Разработка системы мотивации персонала (на примере ООО «Сатурн»). Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «САТУРН»

3.1. Программа обучения для профессионального развития работников

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым потенциалом в каждого предприятия в отдельности.

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации.[38] Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков.[39] С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в «Сатурн», разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с этой, а не какой-либо другой организацией.

Программа обучения персонала ООО«Сатурн» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

• Формирование целей и определение приоритетов.
• Определение потребности в обучении.
• Разработка плана развития персонала.
• Формирование бюджета.
• Реализация плана развития персонала.
• Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в ООО«Сатурн» определены следующие цели обучения:[40]

• Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
• Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.
• Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
• Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
• Подготовка перспективного резерва.

Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ООО «Сатурн»собираются пожелания на тематику обучения, и желаемый график обучения.

Формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам.[41]Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу.

Из-за достаточно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и перспективных сотрудников в резерв руководителям. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов.[42] Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Cатурн» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается Правлением ООО«Сатурн».

В ООО «Сатурн».

предлагается следующая приоритетность обучения:

1 очередь: пред аттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;

2 очередь: обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;

3 очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;

4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В ООО предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала:

В ООО «Сатурн»,предлагаются следующие типы программ обучения:

— краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

— долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала:

Таблица 3.1. Виды обучения кадров по категориям управления

 

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Бизнес-план утверждается учредителем Общества.

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями Общества.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках утвержденного бюджета.

В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, принимается генеральным директором

В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

— наличие средств в бюджете Общества;

— целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;

— качество учебной программы.

Направление работников на обучение предлагается проводить с помощью отбора. Отбор должен проводится на основе критериев приверженности работника компании.

При отборе должны учитываться:

— стаж работы на предприятии

— отсутствие прогулов и нарушений трудового распорядка дня

— отношения к труду

— отношение в коллективе

— перспективность работника

— возможность к обучению

— возраст

— творческое мышление.

Оценку приверженности организации каждого из работников, направляемых на обучение будет производить непосредственный руководитель с работником службы кадров.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества заключаются ученические договоры, который является дополнительным к трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора Общества.

В «Сатурн»предлагается установить следующий порядок направления на обучение производственных рабочих. Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет необходимой специальности или не была сформирована учебная группа.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования ООО «Сатурн» с учетом действующих нормативных документов, предлагается установить периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Необходимым условием обучения является обязанности работников. Сотрудник, направленный ООО«Сатурн» на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6)отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Таблица 3.2. Установленные периоды отработки после обучения

 

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ООО «Сатурн»ранее истечения периода отработки, он возмещает ООО «Сатурн»сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться службой кадров ООО«Сатурн».

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы кадров, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:[43;с287]

• фамилия, имя, отчество;
• возраст;
• уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
• специальность по образованию;
• работа и обучение до поступления в ООО«Сатурн»;
• должность и характер работы в ООО«Сатурн»;
• характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО«Сатурн»;
• нахождение в резерве на выдвижение;
• личные пожелания в области профессионального роста;
• рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

3.2. Внедрение системы управления развитием индивидуальной карьеры

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.[44;с136]

Первое, что необходимо сделать в «Сатурн» для начала карьерного индивидуального строительства, это – внести в служебную инструкцию менеджера службы кадров обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеро-строительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц ООО «Сатурн».

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Таблица 3.3. Постановка личных конечных целей карьеры[45]

 

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше,чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.1.

Консультация со стороны руководителя обычно является ча­стью оценки исполнения обязанностей работником. Характер­ной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только по­нять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планиро­ванию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможно­стях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно име­ют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Что касается информированности работников о вакансиях в компании.то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

1. сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;
2. информация должна даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;
3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;
4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;
5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;
6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему — и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры — но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное — о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навы­ков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успе­ха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров.[47] Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления совре­менной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее зна­чение профессионального обучения для организации и значитель­ное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотруд­ников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации — ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший — уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали себя как неэффективные.[48]

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения.[49]

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием опреде­ляется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z,

Где P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных работников

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z — затраты на обучение одного работника.

Для «Сатурна» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 2- 3 сотрудника. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 25 сотрудникам (т.е. N= 25).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000 руб (Z=5000).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 100 000 (V= 100 000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*25*100 000*3/4 – 3*5000 =3 735 000

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит 3 735 тыс. руб

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Цель внедряемых мероприятий – повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Определить затраты на обучение до тех пор, пока не будет определен круг обучаемых и выбраны программы обучения сложно, поэтому предлагается определить бюджет обучения на год и определять количество обученных и программы в зависимости от бюджета обучения. Предполагаем, что в год на обучение 25 сотрудников необходимо : 25 х 8 000 р = 200 т р.

Денежные средства на внедрение мотивационного механизма — помощь в карьерном развитии определены в Таблице 3.3

Таблица 3.3. Затраты на внедрение проектных мероприятий

 

Рассмотрим как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда, вследствие чего выручка от реализации товаров увеличится на 5%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции.

Таблица 3.4. Прогнозные финансовые показатели деятельности на будущий период с учетом внедрения мероприятий, направленных на улучшение мотивированности персонала к труду

 

Для подсчетов в таблице 3.4 использован метод аналогий. Полученные результаты свидетельствуют, что при увеличении выручки от продажи услуг вследствие повышения мотивированности сотрудников на 5%, прибыль предприятия от реализации увеличится на 12,4 млн руб.

Иными словами – предложенные мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы к практическому применению.

Одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития, – это более высокая готовность работников к поддержке и проведению организационных изменений. В условиях нарастающего темпа изменений во внешней среде ни одна организация не может эффективно работать и сохранять высокую конкурентоспособность, если будет лишь старательно из года в год воспроизводить свои подходы к делу, которые были успешными ранее. Быстрое и успешное проведение изменений в различных сферах деятельности компании, позволяющие ей наилучшим образом ответить на вызовы времени, обеспечивается одновременным решением задач обучения персонала и повышения уровня его мотивации. Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые в компании используются для проведения изменений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.

Объединение материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, обладающий необходимой квалификацией и профессионализмом.

Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития.

Объектом анализа стало предприятие ООО«Сатурн».

Целью деятельности ООО«Сатурн» является удовлетворение спроса населения на услуги и получение прибыли. Управление ООО«Сатурн» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией.предприятие имеет стабильный положительный экономический результат своей деятельности, производство рентабельно.

Анализ системы управления показал, что в организации существует повышенный оборот кадров, за два года уволилось из ООО «Сатурн» 25% работников, чаще всего причиной увольнения стала причина – отсутствие возможности профессионального развития и возможности карьерного роста.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ООО «Сатурн», результаты его следующие:

• больше всего работников мотивирует: заработная плата и профессиональное развитие
• большинство работников считают уровень оплаты соответствующим объему выполняемой ими работы.
• наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение и карьеростроительство.
• Большинство работников не согласились с тем, что они имеют возможности для развития личных профессиональных навыков.

Таким образом, отвечая ожиданиям сотрудников для усиления мотивации ООО «Сатурн» необходимо :

— разработать программу профессионального развития

— предоставить возможность для развития карьеры.

В третьей главе работы разработаны мотивационные мероприятия, отвечающие ожиданиям персонала.

Предложена Программа обучения и развития кадров. Предлагаемая программа исходит из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Предлагаемая программа развития кадров исходит из задачи предприятия получить высококвалифицированный   персонал, способный работать на новой сложной технике, использовать современные технологии строительства. Предлагаемая программа должна охватить все категории работающих. При этом весь персонал делится по приоритетности обучения в зависимости от способностей, личной перспективы, необходимости овладения новой технологией или техникой, а также в качестве поощрения. Предлагается использовать две формы обучения – с отрывом и без отрыва от производства. Рабочее время , затраченное на обучение предлагается 100% компенсировать за счет фонда оплаты труда. Также программа развития предлагает критерии для отбора работников на обучение, который учитывает степень мотивированности. Личный потенциал, вероятность вышестоящей вакансии для обучаемого, творческие способности и возраст. Программа предусматривает обязательность отработки в ООО «Сатурн» от 6 мес до 2,5 лет после прохождения обучения. Программа предполагает создание базы данных по каждому сотруднику в виде «Паспорта подготовки специалиста».

Программа обучения поможет осуществлению другого мотивационного. Предлагаемого для внедрения в ООО «Сатурн» — индивидуального карьеростроительства.

Средней возраст работников 43 года, многие из них хотят и могут построить карьеру в рамках предприятия, имеющего достаточно разветвленную структуру много уровней управления.

Мероприятия по карьерному росту предполагают постоянное консультирование сотрудников о вакансиях и индивидуальных возможностях, предлагается разработка личных конечных целей карьеры для каждого. Будут определены требования для каждой должности, которые помогут специалистам лучше понять требования и правильно идти к цели.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополнительным стимулом к производительному труду.

Учитывая результаты расчетов эффективности от внедрения предложенных мероприятий, который выражается в увеличении прибыли предприятии на 15%, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

Одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития, – это более высокая готовность работников к поддержке и проведению организационных изменений. В условиях нарастающего темпа изменений во внешней среде ни одна организация не может эффективно работать и сохранять высокую конкурентоспособность, если будет лишь старательно из года в год воспроизводить свои подходы к делу, которые были успешными ранее. Быстрое и успешное проведение изменений в различных сферах деятельности компании, позволяющие ей наилучшим образом ответить на вызовы времени, обеспечивается одновременным решением задач обучения персонала и повышения уровня его мотивации. Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые в компании используются для проведения изменений.

Таким образом, в работе предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности — повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Литературные источники

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2010
2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М : 2008
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: Гамма, 2010
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2009
5. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. М: Дашков и К, 2009
6. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М:Юриспруденция, 2009
7. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Март, 2009
8. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика – СПб.: Питер, 2010
9. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ.ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2009
10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация труда. М : Альфа-пресс. 2011
11. Пугачев В.П., Батоврина Е.В., Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности. М:Гардарики, 2009
12. Петровский М. Эффективные методы обучения персонала// Кадры предприятия, № 2,2011
13. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. – М.: ЮНИТИ, 2010
14. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2010
15. Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. М: ЛитРес, 2011
16. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. М., Риор, 2011
17. Управление персоналом. Учебное пособие под ред. Михайлиной Г.И. , М:Дашков и К, 2010
18. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2010
19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2010
20. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления ( пер с анг) М:АСТ, 2010
21. Цыпкин ЮА. Управление персоналом: Учеб. пособие для ву­зов. —М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2010
22. Шапиро С.А. Эффективная мотивация М: ГроссМедиа, 2010
23. Чеховский И.А. Управление персоналом, СПб: Вектор, 2010

Материалы периодический печати

24. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2009.- № 1
25. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2010
26. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом, № 7, 2009

Документы управления ООО «САТУРН»

27. Данные службы персонала ООО «Сатурн»
28. Данные финансовой отчетности ООО «Сатурн»
29. Данные опроса сотрудников ООО «Сатурн»
30. Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в ООО «Сатурн», утв. Ген. Директором 12.10.2009
31. Положение о применении надбавок к должностным окладам служащих ООО «Сатурн», утв. Ген. директором 13.04.2009 г
32. Устав ООО «Сатурн» от 01.10.2005

---

Страницы:   1   2   3   4

---