Совершенствование системы управления персоналом на предприятии местной промышленности. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

ГЛАВА 3. МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «КВАРЦИТ»

3.1. Мероприятия по развитию системы управления персоналом

Анализ системы управления персоналом ЗАО «Кварцит» показал, что становится очевидной необходимость разработки следующих рекомендаций:

1. Рекомендации к разработке положения о премировании и поощрении сотрудников отдела продаж ЗАО «Кварцит». Для менеджеров по продажам необходимо установить окладно-премиальную систему труда. Оклад 13000 руб. в мес. с премией 0,1% от ежемесячной от продажи, такой процент обусловлен достаточно дорогой продукцией предприятия, это например, станки для деревообработки средней стоимостью 400 000 руб.

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

2. Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения всех сотрудников предприятия:

• Награждение фирменными знаками отличия;
• Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;
• Объявление благодарности;
• Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;
• Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
• Устная благодарность;
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

Для осознания важности работы сотрудниками возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

В холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников ЗАО «Кварцит».

Выявленные нами проблемы  в системе управления персоналом ЗАО «Кварцит» с помощью организационных рекомендаций. Рассмотрим организационные рекомендации, которые подразделяются на структурные, связанные со стимулированием персонала, и коммуникационные.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и организации никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ЗАО «Кварцит» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи ЗАО «Кварцит» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала ЗАО «Кварцит» и созданию эффективной системы стимулирования труда:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы — лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом;
• никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• на предприятии не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Когда нужно повысить сотрудника в должности в ЗАО «Кварцит», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ЗАО «Кварцит» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации для ЗАО «Кварцит» следующие.

Для коррекции и развития межличностных отношений в коллективе предлагается провести с членами коллектива серию упражнений, примерами которых могут служить «Марионетка» и «Пять предложений».

Цель предлагаемых упражнений – дать участникам возможность на собственном опыте испытать как состояние полной зависимости, так и состояние, когда другой полностью зависит от тебя; помочь участникам по-новому взглянуть друг на друга. Эти упражнения имеют широкое поле ассоциаций, связанных с разнообразными отношениями, возникающими в личной и профессиональной деятельности.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует учитывать:

• обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него;
• начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно;
• формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

Кроме того, для улучшения социально-психологического климата в коллективе предлагается провести коммуникационные тренинги, в которых члены коллектива смогут отработать навыки коммуникации – умение слушать, убеждать и т.д.

В составе подобных тренингов предлагается использовать следующие упражнения: «Умение слушать», «Знаменитости», «Передать одним словом», «Интонации», «Леопольд», «Коллекция аргументов» и тому подобное.

Таким образом, можно выделить общие рекомендации по улучшению социально- психологического климата в ЗАО «Кварцит».

1) проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением:

• руководство с помощью власти полномочий — Руководитель может действовать с помощью силы своих полномочий, но этот вид власти обычно приносит в организацию проблемы. Одна из них — текучесть кадров. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и умственную. Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят. Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно.
• руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

2) организация физической среды:

• улучшение условий для отдыха и приема пищи;
• четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве;
• кабинеты психологической разгрузки (релаксация, медитация и так далее).

3) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы:

• проведение опросов по организации работы;
• проведение собраний в коллективах;
• проведение серий тренингов с руководителями среднего и низшего звена, направленных на коррекцию и развитие межличностных отношений.

4) установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

В практической части дипломной работы предлагаются мероприятия, способствующие повышению качества и эффективности существующих методов мотивации (таблица 5).

Таблица 5. Сводная таблица проектируемых мероприятий

 

Организация управления развитием сотрудников.

На предприятии существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия  по внутрифирменному, внефирменному обучению и самоподготовке.

Совершенствование системы обучения и повышения квалификации на предприятии предполагает разработать и внедрить новые программы повышения квалификации сотрудников предприятия.

Это могут быть такие формы повышения квалификации как:

• обучение в области менеджмента качества;
• ознакомление персонала с документами системы менеджмента качества;
• обучение руководящего резерва;
• ежегодное обучение по пожарно-техническому минимуму;
• обучение по охране труда;
• проведение техучебы.

Некоторые программы обучения могут проводиться частично на предприятии, частично в лицензированных учебных центрах. Это могут быть такие программы как:

• курсы технологического и экологического надзора;
• обучение метрологии и сертификации;
• курсы повышения квалификации;
• обучение руководящего резерва;
• участие в семинарах, конференциях.

Сохраняются и некоторые формы обучения персонала вне организации в лицензированных центрах повышения квалификации и профессиональной подготовки. Это такие формы обучения, как:

• курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям;
• обучение в ВУЗах, техникумах;
• обучение водителей.

В практике сложились две формы обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, оно характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.  При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Таблица 6. Программа повышения квалификации

Все вновь поступающие на предприятие работники проходят систему корпоративного обучения, которое занимает от 1 до 3 мес. Затраты на обучение представлены в таблице 7.

Таблица 7. Затраты на обучение и стажировку новых сотрудников компании (руб. на 1 чел.)

Для возмещения затрат на обучение и стажировку новых сотрудников, в трудовом договоре предусматривается обязательная отработка в течение 6 мес. после окончания срока стажировки.

Таблица 8. Расчет затрат по развитию персонала

Для повышения эффективности работы персонала, необходимо  в систему заработной платы, ввести доплаты называемые платой за знания. Основополагающим принципом этой системы является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Для предприятия исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификации, умений), за обладание которых оно будет вознаграждать работников.

В соответствии с разработанной системой аттестации комиссия предприятия будет ежегодно оценивать деловые качества работников и устанавливать доплаты в зависимости от достигнутого уровня работниками в следующих размерах.

Таблица 9. Шкала оценки деловых качеств сотрудников

Если работник будет в период между аттестациями значительно улучшать или ухудшать результаты своей деятельности, то его руководитель может обратиться в кадровую службу с просьбой провести досрочную аттестацию.

Система платы за знание и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества персонала предприятия.

В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот факт является важным для успеха предприятия, поскольку квалификацию сотрудников компании, в отличие от продуктов и технологий невозможно скопировать.

При проведении аттестации на предприятии я предлагаю использовать следующие рекомендации:

1. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с
   Трудовым кодексом).
2. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
3. Оценку следует проводить по отдельным специфическим профессиональным навыкам, максимально исключив общие вопросы.
4. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно оценки их работы.
5. Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость.
6. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность.
7. Необходимо учитывать способность к творчеству, предприимчивости; в том числе умение оперативно принимать решения для достижения цели, способность прогнозировать и планировать, умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных.

Так же при аттестации кадров эффективно используется система аттестаций и собеседований. Система аттестаций и собеседований (САС) — ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС — контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС — ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС — процесс, гарантирующий справедливую оценку труда.
Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Таблица 10. Расчет затрат по совершенствованию аттестации персонала

Планирование системы служебно-профессионального продвижения персонала.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Предлагаем следующую систему служебно-профессионального продвижения,  на примере линейных руководителей предприятия.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рисунок 7).

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых: институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях предприятия.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми на предприятие.

Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с предприятием). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях предприятия в течение года.

Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные руководители и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления на передовых предприятиях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности предприятия (подразделения).

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.

На основе профиля вакансии,  утверждается должностная  инструкция, т.е. документ, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов на различные должности в организацию ЗАО «Кварцит» создается квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, и т.д. Карта подготавливается Руководителем отдела подбора. Использование квалификационной карты дает возможность структурировано оценивать кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

С целью совершенствования набора и отбора персонала на руководящие должности составим лист-требование к кандидатам, в котором укажем профессиональные важные качества, предъявляемые к кандидатам.

Таблица 11. Лист требование к кандидатам

Разработка программы стимулирования сотрудников.

Проведенное исследование применяемых методов мотивации персонала в ЗАО «Кварцит» показало, что в качестве самых популярных методов мотивации  были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного роста.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре предприятия необходимо произвести некоторые изменения.

Для формирования предложений по улучшению мотивации использована табличная форма (таблица 12), где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

Таблица 12. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Выплата премий носит  на предприятии весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если предприятие не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

На основании отмеченного выше, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

— обеспечение на предприятии морального климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

— предлагать более широкие возможности для карьерного роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

— предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

— разработать новое положение о премировании сотрудников;

— выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. В таблице 13 представлен перечень мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала:

Таблица 13. Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала

В таблице 14 представлен расчет затрат по совершенствованию системы стимулирования персонала.

Таблица 14. Расчет затрат по совершенствованию системы стимулирования персонала

 

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---