коллективе. Основное их достоинство состоит в том, что они могут без снижения степени мотивации выполнять монотонную работу длительное время. При выполнении работы, где требуется высокая степень самостоятельности, креативности, а также оперативности и выполнения неординарной работы, такие сотрудники не покажут своей эффективности.

Чаще всего мотивация напрямую зависит от возраста или позиции сотрудника в служебной иерархии. Сотрудники, занимающие относительно высокие должностные позиции, в большинстве своем воспринимают компанию как собственное детище.Они мотивированы в своей работе не столько материальными стимулами, сколько приверженностью компании. Другой вариант их мотивации – возможность самореализации через работу к компании. Сотрудников с такими мотивационными ориентациями отличает высокий уровень ответственности и самостоятельность в работе. Они будут эффективны для работы, связанной с самостоятельностью, неординарным подходом. Для работы с такими сотрудниками необходимо поддерживать в них высокий уровень вовлеченности и предоставлять возможность на принятие управленческих решений.[23;с81]

Как показывает практика, сотрудники, ориентированные на материальные, профессиональные или карьерные достижения, наиболее результативны по сравнению с сотрудниками, нацеленными на избегание нестандартных задач, рутины, переработок и т. д. Так как для сотрудника с мотивацией избегания необходима отлаженная система санкций и контроля. Дополнительная сложность по управлению им будет состоять и в том, что он не готов брать на себя ответственность, выходящую за пределы его должностных обязанностей. Применительно к ним не будет эффективна мотивация профессиональным или карьерным ростом. Управлять таким сотрудником можно только через четкую постановку целей и задач, систему санкций и контроля.

При определении доминирующих у конкретного сотрудника мотивов важно не ошибиться. Сотрудник может придерживаться тактики избегания в ответ на неудовлетворительные условия труда или различные стрессовые ситуации. Чаще всего стратегия избегания это реакция на условия работы. Своеобразный бойкот со стороны сотрудника.

Естественно, у всех компаний имеются различные ресурсы для мотивации персонала. К примеру, крупные компании могут использовать мотивационный стимул – престижность, возможность для сотрудника приобрести богатый опыт. Большой мотивационный ресурс для них имеет существующая система обучения.

В небольших компаниях на большой объем ресурсов мотивации рассчитывать нельзя. Для них оптимальна мотивация персонала на многопрофильность работы, стабильность. Основное достоинство небольших компаний состоит в том, что для персонала здесь можно создать семейную атмосферу, где каждый сотрудник вовлечен в обсуждение ключевых проблем. Небольшая общая численность персонала позволяет применить индивидуальный подход к каждому сотруднику, в том числе и в его мотивации. Обычно при эффективной мотивации в подобных компаниях персонал работает достаточно длительное время.[24;83]

Оптимально, когда руководитель может в мотивации персонала использовать индивидуальный подход, изменять ее в зависимости от того, какие именно мотивы доминируют у конкретного сотрудника.

Распространенная ошибка руководителей состоит в том, что они привыкли полагать, что сотрудник работает исключительно для того, чтобы затрачивать усилия, уставать, терпеть, избегать трудностей, мучиться от существующих условий труда и естественно проявлять всю свою находчивость для того, чтобы избежать гнева руководителя. А за все это два раза в месяц получать компенсацию – зарплату.

Приступая к построению эффективной системы, необходимо пересмотреть ключевые основы процесса управления. В первую очередь нужно создать условия для удовлетворения потребностей персонала. Изменить подход к управлению персоналом с процесса по производству продукции на процесс по реализации потребностей персонала.

Непререкаемая аксиома современного бизнеса – наиболее жизнеспособны компании, персонал которых представляет собой сплоченную команду профессионалов. Однако сотрудников именно с такой структурой мотивации практически не существует. Единственный выход состоит в том, что воспитать их, заразить их рабочей атмосферой сплоченного коллектива и центральной идеей производства жизненно необходимой для клиентов продукции, апеллируя к его высокой квалификации и профессионализму персонала, предоставляя каждому сотруднику максимально широкий круг полномочий для принятия самостоятельных решений. [25;с43]

Для достижения этого руководителю в первую очередь необходимо понимать ключевые потребности и управлять коллективом так, чтобы каждый сотрудник мог их максимально удовлетворить.

Вывод:

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.

Объединение материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, обладающий необходимой квалификацией и профессионализмом.

Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «САТУРН»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Сатурн»

Общество с ограниченной ответственностью «Сатурн», является коммерческой организацией, образованной в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», на основании решения общего собрания Учредителей.

«Сатурн» — фабрика по производству межкомнатных дверей, Москва — ведет свою историю с 1996 года. Приоритетным направлением деятельности компании является производство и продажа входных дверей, межкомнатных моделей, лестниц, арок из элитных пород древесины (бук, ольха и дуб массив).

Производство деревянных дверей, лестниц и арок обеспечено наилучшими условиями: большими рабочими площадями, сырьем высокого сорта, качественной химией. Наше фирменное производство межкомнатных дверей в Москве базируется на материалах только известных и лидирующих на мировом рынке производителей.

Производство деревянных дверей является не единственным направлением деятельности компании «Сатурн». Мы имеем собственный салон дверей в выставочном комплексе. В нем представлены лучшие образцы нашей работы по производству деревянных межкомнатных дверей, готовые изделия из ольхи, бука и дуба. Вы можете ознакомиться с полным спектром нашей продукции: деревянные межкомнатные двери производства России (Москва) из массива дуба, бука и ольхи, лестницы, элитные двери от производителей, двери нестандартных размеров и форм. Весь ассортимент отличает высокое качество и шикарный внешний вид. Деревянные окна, двери, лестницы, выполненные в одном дизайнерском решении, великолепно смотрятся в комплекте.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:[26]

• оптово-розничная торговля;
• обработка древесины и производство изделий из дерева;
• производство готовых металлических изделий;
• осуществление строительных, монтажных, пусконаладочных и отделочных работ, разработка проектно-сметной документации на проведение этих работ, вспомогательной технической документации и ее реализация;
• проектирование и строительство зданий и сооружений;
• производство строительных, реставрационных, монтажных, наладочных и ремонтных работ, включая проектные услуги, производство строительных материалов, промышленный и строительный дизайн, инжиниринговые услуги;
• производство продукции производственно-технического назначения;
• выполнение договоров поручений и управления;
• осуществление иной деятельности не противоречащей действующему законодательству.

Деятельность Общества не ограничиваются вышеназванными видами. Общество имеет гражданские права и несет обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным законодательством.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых перечислен в законодательных актах РФ, Общество имеет право заниматься только после получения соответствующей лицензии или разрешения. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством Российской Федерации и Уставом.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «Сатурн», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «Сатурн» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Начальник производства ответственен за весь производственный процесс ООО «Сатурн». Ему подчиняются рабочие двух производственных цехов – цеха заготовки и цеха сборки.

Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Главным проводником кадровой политики в обществе является служба персонала.

Организационная структура является рациональной, так как содержит все необходимые структуры и имеет вертикальную подчиненность.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Цель действующей организационной структуры :

• Разделение труда;
• Определение задач и обязанностей работников;
• Определение ролей и взаимоотношений

Главной задачей организационной структуры является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство распределило среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Требования, которым отвечает действующая организационная структура:

• Способность отражать содержание деятельности организации, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;
• Гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;
• Минимизация числа звеньев и количества персонала;
• Высокий уровень профессионализма сотрудников;
• Минимизация издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

Для определения насколько эффективно работает ООО «Сатурн» обратимся к финансовым результатам деятельности и проанализируем их за два предыдущих года.

В Таблице 2.1 приведены основные финансово — экономические показатели деятельности ООО «Сатурн».

Таблица 2.1. Финансово-экономические показатели деятельности за 2011-2012гг[27]

 

Из данных таблицы 2.1 следует:

1. По сравнению с 2011 годом в 2012 году увеличился объем реализации на 31.1 % и составил 886815,4 тысруб, произошел рост цен на оказываемые услуги, при этом увеличение объема произошло за счет увеличения численности персонала на 6 человек. Фактор роста численности привел к увеличению роста объема реализации в натуральном выражении.
2. Среднегодовая заработная плата работников возросла по сравнении с 2011 г на 11% темп роста увеличения среднегодовой заработной платы.
3. Удалось снизить затраты на 1 рубль реализации на 1,5 % и затраты на 1 рубль реализации в 2012 г составили 72 коп.
4. Себестоимость в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась с 575 231,6 до 638507,1 руб. на размер себестоимости в большой степени влияет размер произведенных затрат –оплата коммунальных услуг, увеличение фонда оплаты труда, содержание техники и др.
5. Прибыль увеличилась на 11 %. Этот показатель свидетельствует, что управление производством производится эффективно. Это подтверждает и рост рентабельности деятельности на 2 % соответственно. При этом роста рентабельности продаж не произошло.

Финансовые показатели свидетельствуют об эффективной деятельности организации. Но её обеспечивают люди, которые составляют кадры организации, рассмотрим их подробнее.

В настоящее время поставщиками материалов для изготовления фасадов мебели являются четыре фирмы Австрии и Германии.

«Cатурн» может предложить потребителю порядка 7 систем раздвижных дверей для шкафов купе от эконом-класса, до класса LUX; межкомнатные перегородки представлены 4 системами дверей. И 6 систем распашных МДФ фасадов, от самых простых, покрытых ламинатом, до эксклюзивных, при производстве которых, используется шпон, ручная обработка рамки и декоративные отделки различных стилей. К формированию ассортиментной политики компания подходит с универсальным взглядом. Варианты фасадов представлены во всех ценовых диапазонах и работа осуществляется с различными категориями потребителей.

Принципиально ассортимент компании можно разделить на:

— привлеченный

• Единственный представитель в РФ французского производителя раздвижных дверей COULIDOOR (Жаде, Рубис);

— собственный

• Весь ассортимент распашных фасадов (Элеганс, Рома, Старая Франция, Канталь, Пуатье, Дижон);
• 5 систем дверей для шкафов-купе (Перл, Версаль-Люкс, Версаль-Колор, Шатон, Сафир).
• 4 системы межкомнатных перегородок (Версон-шпон, Версон-алюминий, Версон-Люкс, Версон-Люкс Шпон).

Основа ассортимента — фасады собственного производства.

Наблюдается тенденция приверженности к натуральным материалам. Т.к. реализация всех систем дверей, покрытых натуральным шпоном, в 2012 году возросла.

Рассмотрим, насколько изменение продаж ООО «Сатурн» за последние три года соответствуют общим тенденциям развития рынка, какие предлагаемые ООО «Сатурн» наиболее популярны у покупателей (рис.2.2)

Из представленных данных следует, что наибольшие продажи от продаж в год приходится на фасады собственного производства, это закономерно, так как это наиболее демократичные товары, вторым товаром по объему товарооборота являются распашные двери, на которые в продажах приходится до 24% объема, следующим по объему продаж являются раздвижные двери, на них в общем товарообороте приходится от 11 до 14% в год. Совсем малый процент, всего 5,9% добавляют к товарообороту двери шкафов-купе, в пределах 2% приходится на двери межкомнатные. Таким образом, в целом объемы продаж увеличиваются, но по удельному весу в общем объеме продаж в денежном выражении происходят изменения. Снижается доля продаж фасадов собственного производства, при этом увеличивается доля продаж дверей распашных и дверей для шкафов-купе

Ценовая политика не гибкая. В настоящее время предприятие своим основным потребителям предоставляет скидку при заказе в первый раз на сумму свыше 500000 руб. Тогда выдается дисконтная карта, на которой осуществляется накопление скидок. Так же есть скидки под Новый год и 8 марта.

Рекламная составляющая представлена только публикациями в журнале « 7 дней» и редким участием в работах по переустройству квартир на телеканале НТВ «Квартирный вопрос».

Основными конкурентами ООО «Сатурн» на рынке г. Москвы компания считает несколько фирм, характеристики которых приведены ниже:

Основными конкурентами «Сатурн» являются такие компании, как «Mr.Doors» и «ALDO», а так же неяркий конкурент, компания «KOMANDOR».

Сравнительный анализ конкурентов по группам основных критериев:

Структура компании. ООО «Сатурн» проигрывает конкурентам по «текучести» кадров, отсутствие отдела маркетинга. В то же время в отделе закупок и отделе продаж отсутствует большое количество начальников и управляющих, как это присутствует в др. компаниях, что способствует более быстрому принятию решении и благотворно влияет на сроки поставок, закупок и т.д.

Привлеченные брэнды. По этому показателю, АЛЬДО, Mr.Doors и VERSAL находятся на равных. Хотя ООО «Сатурн» отличается завидным постоянством. В то время, как в других компаниях имеется тенденция частой смены привлеченных брэндов, что отрицательно сказывается на сроках и качестве.

Система дистрибьюции. По критерию количество филиалов – ООО «Сатурн» имеет явное отставание от Mr.Doors. В то же время в салонах кампании работают более профессиональные менеджеры., так как это не просто люди, нанятые по объявлению, а зачастую, имеющие дизайнерское либо архитекторское образование. По критерию «Охват регионов» — «Сатурн» имеет преимущества, только лишь перед фирмой АЛЬДО, т.к. охватывает больше регионов России. Однако с фирмой Mr.Doors, «Сатурн» находится на равных позициях.

Качество обслуживания клиентов. По этому критерию ООО «Сатурн» имеет несколько преимуществ, т.к. практически во всех салонах кампании имеется дизайнер, либо консультант, окончивший дизайнерские курсы. При монтаже никаких распиловочных работ не ведется дома у клиента, т.е. качественная службы замерщиков. Возможность осуществлять замеры и монтажи — круглосуточно. Но имеется один недостаток по сравнению с Mr.Doors — это отдел доставки. У ООО «Сатурн» наблюдаются явные проблемы с транспортом. У АЛЬДО то же есть незначительные затруднения с отделом доставки.

Методы стимулирования сбыта. Методы стимулирования сбыта в области проведения программ для клиентов и торговых представителей находятся у всех компаний практически на одном уровне с небольшими вариациями. Система мотивации персонала также практически идентична: окладная составляющая, % от продаж и премия за выполнение плана. Процентная составляющая меняется в зависимости от объема продаж менеджера.

PR-активность. По критерию «Выставки» ООО «Сатурн» находимся на достаточно высоком уровне. А в остальном компания довольно пассивна. Минимальная реклама в СМИ (журнал «7дней», программа «квартирный вопрос»).

Таким образом, ключевыми факторами успеха компании на рынке являются: привлеченные брэнды, система дистрибьюции, качество обслуживания клиентов.

По результатам анализа мы определяем сильные и слабые стороны компании относительно конкурентов

Сильные стороны – те характеристики, которые лучше, чем у конкурентов

Слабые стороны – те характеристики, которые ниже, чем у конкурентов

Схожие критерии в расчет не берутся.

Таблица 2.2. SWOT-анализ

 

Учитывая все параметры оценки в комплексе, можно сделать вывод, что основным конкурентом для ООО «Сатурн» является фирма Mr.Doors. Компания Mr.Doors позиционирует себя больше как компания доступная для людей с разным достатком.

Возвращаясь к анализу конкурентоспособности «Сатурн» можно заключить, что мебельное производство имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент, месторасположение, режим работы, интерьер торгового зала, конструкция здания. Однако сильный урон конкурентной позиции, а, следовательно, ее конкурентоспособности, наносят медленное обслуживание покупателей. Устранение отмеченных слабых сторон предусматривает разработку мероприятий, направленных на улучшение продвижения товаров ООО «Сатурн», в том числе снижение текучести за счет совершенствования методов мотивации персонала.

---

Страницы:   1   2   3   4

---