Система стимулирования труда работников в торговой организации (на примере ООО «Мегаполис Ростов»). Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь.

Модель ключевых характеристик работы Хэкмена и Олдхема Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем развили и систематизировали представления Герцберга относительно методов обогащения труда и повышения мотивационного потенциала работы. Согласно модели Хэкмана-Олдхема, высокая трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями работников:

— осознание смысла работы. Если работники считают работу слишком простой (примитивной) и бесцельной, то мотивация будет низкой.

— чувство ответственности за качество и количество произведенной продукции.

— осведомленность о результатах. При отсутствии обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они выполняют задание, их мотивация снижается.

Психологические состояния работников, определяющие силу трудовой мотивации, вызывают следующие основные характеристики работы:

— Разнообразие процесса труда – степень, в которой выполнение работы требует решения различных задач, использования разнообразных знаний навыков и способностей. Например, секретарь может выполнять ряд различных заданий: стенографировать, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям.

— Законченность заданий – степень, в которой работа представляет собой законченный цикл операций, выполнение задания от начала до конца.

Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

— Важность заданий – степень осознания работником значения выполняемых заданий для других людей, организации или общества. Например, важность работы медиков, занимающихся поиском лекарства от серьезной болезни, будет очень высокой. Эти три фактора вносят свой вклад в ощущение значимости работы. В соответствии с моделью рабочих характеристик работа будет восприниматься как значимая, если она рассматривается как важная, разнообразная и осмысленная.

— Возможности для проявления самостоятельности – степень свободы сотрудника и право планировать, определять график работ и принимать решения о способе их выполнения. Самостоятельность в работе заставляет работников испытывать чувство личной ответственности за результаты своего труда. Работники сами решают, что и как они будут делать.

— Обратная связь – насколько своевременно и полно сотрудник обеспечен информацией о собственной эффективности и о степени соответствия результатов труда и рабочего поведения установленным требованиям.

Примером организации труда в соответствии с моделью ключевых характеристик является труд хирурга. Хирургу требуется проявлять в работе разнообразные навыки и способности; его профессиональную деятельность отличает высокая степень завершенности, поскольку он имеет дело с больным от начала заболевания до его излечения (от постановки диагноза до проведения операции и лечения в послеоперационный период), его работа имеет очень высокую значимость (жизнь или смерть пациента), он имеет высокую степень самостоятельности, поскольку хирурги, как правило, принимают самостоятельные решения относительно тактики проведения операции; и он имеет четкую и непосредственную обратную связь относительно успешности проводимых операций.

Другим полюсом является труд рабочих сборочных конвейеров. Все пять ключевых характеристик здесь будут иметь низкие значения. Модель ключевых характеристик утверждает, что указанные три критические психологические состояния (значимость, ответственность за результаты работы и знание результатов) определяют рабочие результаты, а именно мотивацию, производительность труда и качество работы, удовлетворенность трудом, уровень невыходов на работу и текучесть кадров. Чем выше переживается значимость работы, ответственность за выполненную работу и знание результатов, тем более позитивных результатов можно ожидать. Если человек выполняет такую работу, которая предполагает высокий уровень всех пяти ключевых характеристик, то он, в соответствии с моделью ключевых характеристик работы

Хэкмена-Олдхема, будет высоко мотивирован и удовлетворен своей работой. Эта модель особенно успешно описывает поведение индивидов, которые имеют высокую потребность в росте, в продвижении и развитии. Те работники, которые не особенно заинтересованы в личном росте и развитии, не будут давать теоретически предсказанные психологические реакции на ключевые рабочие характеристики, и как следствие, – рабочие результаты, предсказанные этой моделью. Включая эту переменную в свою модель, Хэкмен и Олдхем признают ограниченность обогащения труда: не каждый работник хочет усложнения своей работы, повышения ответственности и самостоятельности, и не всегда такое обогащение труда приводит к повышению мотивации и высокой удовлетворенности работников, росту производительности и качества труда.

Если экспертно установить относительное значение каждой из предложенных Хэкменом и Олдхемом характеристик рабочего процесса для конкретной работы, то можно вычислить ее мотивационный потенциал. Модель ключевых характеристик Хэкмена-Олдхема дает руководителям не только возможность оценить мотивационный потенциал работы на конкретных рабочих местах. Она позволяет наметить четкие шаги по обогащению труда на тех рабочих местах, где состояние ключевых характеристик не стимулирует высокую трудовую мотивацию.

Одной из современных эффективных систем мотивации персонала является метод применения коучинга. Это тренинговая концепция на стыке психологии, философии, спорта и менеджмента. Изначально коучинг был ориентирован только на пространство бизнеса, однако сейчас с успехом применяется практически для всех социальных группах. Коучинг – причисляется к тренинговым направлениям, однако в действительности является неформальным обучением. Мероприятия проходят в формате собеседования и позиционируются, как по подразделениям бизнеса( менеджмент, маркетинг, финансы и других сфер, например, спорт), так и по личностным параметрам(достижение личных целей, развитие навыков, лидерства, креативности, коммуникабельности). Методология коучинга строится на разблокировке изначально существующего внутреннего потенциала человека в результате психологического взаимодействия коуча и клиента-игрока. Термин «коучинг» происходит от английского слова «coach», которое дословно переводится как «тренер», «наставник» – тот, кто ведёт к результату, к победе. Приходя к коучу, вы рассказываете о своей проблеме и оговариваете цель, которую необходимо достигнуть, коуч же анализирует ваши слова и предлагает дальнейшую стратегию поведения, тщательно оговаривая последовательность шагов, ведущих к цели. Не удивляйтесь, если коуч начнёт уточнять вашу цель, зачастую в процессе беседы с коучем цель может не только уточниться, обрастая новыми деталями, но и полностью поменяться, такое случается, когда человек точно не знает, что он хочет.

Коучинг в системе организуется так, чтобы приводить клиента к осознанности, цели, компетентности, благополучию и результатам. Профессиональные коучи – это не учителя жизни, а внимательные и квалифицированные собеседники, которые помогают уточнить цель, принять верное для данных обстоятельств решение, выработать эффективную и гибкую стратегию поведения для подобных ситуаций в будущем. Клиент сам реализует намеченные цели, и лишь время от времени обращается к коучу за советом. Не стоит ожидать от коучинга слишком много. Он не способен заменить психотерапию, он не прорабатывает психологические проблемы как таковые, а ставит акцент на осуществлении задуманного, не вдаваясь в подробности, которые во многих случаях являются ключевыми.

Одна из наиболее часто встречающихся проблем, с которой люди обращаются к коучу – как начать зарабатывать больше денег. Если опустить недостойные внимания соискателя ситуации «ничего не умею, делать ничего не хочу, и чтобы не меньше тысячи долларов в месяц», то очень часто проблема сводится к следующему: клиент, по сути, знает, что нужно делать, чтобы больше зарабатывать, но почему-то этого не делает.

Мотивационная теория дает этому объяснение. Чаще всего в жизни такого человека все базовые стремления, которые играю роль в его жизни, до определенного уровня удовлетворяются. Его сущность просто не выделяет никакой дополнительной энергии, потому что зачем? Все и так хорошо! Мотивация к общению – с друзьями и коллегами, к соревновательности – в воскресных любительских футбольных матчах, к высокому общественному положению – в сравнении с менее удачливыми соседями, к знаниям – через просмотр «умных» телевизионных программ и чтение новых книг. И мечты о другом уровне жизни остаются мечтами. До тех пор, пока человек не поймет, что в таком случае необходимо серьезное и сознательное усилие и определенный риск, ведь привычно существующую систему придется оставить, для того, чтобы иметь возможность действовать по-новому. Возникает вопрос а как все таки проводить коучинг со всей организацией.

Коучинг наиболее эффективен, когда его моделируют руководители и менеджеры как подход, который можно перенять. «Подход, который можно перенять» означает, что в процессе своих действий эти люди могут научить других делать то, что делают они сами. Коучинг предназначен не только для топ менеджеров, он может быть очень эффективным на всех уровнях в организации. Коучинг в организации наиболее эффективен для создания более эффективного стиля общения, углубления способностей лидеров и менеджеров слушать и более уважительного отношения к людям в организации.

Коучинг может использоваться как одноразовое взаимодействие или как процесс, например процесс развития лидеров, который является частью существования любой организации. Большинство коучинговых систем используют слишком длинные сессии, поэтому в них акцент смещается с результатов и развития в бизнесе на коучинг как таковой. Это не только создает неудовлетворительную ситуацию при использовании коучинга в «нижних эшелонах», но также создает проблемы, связанные со временем, из-за того, что коучинговые сессии слишком затянуты. В компании «Дженерал Моторс» несколько лет назад были проведены исследования, которые показали, что в среднем менеджер уделяет своим сотрудникам примерно две минуты в день. Тем не менее, если человек прошел необходимый тренинг, коучинг может быть эффективно применен даже в течение двух минут.

Система коучинга очень проста: Она вовлекает коуча, его клиента и непосредственного руководителя клиента. Коучам необходимо изучить три основные компетентности: Установление Контакта, Привнесение Ясности, Принятие Обязательств. Коучи развивают пять ключевых способностей: слушать, наблюдать, различать, моделировать и излагать (вербальное общение). Коучи изучают пять способов вербального общения: обратная связь, вопросы, утверждения, вызовы и идеи. Коучинг в системе организуется так, чтобы приводить клиента к осознанности, цели, компетентности, благополучию и результатам. Я совершенно не отрицаю важность системы поощрений и наказаний. Безусловно важно предложить сотрудникам предприятия сладкий Пряник, т.е создать (иметь) систему материальной и нематериальной мотивации. Очевидно, что каждый, кто участвует в зарабатывании денег для фирмы, должен получать в соответствии со своим вкладом в общее дело. Именно поэтому хитрые американцы создали акционерные общества и предложили всем сотрудникам стать акционерами. Это не только создаёт дополнительный стимул, но и создаёт чувство общности и сопричастности, способствует развитию командного (корпоративного) духа. Этот аспект имеет особенное значение по важности для руководящего звена. Но что делать если такая система уже создана, а эффективность её вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём проблема?

Например, вы хотите увеличить объём продаж и у вас уже есть качественная система материального стимулирования, так что сотрудники получают тем больше, чем больше продадут. Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы, а они не действуют, равнодушны к этому предложению. Вы их убеждаете в том, что объёмы продаж возрастут и они заработают много-много, но ваши продавцы продолжают сидеть на своих рабочих местах и обслуживать своих традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или продвижению нового продукта. Вы понимаете, что сделать Пряник слаще – нельзя, этого просто не позволяет бюджет, и начинаете использовать Кнут, применяя штрафы и снижая зарплату или %. Но и это не срабатывает. Сделать сильное ‘обрезание’ зарплаты вы не можете, поскольку понимаете, что лучшие сотрудники уйдут к конкуренту. А незначительное же уменьшение зарплаты приводит к кулуарным разговорам и осуждению руководства, росту недовольства и, может быть, саботажу; но при этом сотрудники всё равно не предпринимают никаких усилий по компенсации своего урезанного дохода, усилий, которых вы так ждёте.

То есть проблема заключается в том, что стимулирование во многих организациях оказывается неэффективным, не находит своих мотивов. Работники по тем или иным причинам остаются недостаточно мотивированными к работе.

Итак, в этой главе мной было дано понятие стимулирование, мотивации, выделены основные стимулирующие факторы и перечислены теории мотивации персонала. Также я описал современную концепцию коучинга как систему современного мотивирования.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МЕГАПОЛИС РОСТОВ»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Мегаполис Ростов»

Группа компаний «Мегаполис Россия» – частная компания, владеющая и управляющая активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса: табачная, пивная и безалкогольная продукция, бакалейные товары, зажигалки и пр. Компания осуществляет свою деятельность на всей территории Российской Федерации посредством более 230 филиалов на всей территории Российской Федерации и 30 – в Украине. Количество торговых точек, с которыми напрямую работает Группа компаний «Мегаполис Россия» составляет более 140 000 в России и более 30 000 в Украине. Штат сотрудников насчитывает свыше 15 000 человек. Одним из филиалов Группы компаний «Мегаполис Россия» является организация ООО «Мегаполис Ростов».

ООО «Мегаполис Ростов» начало свою деятельность в ноябре 1998 г. Направление деятельности: продажа табачной продукции, элитная табачная продукция, не табачный ассортимент. Главный офис и базовая площадка ООО «Мегаполис Ростов» находиться по адресу г. Ростов-на-Дону, ул. Подтелкова, 51.

Общество с Ограниченной Ответственностью «Мегаполис Ростов» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет круглую печать со своим фирменным знаком (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Учредительным документом Общества является его Устав.

Численность сотрудников ООО «Мегаполис Ростов» постоянно растет и в настоящее время превышает 300 человек. Долгосрочные перспективы развития предприятия позволяют обеспечить работникам стабильную заработную плату и перспективу карьерного роста. Основной целью организации является увеличение объема продаж и расширение клиентской база. Этому способствует умелое управление руководящего персонала торговым отделом, а в частности руководителями групп торговых агентов и закрепленных за ними команд Торговых Агентов мотивированных на профессиональный, а также карьерный рост и выполнение поставленных перед ними задач (рис. 2). Организацией, получен индивидуальный опыт работы в рыночной экономике. Сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, обладающий слаженностью, командным духом, знанием и навыками своего дела, а также компетентными и ответственными сотрудниками.

В утвержденный штат филиала входят — Офисные работники 72 человека – это бухгалтерия, операторы, юрист, аудитор, кассиры. Складские работники 90 ч — это кладовщики, логисты, приемщики и работники склада, Транспортный персонал и прочие 30ч. Доля полевого персонала составляет 146человек — это Начальник Отдела Продаж (НОП),зам НОП, Супервайзеры, менеджеры по сетям, Торговые Агенты и Торговые представители. Динамику численности персонала ООО «Мегаполис Ростов» можно наблюдать в рисунке 3.

ООО «Мегаполис Ростов» является крупнейшим поставщиком и дистрибьютором в Ростовской области табачной продукции. Имея налаженные хозяйственные отношения с производителями таких известных табачных компаний производителей как JTI- Джапан Тобакко Интернешнл ( Винстон ЛД) ITG- Империал Тобакко Групп (Давыдов Вест) PMI – Филипп Моррис Интернэшнл (Парламент Бонд). Организация ООО «МЕГАПОЛИС РОСТОВ» занимается продажей табачной продукции в розничные магазины, оптовые базы, и сетевые ритейлы, мелкий опт, средний опт, «супер гипермаркеты» Ростова и области. Численность партнеров компании составляет 2390 торговых точек (ТТ), когда на рынке всего 2638, что составляет 89% покрытия всего рынка FMCG (Товары народного потребления). Остальной процент рынка поделили между собой производители Донской табак (Наша Марка) и Бритиш Американ Тобакко (КЕНТ), что можно увидеть на рис. 4.

В последнее десятилетие на мировых рынках табачных изделий наблюдается спад, при этом объем российского рынка пусть и незначительными темпами, но увеличивается как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При этом темпы роста объема рынка в стоимостном выражении опережают увеличение совокупного потребления табачных изделий в натуральном выражении, в первую очередь за счет расширения премиального сегмента, роста потребления более дорогих сигарет.

В настоящее время на табачном рынке России(рисунок 3) представлено около 350 семейств сигарет отечественного и иностранного производства. Продается около 900 разновидностей табачных марок. На территории России работают порядка 80 табачных предприятий. В отрасли напрямую заняты около 65 тыс. человек. Что касается основных игроков, то на российском рынке конкурируют две группы производителей: транснациональные корпорации и компании второго эшелона. В первую входят Philip Morris, Japan Tobacco International, «Лиггетт-Дукат» (Gallaher Group) «Балканскую звезду» (Altadis). Компании первого эшелона контролируют более 80% рынка, именно этой группе и относится торговая организация ООО «Мегаполис Ростов», и тем самым является самым крупным дистрибьютором в Ростовской Области. Ко второй группе относят «British American Tobacco» «Донской табак», «Нево-табак», «Астру», «Усмань-табак», а также Погарскую, Бийскую и Канскую табачные фабрики. Второй эшелон традиционно специализируется на производстве дешевых марок. Согласно различным оценкам, полученным нами от участников и специалистов рынка его объем в натуральном выражении в 2010 г. составлял от 300 до 330 млрд. сигарет, в стоимостном выражении порядка $5 млрд. Разброс оценок достаточно велик. В 2011 г. объем рынка табачных изделий, составит уже порядка 332-335 млрд. шт. или 210 млрд. руб. Средний темп прироста в год никогда не превышал 3 %. Однако, как показывают маркетинговые исследования, в последние годы он был особенно велик 7,5-8,5. В настоящее время в России наблюдается перепроизводство табачной продукции. Потребляется меньше, чем производится. Кроме того, темпы роста потребления сигарет меньше темпов их производства на протяжении последних лет.

По объему производства табачных изделий лидируют США, Китай и Россия. Для привлечения новых курильщиков компании используют новые рычаги рекламных воздействий на молодое поколение, в частности на девушек от 14 до 18 лет. Выпускаются сигареты под названием КИС и ПлЭЙ с разного рода ароматами цветов и фруктовых плодов, подразумевается, что означает это всего лишь игра либо поцелуй со вкусом яблока или персика. Данную тактику рекламного подхода, как правило применяют компании производители чья доля на рынке занимает менее 10 %. ООО Мегаполис является лидером на Европейском рынке, и мы являемся одним из филиалов входящих в «Группу Компаний Мегаполис».

Руководство организации уделяет внимание не только качеству продаваемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов. ООО «Мегаполис Ростов» обслуживает основную массу клиентов входящих в состав табачных дистрибьюторов Ростовской Области. Их можно разделить на сетевые группы как сети локальные и сети национальные.

Национальные сети: Гипермаркет-Ашан, ОООЛента, ЗАО МАГНИТ ООО ТАНДЕР, ЗАО.реал-Гипермаркет ООО.Роспечать ЗАО Союзпечать. Ростдонпечать ЗАО .О`КЕЙ ООО.МЕТРО Кэш энд Керри ООО Х5 Ритейл Групп ТД Перекресток.

Локальные сети: ЗАО «XXI Век», ИП «Агафонова Т.А.», ИП «Алина» ООО «Антарес», ООО «Апекс», ООО «Ариадна», ООО «Артемида-Дон», ООО «Деревянко Н.В.», ИП «Жилина А.А.», ИП «Золотько В.Н.», ИП ООО «Колесов О.Н.», ИП «Костенко А.В.», ИП «Лимон», ООО «МАЙ ТП», «ООО Мега-Дон», ТД «ООО Мега-Ростторг» и многие другие.

ООО Мегаполис Ростов является основным поставщиком Ростовской области, но существуют также множество «мелких» альтернативных доставок которые в свою очередь приобретают продукцию у наших «крупных» оптовых клиентов что обеспечивает нам еще больше оборот поставляемой продукции, что также предоставляет новые рабочие места и увеличение имеющегося опыта в торговле.

Что бы понять уровень и динамику прибыли ООО «Мегаполис Ростов» рассмотрим соотношение доходов и расходов организации в течение 2012 года (рисунок 6).

2.2. Организация стимулирования труда в ООО «Мегаполис Ростов»

В своей работе важно уделить внимание не только организации ООО «Мегаполис Ростов», но и непосредственно отдельной команде под руководством в должности Руководитель группы торговых Агентов (Супервайзер).

В команде торговых агентов работает 6 человек и каждый их них пришёл в компанию для удовлетворения своих различных друг от друга потребностей. В данный момент характеристику команды можно увидеть в таблице 2 .

Таблица 2 – Состав и характеристика команды

 

Таблица 3 – Количественные показатели команды в рублях

 

Активная Клиентская База Команды (АКБ)составляет 527 точек (рис. №4), что составляет 70 % всей территории покрываемый «ООО Мегаполис Ростов», 30 % (368) Торговых точек территории работают по принципу самостоятельной доставки, либо доставкой частных лиц, а также делятся на неплатежеспособных и неподходящих под формат работы Мегаполис Ростов допустимый объем. (>2коробов). Клиентская база Агентов в отдельности по каждому на рисунке 4.

Кто как ни прямой Руководитель является для подчиненного главным наставником направляющий для достижения поставленных целей перед компанией и сотрудниками, в целом Должность Руководитель группы Торговых Агентов (Супервайзер) является руководящей, наделена ответственностью и навыками ряда компетенций с которыми я хочу Вас познакомить для понимания всего материала.

Подразделение: Отдел продаж. Общая цель должности: Управление группой Торговых Агентов, и Торговых Агентов прямой доставки с целью увеличения доли рынка, дистрибуции и объема продаж на вверенной территории.

Подчиненность Супервайзер: Административное подчинение – Заместитель Начальника отдела продаж, Начальник Отдела продаж, Ген.Директор, (в региональном центре Организации — Руководитель ОП).

Функциональное подчинение – Заместитель Начальника отдела продаж, Начальник Отдела продаж, Ген.Директор.

В подчинении: Торговые Агенты и Торговые Представители службы прямых продаж. Супервайзер руководствуется в своей деятельности: Приказами, распоряжениями, указаниями руководства. Утвержденной схемой штатного расписания.

Требованиями о договорах и договорных отношениях. Настоящей должностной инструкцией. Правилами внутреннего трудового распорядка. Другими локальными нормативными и регламентирующими актами.

Квалификационные требования Высшее, либо среднее — специальное образование. Опыт работы в FMCG(Товары народного потребления ) Организации в должности супервайзера, старшего торгового представителя не менее 2-х лет. Наличие водительского удостоверения категории «В».

Стаж вождения а/м не менее одного года. Владение ПК – опытный пользователь.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---