Разработка и внедрение системы развития персонала организации. Часть 2.

---

Страница:   1   2   3   4

---

1.6. Оценка положения организации по методикам стратегического менеджмента

Матрица Мак — Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности  получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора.

Оценка привлекательности и относительные преимущества на рынке проводились экспертами Удмуртской птицефабрики. В составе комиссии было 3 человека и их занимаемые должности – бухгалтера.

Далее дадим оценку привлекательности по критериям и относительные преимущества на рынке и  представим в таблицах 14 и 15 соответственно.

Таблица 14 – Оценка привлекательности

Таблица 15 — Относительные преимущества на рынке

По итоговым данным в таблицах строится матрица Мак – Кинси. Затем выбирается поле, где пересекаются значение, это и будет выводом. Рассмотрим на рисунке 1.

Вывод: Удмуртская птицефабрика находится в поле «Победитель 3». Данная позиция занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться  увеличения прибыльности своей  организации.

Рисунок 1 – Матрица Мак – Кинси

Матрица Arthur D. Littele (ADL/LC) В основе подхода к анализу фирмы Матрица Arthur D. Littele лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес – единицы,в соответствии с которой каждая бизнес- единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть и шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Стадии жизненного цикла показаны в таблице – 16.

Таблица 16 — Определение стадии жизненного цикла отрасли

Рассматриваем 4 группы товаров Удмуртской птицефабрики. Первая группа – консервы.

1) определение конкурентной позиции бизнеса: слабая. Занимает 8,2 % в общем объеме реализации по Удмуртии.

2) Определение жизненного цикла отрасли. Темп роста – ниже темпа роста ВНП(темп роста консервов в Удмуртии ниже среднего и равен 4%, что соответствует российским темпам)

Продуктовая линия – сужающаяся (сокращение ассортимента)

Число конкурентов – незначительное (постоянные конкуренты)

Стабильность доли рынка – закрепившиеся лидеры

Постоянство потребителей – высокое

Стартовые барьеры – высокие

Технология – минимально необходимая

Вывод: консервы находятся на стадии зрелости с небольшими намеками на спад.

3) учитывая конкурентную позицию и стадию жизненного цикла отрасли ,можно установить следующее: прибыль – отсутствует; денежный поток – отрицательный или положительный; инвестиции – избирательные или отказ от инвестиций; возможные стратегии: а)сдвиг и обновление продукции б)рационализация системы сбыта (рационализация рынка; методы и направления повышения эффективности; рационализация производства; рационализация ассортимента продукции; эффективная технология; снижение себестоимости).

Вторая группа – мясная гастрономия, которая занимает долю рынка 16,6%.

1) Позиция бизнеса – благоприятная (заметная)

2) стадия жизненного цикла отрасли: темп роста – ниже темпа роста ВНП; число конкурентов – постоянное; стабильность доли рынка – закрепившиеся лидеры; постоянство потребителей – наличие определенных покупательских предпочтений; стартовые барьеры – высокие; технология – обновление продуктовой линии.

Вывод: стадия зрелости. Разработка стратегий  — заметная/зрелость.

3) Прибыль – умеренная; денежные потоки – положительные; инвестиции – минимальные и/или избирательные реинвестирование.

Возможные стратегии: а) рост доли рынка с увеличением производства: обратная интеграция; методы и направления повышения эффективности; новые продукты/старые рынки; старые продукты/новые рынки б) поиск и защита рыночной ниши: обратная интеграция; рациональность рынка; рациональность ассортимента продукции; старые продукты/новые рынки

Третья группа – мясо птицы. Доля рынка составляет 24,1%.

1) Позиция бизнеса сильная.

2) Стадии жизненного цикла отрасли: темп роста – выше темпа роста ВНП (т.к. увеличивается объем производства)

Продуктовая линия – обновленная

Число конкурентов – возрастающее

Стабильность доли рынка – закрепившиеся лидеры

Постоянство потребителей – с одной стороны наличие определенных покупательских предпочтений, но с другой информативность покупателей заставляет производителя улучшать ассортимент продукции с точки зрения технологии производства (охлажденная продукция)

Стартовые барьеры – средние

Технология – обновление продуктовой линии

Вывод: находится на стадии роста с переходом на зрелость. Стратегии – сильная/зрелость.

3)Прибыль – положительная; денежный поток – положительный; инвестиции – реинвестирование по мере необходимости. Возможные стратегии: а) удержание конкурентного преимущества: обратная интеграция; методы и направления повышения эффективности; старые продукты/старые рынки; эффективная технология; снижение себестоимости б)рост доли рынка с увеличением производства : обратная интеграция; методы и направления повышения эффективности; новые продукты/старые рынки; старые продукты/новые рынки; старые продукты/старые рынки.

Четвертая группа – полуфабрикаты. Доля рынка 23,7%.

1) позиция бизнеса – заметная.

2) стадии жизненного цикла отрасли: темп роста – ниже темпа роста ВНП; продуктовая линия – обновленная; число конкурентов – незначительное (постоянные конкуренты); стабильность доли рынка – закрепившиеся лидеры; постоянство потребителей – наличие определенных покупательских предпочтений с некоторой агрессивностью покупателей; стартовые барьеры – высокие; технология – обновление продуктовой линии.

Вывод и стратегии те же, что и у мясной гастрономии.

SWOT-АНАЛИЗ

Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании в таблице 17.

Таблица 17 – Основные сильные и слабые стороны организации.

Проанализировав организацию с помощью матриц стратегического менеджмента можно прийти к выводу, что предприятие осуществляет правильное направление в своей деятельности, но для эффективной работы есть некоторые проблемы влияние, которых необходимо снизить, чтобы не воспользовались конкуренты.

1.7. Анализ выявленных проблем организации

Ключевой проблемой, по нашему мнению, с которой столкнулось исследуемое предприятие, является высокая себестоимость и низкие объемы производства.

Вывод: стартовой проблемой является высокая себестоимость и снижение объемов производства. На данную проблему влияют причины, такие как  неэффективные зоотехнические мероприятия, низкий уровень квалификации персонала, высокие затраты природных, тепло и энерго ресурсов. Очень высокая себестоимость мяса осложняет конкуренцию на рынке, снижает рентабельность и оборотные средства, поэтому уменьшать издержки производства для предприятия первостепенная задача.

На фабрике ежегодно утверждается план мероприятий по снижению издержек производства. Затраты производства снизились за 2010 год на 7,2 млн.рублей или 0,96 копеек на 1 кг мяса.

В рамках данного проекта мы постараемся  доказать, что с помощью системы развития персонала мы можем избавиться от несовершенной организации труда и таким образом снизить уровень производственного брака, а в следствии снизить себестоимость продукции и повысить объемы производства.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Птицефабрика выполняет поставленные перед ней задачи по производству мяса птицы и инкубационного яйца. Неудовлетворительное финансовое состояние возникло в связи с проведением реконструкции и перераспределением денежных потоков между предприятиями холдинга. В своей деятельности предприятие планомерно выполнило за 2010 год первоочередные задачи по обеспечению ветеринарного благополучия фабрики, внедрению ресурсосберегающих технологий содержания и выращивания птицы, поэтапной замене технологического оборудования, использованию выявленных резервов и прогрессивных приемов в птицеводстве, достижению плановых показателей в производственно – финансовой деятельности.

2.1. Обучение как важнейшая составляющая процесса развития персонала

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные компании стремятся принять на работу молодые кадры. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями.

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности.

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс – совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности.

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача – ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

• повышение качества человеческих ресурсов,
• повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,
• проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,
• развитие персонала,
• улучшение системы коммуникации в организации,
• формирование организационной культуры,
• увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации об ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала в организации – это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio — чтение) — устное систематическое и  последовательное изложение учебного материала по какой-либо проблеме, методу, теме вопроса и т. д. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий — семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium — рассадник, переносное — школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train — обучать, воспитывать) — систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжаться до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения – корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух-трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

• постановка целей обучения,
• определение потребности в обучении,
• комплекс подготовительных мероприятий,
• самообучение,
• проверка полученных знаний,
• оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Agreed — согласованный, Realistic — реалистичный, Time-related – определенный во времени).

Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче — для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но, кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики:

— цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; — они позволяют точно определить требования к обучающимся;

— они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения;

— они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1.Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2.Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3.Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4.Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5.Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6.Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7.Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8.Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9.Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10.Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей.  Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка, но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

2.2. Формирование резерва кадров

Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом управляющих. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется, в первую очередь, на средние и долгосрочные концепции предпринимательской политики.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями, такими как:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различаются следующие типы резерва:

1. По виду деятельности:
   • Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководящую.
   • Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:

• группа А — это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В — это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года

Принципы формирования резерва:

1.Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

2.Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва.

При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3.Принцип перспективности кандидата.

При применении данного принципа должны учитываться:

• ориентация на профессиональный рост;
• требования к образованию; — возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;
• состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

• прогноз изменения структуры аппарата;
• совершенствование продвижения работников по службе;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
• определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:

• определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства;
• предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Формирование и составление списка резерва:

• формирования списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования
  на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:

• оценки кандидатов в резерв;
• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Методы работы с резервом. Методы формирования списка резерва:

-анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• значение приоритетов кандидатов в резерв;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Подготовка резерва. Подготовка кандидатов:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя: стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности. При подготовке резерва на предприятии используются;
• школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;
• школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам;
• тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель, или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;
• тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;
• постоянно действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц;
• стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных организациях, вузах;
• курсы и стажировка в зарубежных учебных центрах, на предприятиях;
• самостоятельное обучение работника по индивидуальному опыту;
• исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;
• стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;
• стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;
• планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;
• работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как на своем предприятии, так и на других предприятиях);
• участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Поддержание резерва.

1. Перемещение — перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по горизонтали», то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но, и вынужден будет учиться, что, безусловно, пробудит дремавшую активность, вызовет приток энергии, инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

Иногда движение по горизонтали может сопровождаться и систематическим увеличением заработной платы.

2. Повышение в должности — перемещение работника на выше оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Мнение одного из ведущих американских специалистов по управлению: «Любая управленческая должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на следующую ступень служебной иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом уровне управления, скорее всего, останутся на прежней должности до выхода на пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет товарищей по работе».

Интересна система «автоматического» продвижения и мотивации, которая применяется в американской компании МММ.

С целью активизации предпринимательского духа, расширения сбыта и разработки новых продуктов МММ организует внутренние рискованные предприятия — венчуры. Компания осуществляет начальное финансирование венчура из своих фондов. К венчуру привлекаются люди, желающие принять в нем участие в качестве разработчиков идей, сбытовиков и т.д., а также те, кто хочет рискнуть своими сбережениями, поместив их в этот венчур в расчете на будущие повышенные прибыли, которые даст, сбыт нового продукта, создаваемого на основе венчура.

Система вознаграждений одновременно поддерживает и всю команду венчура, и отдельного индивида. Каждый одновременно с другими членами группы продвигается по службе по мере того, как общий проект движется вперед. Каждый выигрывает от успехов всей группы, и наоборот. Вот каков механизм этой взаимосвязи.

Вошедший в группу попадает в положение, при котором его служебный статус и уровень платы автоматически меняются в зависимости от роста продаж производимого продукта. Он начинает, например, как инженер-эксплуатационник с окладом, соответствующим заработной плате для этой должности. Когда его изделие, выходит на рынок, он становится инженером по данному виду продукции. Когда объем годовых продаж достигает 1 млн. долларов, изделие зачисляется в разряд полностью освоенной продукции и должностной статус инженера меняется, ставка его оплаты также изменяется.

Таким образом, формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей

В современных условиях возрастает роль технологий планирования карьеры как важной функции развития персонала.

2.3. Планирование развития карьеры

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом.

Понятие «планирование карьеры» определяет разработку специфических программ продвижения работников по службе, которая помогла бы им раскрыть свои способности, умения, опыт, знания, применить их на практике для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: обучение и стажировки, консультации с опытными сотрудниками, ротация, саморазвитие.

Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие преимущества:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального и служебного роста;
• повышение материального благосостояния и жизненного уровня работника;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Планирование карьеры является важным этапом управления персоналом. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала.

Учитывая это, службы управления персоналом ведущих фирм все больше и больше проявляют интерес к планированию карьеры работников. В процессе планирования карьеры используется вся информация об оценках исполнения и потенциала сотрудников, о планировании последовательности замещения должностей, о самооценках. Эта информация трансформируется в форме развития индивидуальных программ карьеры.

Конечная цель планирования карьеры — улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление обеспечивает:

1. Широкие возможности для привлечения квалифицированных специалистов.
2. Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.
3. Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Равная ответственность за планирование карьеры лежит и на организации и на индивидах. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий работника в области своей карьеры с возможностями, достигнутыми в данной организации.

Поддерживая планирование карьеры, работодатель способствует достижению карьерных целей работника. В свою очередь эти цели мотивируют работника продолжать обучение, а также предпринимать другие шаги для развития карьеры.

Личные потребности и потребности организации могут совмещаться разными способами. Наиболее часто фирмы используют формальное консультирование в специализированных центрах и неформальное консультирование непосредственными руководителями или менеджером по персоналу.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Приведем пример:

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

— страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

— страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

— высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую — либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

---

Страница:   1   2   3   4

---