Совершенствование системы управления персоналом на предприятии местной промышленности. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

2.2. Анализ сильных и слабых сторон системы управления

Для анализа сильных и слабых сторон системы управления персоналом в ЗАО «Кварцит» проведем ее SWOT-анализ (таблица 3).

Таблица 3. SWOT-анализ системы управления персоналом в ЗАО «Кварцит»

Как ответственный работодатель ЗАО «Кварцит» стремится следовать самым высоким стандартам в области взаимоотношений с сотрудниками. Это позволяет привлекать в компанию и удерживать специалистов высокого уровня. Отражением такого подхода стали специально разработанные Принципы работы в сфере трудовых отношений – рамочный документ, определяющий взаимоотношения ЗАО «Кварцит» с сотрудниками, а также права сотрудников и правила поведения на рабочем месте.

Принципы работы в сфере трудовых отношений базируются на четырех Основополагающих Принципах компании:

• Сила в разнообразии
• Открытость
• Свобода через ответственность
• Дух предпринимательства

Разработка данных Принципов свидетельствует о стремлении компании проводить в области трудовых отношений политику, основанную на принципах ответственности, честности и открытости, а также завоевать репутацию образцового работодателя.

На рис. 4. схематически изображены пять ключевых принципов управления трудовой деятельности ЗАО «Кварцит».

В соответствии со своей стратегической задачей стать образцовой компанией с точки зрения персонала предприятие стремится нанимать на работу лучших кандидатов, чьи способности, знания и навыки могут способствовать достижению компанией ее стратегической цели.

Решение о подборе персонала является инвестиционным решением и потому требует тщательного планирования и учета многих факторов. План по подбору персонала с точки зрения количества вакансий и затрат на персонал разрабатывается в период составления Плана компании и утверждается Советом директоров.

Для оценки качества процесса подбора персонала устанавливаются ключевые индикаторы выполнения:

• Точность планирования процесса подбора персонала (соответствие количества принятых на работу сотрудников запланированным показателям);
• Репутация предприятия в качестве образцового работодателя в рамках региона и страны (определяется на основе обзоров российского рынка труда);
• Время, которое в среднем требуется, чтобы закрыть вакансию;
• Затраты на подбор персонала (в целом и на одного принятого на работу сотрудника);
• Текучесть кадров среди сотрудников со стажем работы менее одного года;
• Результаты трудовой деятельности и рейтинг потенциала новых сотрудников.

Каждая вакансия рассматривается как возможность инвестиции в будущее компании, поэтому отбор кандидатов основывается на четких критериях: компетенциях на основе поведения кандидата, соответствующих уровню данной должности (а для должностей менеджерского уровня – уровню лидерства), а также на функциональных критериях.

Процесс найма координируется сотрудниками отдела по работе с персоналом. Инициатором процесса подбора является менеджер отдела, осуществляющий подбор и принимающий решение о найме (далее «Линейный менеджер»). Процесс отбора может быть различным в разных функциональных подразделениях и для должностей разного уровня. При этом, все кандидаты на вакансии менеджерского уровня обязаны пройти через центр оценки (ассессмент).

Линейные менеджеры отвечают за тщательное планирование и составление бюджета на новых сотрудников в соответствии с потребностями соответствующих подразделений и предоставляют данную информацию для включения ее в План компании. Внесение в план по подбору персонала любых существенных изменений утверждается Советом директоров.

Отбор кандидатов.

Предприятие применяет одинаковые стандарты, инструменты и критерии отбора для внутренних и внешних кандидатов. Каждый кандидат должен быть заранее проинформирован об этапах отбора.

Менеджер/специалист по персоналу, ведущий вакансию, совместно с линейным менеджером могут использовать информацию о результатах трудовой деятельности и потенциале внутренних кандидатов для облегчения принятия окончательного решения. При необходимости они имеют право запросить рекомендацию нынешнего или бывшего руководителя внутреннего кандидата.

При участии в конкурсе кандидатов из других регионов России и Европы, менеджер/специалист по персоналу, ведущий вакансию, должен провести предварительные интервью по телефону (при необходимости электронное тестирование) и только после этого приглашать финалиста для личного интервью и ассессмента.

Дата выхода на работу кандидата, успешно прошедшего процесс отбора, должна быть согласована со всеми заинтересованными сторонами. Однако этот период не должен превышать трех месяцев.

Предоставление обратной связи кандидатам.

После подачи Заявки на вакансию кандидаты, чьи заявки были отклонены из-за изначального несоответствия ключевым требованиям, указанным в объявлении о вакансии, получат ответ об отклонении их кандидатуры в стандартном формате в течение двух недель со дня окончания срока подачи заявок.

После процесса отбора кандидаты, участвовавшие в дальнейших этапах отбора (интервью, тестирование, центр оценки), но не прошедшие в финал, получат более подробную обратную связь по:

1) набранным баллам по тестам способностей и упражнениям;

2) краткую информацию по результатам использовавшихся в процессе отбора инструментам оценки;

3) информацию по областям для развития.

«Предложение кандидату» (Joboffer), включая зарплату и другие условия, а также дату выхода на работу, составляется только Менеджером по персоналу.

Новый сотрудник, как правило, получает трудовой договор в день выхода на работу и должен подписать его в течение трех дней с момента выхода на работу (в соответствии с Кодексом законов о труде Российской Федерации). За оформление трудовых договоров отвечает отдел по работе с персоналом.

ЗАО «Кварцит» проводит Стипендиальную программу для студентов.

Со студентами, участвующими в Стипендиальной программе, заключается договор на один семестр на выплату стипендии ЗАО «Кварцит». Договор автоматически продлевается каждый семестр до окончания вуза при условии отличной учебы, прогресса в изучении английского языка, активного участия в проектах предприятия. Стипендиаты также приглашаются пройти производственную и преддипломную практику на фабрике. В дальнейшем они могут участвовать в программе Менеджеров-стажеров и в конкурсе на вакансии ЗАО «Кварцит».

Стипендиальная программа позволяет:

• узнать больше об организации работы в крупной международной компании,
• приобрести опыт работы в многонациональном коллективе,
• определить какое направление деятельности следует выбрать в будущем,
• получить профессиональные навыки, знания и умения, полезные для дальнейшего развития карьеры,
• применить теоретические знания для решения практических задач,
• получить от менеджеров компании объективную оценку результатов работы.

Соискатель должен быть студентом 2-4 курса одного из государственных вузов Саратова, знать английский язык на уровне, достаточном для чтения текстов.

Студент, успешно прошедший первый этап отбора, получает приглашение участвовать в тестировании, которое позволит оценить его способности к анализу вербальной и числовой информации.

В случае успешного прохождения тестирования его приглашают на встречу с представителем отдела по работе с персоналом и выбранного подразделения. В процессе интервью выявляются основные навыки и способности студента, представляющие интерес для компании.

Претенденты, успешно прошедшие интервью, приглашаются к участию в Групповой дискуссии продолжительностью около часа, которая строится на casestudy, имитирующем повседневную работу в ЗАО «Кварцит». Позднее, каждый кандидат получит подробный отчет по результатам этого этапа отбора. Это дает глубокое понимание его действий и помогает открыть в себе новые возможности и области для развития.

По итогам всех туров отбираются четыре победителя, которые становятся участниками стипендиальной программы.

Оценка должностей — это систематический процесс по логичному и справедливому отнесению должности к тому или иному уровню в зависимости от ее сложности путем сравнения с заранее установленной шкалой. Для оценки должностей используется программа JobEvaluationManager (JEM).

Система оценки, по которой работает JEM, использует шесть факторов, общих для всех типов должностей:

Фактор 1: Суждение и Принятие решений.

Должностные требования к оцениваемой позиции включают в себя способность выносить суждения и принимать решения, уровень которых зависит от степени свободы, предоставленной сотруднику на данной позиции, чтобы выносить суждения и принимать решения, и сложности и комплексности суждений и принимаемых решений.

Фактор 2: Планирование и Лидерство.

Должностные требования к оцениваемой позиции включают в себя планирование и координирование процессов, организацию и управление работой других людей, в зависимости от состава, сложности и временного масштаба активностей в рамках должностных обязанностей, уровня ответственности работы.

Фактор 3: Коммуникация.

Должностные требования к оцениваемой позиции включают в себя навыки коммуникации и эффективного межличностного общения, вне зависимости от подчиненности, уровень которых зависит от состава, сферы и сложности предмета обсуждения; обстоятельств, формы и процесса коммуникации.

Фактор 4: Степень Влияния.

Степень влияния на результаты деятельности компании, в том числе: результаты деятельности компании сейчас и в будущем, капитальные и информационные активы, репутацию и имидж компании. Уровень влияния зависит от того, является ли влияние на результаты деятельности компании прямым и непосредственным; разнообразия видов активностей в данной должности.

Фактор 5: Приобретение и Использование Технических Знаний.

Должностные требования к оцениваемой позиции включают в себя специфические теоретические знания и соответствующие интеллектуальные способности, которые оцениваются по следующим критериям:

• минимальный уровень требуемых знаний на данной должности;
• способ применения знаний в работе, обусловленный данной позицией.

Фактор 6: Приобретение и Использование Новых Навыков.

Минимальное время, которое требуется, чтобы получить необходимые знания и навыки для работы на данной позиции: до назначения и после. Данные периоды не включают период приобретения минимума теоретических знаний, и являются следующими:

• период предыдущего опыта работы, необходимый для работы в данной позиции;
• время, необходимое кандидату извне для ознакомления со своими обязанностями в новой позиции, прежде чем начать эффективно работать.

Также для сотрудников предприятия разработана система по проведению оценки трудовой деятельности и развитию сотрудников, должности которых не относятся к категории менеджмента. Она основана на понятии компетенций и использует общие подходы к оценке и развитию сотрудников (см. рисунок 5).

Система отражает достижения целей трудовой деятельности за год и предлагает четыре градации оценки трудовой деятельности: Превысил, Достиг, Почти Достиг, Неудовлетворительное Исполнение.

Анализируя полученные в результате опроса данные, необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Это означает, что руководству необходимо в дальнейшем  совершенствовать  и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3. Оценка эффективности управления в ЗАО «Кварцит»

Современная ситуация на рынке труда РФ вынуждает ЗАО «Кварцит» строить свои отношения с сотрудниками как с клиентами или как с партнерами. Руководители компании должны научиться понимать, в чем состоят интересы сотрудников и создавать такие условия, которые позволяют добиться их максимальной вовлеченности. Согласно определению ConferenceBoard под «вовлеченностью» понимается «повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией и которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы».

Эту задачу помогут решить некоторые методы совершенствования управления персоналом.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Предприятию следует более широко применять такие методы сбора информации о кандидате на должность, как испытания и центры оценки.

Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньшее количество баллов.

Центры оценки.

Центры оценки эффективно используется для отбора руководящих кадров и менеджеров среднего звена. Предприятию следует шире использовать этот метод для отбора кандидатов на повышение.

Способность кандидата к выполнению рабочих задач оценивают методами моделирования.

Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, докладные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты.

Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений.

В связи с тем, что система управления персоналом предприятия имеет ряд недостатков, необходимо провести некоторые изменения в структуре системы, пересмотреть основные кадровые функции.

В рамках ЗАО «Кварцит» разработана общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Однако эти документы слабо учитывают те реалии, в которых функционирует предприятие ЗАО «Кварцит». Для России следует пересмотреть и переструктурировать некоторые кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления персоналом в ЗАО «Кварцит» изображен на рис. 6.

Рисунок 6 представляет классификацию регламентов по управлению персоналом. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Задачей ЗАО «Кварцит» является поиск таких сотрудников, которые способны развиваться не только в пределах одного рынка или подразделения. Именно такие сотрудники вносят наибольший вклад в глобальное развитие компании.

После того как решена задача привлечения талантливых сотрудников, отобраны лучшие из лучших кандидатов, предприятию требуется умело ими управлять. Для управления способностями сотрудников следует выделить штатную единицу: менеджера по управлению талантами. В России таких специалистов пока единицы, преимущественно они работают в московских офисах всероссийских или транснациональных гигантов.

Статус менеджера по талантам зависит от статуса всего отдела по персоналу в компании, именно в этом отделе чаще всего и работает менеджер по талантам. Если руководство понимает важность развития персонала, менеджер по талантам будет одной из ключевых фигур компании, так как он осведомлен о потенциале сотрудников и принимает участие в планировании их карьерного и профессионального развития.

В офисе ЗАО «Кварцит» развитием талантов сотрудников может заниматься специальный отдел, который будет развивать потенциал и способности каждого.

Принимая кандидата на работу, даже на стартовую должность, необходимо оценивать его желание работать и способности: умеет ли он стратегически мыслить, может ли эффективно работать и общаться в команде. Талантливый сотрудник эффективно управляет людьми, не боится новых сложных задач, способен находить для них нестандартные решения. Сотрудники должны уметь мыслить на перспективу, ставить перед собой амбициозные задачи и добиваться их решения, конструктивно взаимодействовать с коллегами.

Такие действительно мощные компании, как ЗАО «Кварцит», могут решать проблему кадров за счет использования внутренних резервов – максимально развивая и используя таланты собственных сотрудников. Не перекупать ценные кадры, а выращивать их внутри коллектива. И здесь необходим менеджер по управлению талантами.

Системы мотивации и стимулирования персонала в ЗАО «Кварцит» имеют свою специфику. Как правило, эти компании развиваются размеренно, последовательно, их операционная деятельность протекает более спокойно, и у них остается время на тренинги, мероприятия по поддержанию корпоративной культуры и саморазвитие персонала.

Практика мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Кварцит» подтверждает этот тезис.

В управлении персоналом предприятие использует широкий спектр методов мотивации и стимулирования, но какие-то в большей степени, а какие-то – в меньшей.

К экономическим методам относятся различные способы воздействия на материальные интересы объекта управления, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение.

Данный метод в ЗАО «Кварцит» используется эффективно. Компания предлагает сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и обширный социальный пакет, который включает добровольное медицинское страхование и страхование жизни, а также корпоративную пенсионную программу.

По программе добровольного медицинского страхования персонала застраховано более 700 сотрудников. Согласно действующей в ЗАО «Кварцит» системе социальной поддержки, помимо сотрудников, страховые полисы получили также их родственники. В комплексную программу, предложенную «Ингосстрахом», включены амбулаторно-поликлиническое обслуживание, стоматологические услуги, плановая и экстренная стационарная помощь. Сотрудников предприятия обслуживают в 50 ведущих медицинских учреждениях Саратова. В перечень услуг включено санаторно-курортное лечение. Страховая сумма по условиям договора составляет 160000 долларов США на одного застрахованного в год.

Предприятие выплачивает премии за своевременно и хорошо выполненную работу. Наряду с методами поощрения предприятие использует методы наказания, в виде штрафов за нарушения правил указанных в правилах внутреннего трудового распорядка.

Данный метод базируется на властных и правовых мотивациях и обеспечивает повышение эффективности работы фирмы за счет лучшей организации деятельности работников и подразделений.

Предприятие использует рациональное распределение функций, полномочий и ответственности, что способствует его эффективному функционированию. Перед тем как приступить к работе проводится инструктаж по технике безопасности, введение в должность, ознакомление с должностными инструкциями и др., что помогает сосредоточить внимание работника на важных участках работы. Начинающие работники проходят стажировку, тренинги, получают поддержку наставника.

Предприятие использует ряд методов воздействия на персонал через социальные потребности и психологические особенности.

Ключ к успеху кадровой политики предприятия – в поощрении индивидуальности. ЗАО «Кварцит» старается привлекать действительно талантливых людей, которые смогут внести заметный вклад в развитие компании, поощряя сотрудников использовать свои личные качества для нахождения новых, неординарных решений. Компания предлагает большие возможности карьерного роста тем, кто добивается высоких результатов, и поощряет развитие потенциала сотрудников, предлагая соответствующие инструменты и программы: профессиональные и управленческие тренинги, краткосрочные и долгосрочные стажировки, дающие ценный опыт работы за рубежом, и обучение на рабочем месте.

ЗАО «Кварцит» предлагает один из самых привлекательных компенсационных пакетов на рынке труда. Размер вознаграждения зависит от индивидуальных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. Социальный пакет включает в себя добровольное медицинское страхование, страхование жизни, корпоративную пенсионную программу.

Данный метод не совсем эффективно используется на предприятии  -недостаточно исследуется психологическое состояние коллектива, то есть опросы, анкетирования, беседы с работниками.

Социально-психологический метод необходимо применять на всех уровнях предприятия, чтобы сформировать психологический климат в коллективе, выяснить удовлетворенность работников. Если работника не будут устраивать условия работы, то и сама работа у него будет выполняться хуже и дольше, чем он мог бы выполнить ту же работу при благоприятных условиях, а значит и производительность всего предприятия будет снижаться.

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство предприятия оценивает социально-экономическую эффективность управленческой точки зрения (таблица 4).

Таблица 4. Оценка эффективности управления ЗАО «Кварцит»

Выводы по 2 главе

Анализируя полученные в результате опроса данные, необходимо отметить, что эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Это означает, что руководству необходимо в дальнейшем  совершенствовать  и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

В управлении персоналом менеджмент использует:

• широкий спектр методов мотивации и стимулирования, но какие-то в большей степени, а какие-то – в меньшей.
• рациональное распределение функций, полномочий и ответственности, что способствует его эффективному функционированию.
• ряд методов воздействия на персонал через социальные потребности и психологические особенности.

Недостаточно исследуется психологическое состояние коллектива, то есть не проводятся всевозможные опросы, анкетирования, беседы с работниками. Социально-психологический метод необходимо применять на всех уровнях предприятия, чтобы сформировать психологический климат в коллективе, выяснить удовлетворенность работников.

Можно сказать, что ЗАО «Кварцит» применяет эффективные методы стимулирования и мотивации для служащих и ИТР, но не в полной мере для рабочих и специалистов низшего звена. Излишне усложненная система отбора кандидатов не дает оперативности, отпугивает перспективных кандидатов, которые могли бы стать настоящим капиталом предприятия.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---