Система стимулирования труда работников в торговой организации (на примере ООО «Мегаполис Ростов»). Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

«Мой Клиент» В течение минуты обрисовать кандидату продукцию или услугу нашей компании и Образ Клиента, с которым ему в будущем предстоит работать: физическое лицо или организация, его потребности, уровень дохода, и пр. Затем попросить кандидата написать 5 личностных качеств, которые, на его взгляд, Клиент ожидает от Торгового Агента. Если кандидат назовет внешние для себя характеристики, например: надежность компании; доступность по цене продукта, эксклюзивность услуги – а это часто случается, то вывод будет таким что этому продавцу еще многому предстоит научиться. Если же человек быстро ориентируется и называет нам качества, такие как: аккуратность, исполнительность, скорость ответа на обращение, компетентность, услужливость или любые другие, действительно характеризующие работу продавца, то: база для работы в области переговоров и продаж у кандидата есть. Попросить кандидата отметить свои сильные стороны из того, что он перечислил. Для какого Клиента именно он будет полезен? Что именно в нем выберет и будет ценить Клиент? Какой тип Клиента станет у него не просто Покупателем, а Почитателем? Время и внимание, уделенное в собеседовании этому вопросу, зависит от стоимости продукта и услуги, от стоимости рабочего места продавца; от того, насколько недопустима для меня текучка и как долго будет длиться обучение.

«Мои Деньги». Попросить кандидата открыть свои финансовые притязания. Сообщите ему простую формулу расчета вознаграждения продавца в нашей компании и среднюю цену сделки и попросить составить его свой личный финансовый план на первый, второй и третий месяц работы. Сколько он готов привлекать новых клиентов ежемесячно? Сколько клиентов он способен удержать на обслуживании? Сколько зарабатывает он на одном контакте? Сколько способен иметь контактов в день, неделю, месяц? Какие личностные качества позволяют ему выйти именно на желаемый уровень дохода? Если соискатель совсем не ориентируется в данных вопросах, допустим, не имеет опыта продаж, то тестировать его готовность обсуждать данную тему, работать с калькулятором в руках, находить денежный эквивалент своим способностям. Первоначальная растерянность кандидата еще не означает его профнепригодность, но нам следует отследить, не вызывает ли эта тема отрицательных и уничижающих эмоций. Если да, то наш интервьюер еще не готов к продажам. Другую опасность представляет алчный блеск в глазах и явно завышенные финансовые ожидания, несоизмеримые с проявленными личными качествами. Положительным исходом данного метода является заинтересованность кандидата в финансовых результатах своей деятельности и желание повышать свою стоимость как продавца. На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода, руководитель выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Начальником Отдела Продаж либо Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Результат принятия решения о выборе того или иного кандидата, считаю будет правильным делать непосредственно самому руководителю, так как именно мне предстоит работать с данным кандидатом, а все выше перечисленные этапы это всего лишь залог успешного интервью и выбора нужного для меня кандидата на вакантную должность, в моем случаи это Торговый Агент.

Считаю, будет правильным, использовать опыт успешно развитых иностранных компаний в подборе персонала, так как при минимальных затратах на нововведение мы получим успешный кадровый потенциал.

Работа в западной компании предполагает четкость и структурированность. Все бизнес-процессы отлажены до мелочей, никому и в голову не придет просить вас сделать то, что не входит в круг ваших обязанностей. С другой стороны, простора для самореализации и творчества здесь тоже мало — западному работодателю нужны, прежде всего, идеальные исполнители. Во многих компаниях существует так называемый дресс-код, то есть одеваться придется строго, а не так, как нам больше нравится. Если марка моего мобильного телефона или другого аксессуара не соответствует той, что предпочитает фирма, то мне могут настоятельно порекомендовать сменить бренд.

В «западных компаниях» в целях экономии рабочего времени сотрудников введен частичный или даже полный запрет на курение, за что дополнительно поступает процент к окладу либо бонусу. Кроме того, в западных компаниях можно очень редко встретить традиционную русскую душевность — если я хочу отметить день рождение, то в обеденный перерыв вполне достаточно принести в столовую пару тортиков, любые алкогольные возлияния, если и допустимы, то исключительно во внерабочее время. Наконец, не исключены переработки, вернее, они считаются вполне нормальным явлением. Я должны сделать дело в срок, и никого не волнует, как именно мне это удастся. Впрочем, все не так страшно, как кажется на первый взгляд, ведь плюсов у западных работодателей тоже хватает. Так, все они соблюдают рамки установленные законом Российской Федерации (КЗОТ), а значит, «белая» зарплата, отпуск, больничный и прочие гарантированные государством блага нам обеспечены. Иностранные работодатели удерживают персонал и компенсационным пакетом, размер которого может доходить до половины ежемесячного заработка работника. Чем крупнее компания, тем весомее пакет: здесь и медицинская страховка для всей семьи, и частные пенсионные вклады, и кредиты на льготных условиях, и дополнительное образование. Не говоря уж о такой мелочи, как бесплатное питание, языковые курсы, мобильный телефон и спортклуб. Все это могут позволить себе не только такие производители как JTI- Джапан Тобакко Интернешнл ( Табак) ITG- Империал Тобакко Групп (Табак) PMI – Филипп Моррис Интернэшнл или Procter & Gamble, но и менее известные компании.

Сотрудники ходят по офису с улыбкой на лице и каждый готов прийти к вам на помощь в любой момент. Здесь не принято повышать голос, и практически любая просьба является сигналом к действию. Каждый открыт для общения, и ты не чувствуешь разницы, кто перед тобой, обычный секретарь или генеральной директор — кабинеты у всех одинаковые и условия для работы тоже.

«Западные» работодатели делают все, чтобы сотрудники гордились работой в компании. Если я считаю, что перерос свою должность, мне почти наверняка предложат альтернативу. Если мне что-то не нравится, отдел персонала сделает все возможное, чтобы это исправить. Экономить на сотрудниках не принято. Никто не станет считать, сколько бумаги вы извели на принтер или сколько канцелярских принадлежностей использовали. Время от времени весь офис выезжает на корпоративные мероприятия в приличные дома отдыха, а раз в год, как правило, происходит выезд заграницу. Некоторые компании готовы оплачивать детский сад для нашего малыша, если я задержался на работе, можно смело рассчитывать на такси за счет фирмы. В большинстве иностранных компаний, по крайней мере, раз в год принято проводить аттестацию персонала. Руководители знают, кто из подчиненных чего стоит, поэтому обучают и продвигают их по служебной лестнице согласно индивидуальным планам развития. В иностранных компаниях, как правило, разработаны четкие критерии оценки эффективности работы, что позволяет не только фирме, но и самим сотрудникам оценить свои возможности и наметить цели, которые необходимо достичь. И не стоит удивляться, если заранее скажут, что через три года при усердной работе я буду занимать такую-то должность и получать столько-то, а вот так будет через пять лет, а вот так — через десять. Причем, в последнем случае перспективы настолько заманчивы (а, главное, реальны), что многие согласны работать с утра до ночи, не покладая рук, поскольку уже заранее знают, к чему стремиться. Останавливает от трудоустройства в западную компанию различие в менталитетах. Так, ничтожно низкий процент тех, кто не хочет работать в западной компании, считают, что образ мыслей сотрудников и руководства западных компаний совершенно для них не подходит.

Основные преимущества западных компаний от того что имеется в нашей организации ООО «Мегаполис Ростов», которое требуется применить на практике для долгосрочного использования кадрового потенциала:

• корпоративный автомобиль с разрешением использования в личных целях,
• обязательная бесплатная медицинская страховка,
• бесплатные медицинские услуги для сотрудников и 50 % для членов их семей,
• оплачиваемая корпоративная связь мобильного телефона,
• хорошо развитая корпоративная культура за счет организации, а не за счет карманных денег сотрудников,
• обеспечение качественным оборудованием (орг. техника, канц.товары),
• обеспечение фирменной верхней одежды с логотипом компании,
• дотации на бесплатное питание,
• карьерный рост не только внутри филиала но и по всей стране с возможностью переезда в другую страну,
• оплата съемного жилья для сотрудников,
• лояльность процентной ставки на приобретения жилья либо кредита на него в одном из ведущих банков страны,
• бесплатное обучение иностранным языкам, возможность общаться с иностранцами на их родном языке.

Стоимость специалиста со знанием востребованного иностранного языка сильно возрастает, поэтому работа в такой фирме — это и своего рода инвестиции в свою карьеру.

Уровень оплата работы Торгового Агента в аналогичной должности как правило на 30 % выше нежели в нашей компании. Использовать опыт международной компании, считаю эффективным в зависимости от должности поделиться теми или иными сторонами ведения бизнеса на основе международных стандартов — тип управления, финансовая отчетность, кадровая политика, система управления знаниями. Имея такой багаж знаний, сотрудник повышает свою рыночную стоимость и может работать в дальнейшем как в международном бизнесе, так и в российском. Например, с позиций среднего менеджмента из ряда западных компаний вышел целый ряд успешных управленцев высшего звена для сравнительно молодого российского бизнеса. В этом смысле работа в крупной международной компании часто становится хорошей практической школой. Для амбициозных людей, настроенных делать карьеру, работа в международной компании — это хорошая строка в резюме. Многие молодые специалисты сегодня понимают, что приобщение к международным стандартам ведения бизнеса, тот опыт, который они могут получить в международной компании, бесценны для дальнейшего продвижения.

При использовании и применении на практике всех этих конкурентных преимуществ, придется заложить в бюджет организации ООО «Мегаполис Ростов» не малые расходы, но со временем наш опыт будет перспективным вложением, и мы придем как к качественным, так и количественным показателям роста на рынке труда. Где я, могу смело утверждать что работающие в ней сотрудники будут стремится «вырасти» профессионально и иметь твердую уверенность что их деятельность будет по достоинству оценена, а компания ООО «Мегаполис Ростов» будет всегда востребована среди молодого соискателя, а так же профессионала с большим опытом работы на нашем рыке.

3.2. Совершенствование материального стимулирования Торговых Агентов в ООО «Мегаполис Ростов»

Существующие системы материального стимулирования ООО «Мегаполис Ростов». Как следует из многолетней практики в нашей организации ООО «Мегаполис Ростов» оклад Торгового Агента является не основным источником прибыли, а если его сравнить с окладом в западных организациях (фирмах, компаниях) занимающихся в нашем направлении бизнеса то его можно приравнивать даже к минимальной не конкурентной статистике по фиксированной заработной плате. Придерживаясь по принципу — что бонусы приходят и уходят, а сотрудник не должен на работе беспокоиться о том, на что ему рассчитывать в будущем планируя свой бюджет, поэтому фиксированный оклад к сожалению у Торгового Агента, как правило, составляет две трети (12000 т.руб.) от общего суммарного дохода получаемого за выполнение планов продаж. Однако, на самом деле такая система мотивации очень слабо стимулирует Торговых Агентов к работе. Поэтому наиболее разумной, на мой взгляд, является вариант, когда размер месячного оклада достаточен для того, чтобы обеспечить минимальные потребности сотрудника, но при этом он не превышает половины общего дохода. Одним из позитивных моментов при мотивации являются Бонус по выполненным показателям. Итак, теперь поговорим о бонусах. Существует две основных системы начисления бонусов в сфере торговли для Торговых Агентов. Для того что бы Вам было более понятно то о чем я хочу рассказать, я приведу пример Линейной и Фиксированной системы оплаты (Бонусная часть Агента)

• линейная;
• фиксированная.

Линейная система начисления бонусов используется в организации ООО «Мегаполис Ростов» и как показывает практика она мало эффективной. Доход Агента в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + X (0.8) процентов от продаж (как вариант — от выполнения другого показателя). В итоге заработная плата Торгового Агента не превышает 28000 тысяч рублей.

Считаю, что наиболее эффективной является Фиксированная. Фиксированная система начисления бонусов — это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый Торговый Агент при условии выполнения одной или ряда поставленных задач. Фиксированный бонус, как правило, не превышает трети от суммы оклада. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения.

Пример: расчет фиксированного бонуса, максимальная сумма бонуса 10 000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6 000 рублей, вторая — 4 000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75%.

По итогам месяца один Агент достиг по первой задаче — 85%, по второй — 90% от намеченного, соответственно, ему начислили (6 000*0,85 = 5 100) + (4 000*0,90 = 3 600) = 8 700 рублей бонуса.

У второго Агента другие цифры: 70% и 100%. И его премия в итоге (6 000*0 = 0) + (4 000*1.00 = 4 000) = 4 000 рублей.

Поэтому и вводят минимальный процент выполнения. Справедливо ли это? Ведь, если второй Агент «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить Агенту «дополнительные» 4 000*0.05 = 200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал Торговым Агентом, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленных задач опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать. Фиксированный бонус — это, прежде всего, инструмент мотивации, поощрения сотрудников, готовых работать добросовестно и лучше остальных.

Для Торгового Агента фиксированный бонус имеет положительную сторону, так как к гарантированному окладу он получает еще и приятную прибавку (и это при спокойной, без срывов, работе).

Подведя итог под анализом Линейной и Фиксированной системы материального стимулирования, предлагаю внести фиксированную систему выплаты заработной платы и предложить её эффективной использование в нашей организации ООО «Мегаполис Ростов»: Увеличить должностной оклад торгового Агента с 12000 тыс. руб. до 20000 тыс.руб. так как это будет составлять запас прочности.

Применить к пороговому значению перевыполнение планов от 100% до 140% с последующим увеличением выплаты бонусов на 40%

Для работодателя даже при небольших затратах фиксированный бонус — это масса преимуществ: Подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Руководством отделов продаж при планировании, заведомо завышаются конечные цели (поясню, при задаче продать на миллион рублей Торговым Агентом выставляется план на один миллион двести. Агенты приносят с территории 80%, то есть продают на 960 000 рублей, что практически соответствует ожиданиям). Это фиксированный процент затрат на оплату труда.

Сохранение командного духа, ведь доходы Агентов различаются незначительно. Повышение управляемости процессом продаж.

Система оплаты труда Торговых Агентов должна:

• быть простой и понятной (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);
• соотноситься с пожеланиями персонала (если работник принимает участие в разработке своей системы мотивации, то он затем с большим удовольствием трудится);
• критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница, и не только у Агентов);
• соответствовать трудовому вкладу сотрудников;
• отвечать целям компании.

Эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой — одна из главных причин текучки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения поставленных целей по стимулированию и мотивации работников организации ООО «Мегаполис Ростов» следует: усовершенствовать существующую систему стимулирования, а также использовать опыт «западных компаний». Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его «Пирамида потребностей» дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать.

Однако не следует забывать, что «Пирамида потребностей» Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала. Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более продуктивную отдачу своему делу.

На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой организации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает желаемые показатели. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на эффективности желаемых показателей. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения, и я опять позаимствую опыт западных компаний:

• корпоративный автомобиль с разрешением использования в личных целях;
• обязательная бесплатная медицинская страховка;
• бесплатные медицинские услуги для сотрудников и 50 % для членов их семей;
• оплачиваемая корпоративная связь мобильного телефона;
• хорошо развитая корпоративная культура за счет организации а не за счет карманных денег сотрудников;
• обеспечение качественным оборудованием (орг. техника, канц.товары);
• обеспечение фирменной верхней одежды с логотипом компании;
• дотации на бесплатное питание;
• карьерный рост не только внутри филиала но и по всей стране с возможностью переезда в другую страну;
• оплата съемного жилья для сотрудников;
• лояльность процентной ставки на приобретения жилья либо кредита на него в одном из ведущих банков страны.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для компании.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии организации. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

• заработная плата;
• бонусы;
• участие в прибылях;
• планы дополнительных выплат;
• участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

А) Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

Б) Выделение большого объема средств, для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Таким образом, рассмотрены общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, ли выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Интернет источник Хэд Хантер[ HeadHunter],
2. Аллен Р. Коэн Курс МВА по менеджменту 2009г
3. Маслова В.М. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.: Издательский центр Юнити-Дана, 2012. — 222 с.
4. Базаров Т.Ю. Еремины Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов , М.: Издательский центр «Юнити-Дана», 2012. — 563 с.
5. Барков С. А. Управление персоналом.- М.: ЮристЪ, 2011, — 451 с.
6. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2006. – С. 213
7. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера.- Мн.: Книжный дом, 2010. – 255 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой ра­боте). – М.: «Юрист», 2009. – 230 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — 528 с.
10. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2007. – 211 с.
11. Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ЮНИТИ, 2009. – 472 с.
12. Соколова Н.Е. Кириллова Г.В. Управление персоналом: учебное пособие – М.: издательство МГОУ, 2011. – 213 с.
13. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 2009. – 218 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 511 с.
15. Веснин В.Р. Управление персоналом.Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688.с
16. Жариков Е. С. Психология управления. – М.: Проспект, 2009. – 298 с.
17. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2007. – 432 с.
18. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2010. – 317 с.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарике, 2011. – 318 с.
20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое издание, 2010. – 336 с.
21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412 с.
22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.
23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 320 с.
24. Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2007. – 199 с.
25. Кондарков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел-синтез», 2008. – 296 с.
26. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2008. – 303 с.
27. Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации поведения. – М.: ЮристЪ, 2009. – 114 с.
28. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 511 с.
29. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2007. – 301 с.
30. Лифинец А. С. Основы управления персоналом. – Иваново.: Дом книги, 2006. – 256 с.
31. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 368 с.
32. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376 с.
33. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.:ЮНИТИ, 2009. – 411 с.
34. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2010. – 291 с.
35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
36. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. – 343 с.
37. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. — 528 с.
38. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа. 2009. – 501 с.
39. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2010. – 512 с.
40. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2009. – 800 с.
41. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. — Спб.: Питер, 2006. — 304 с.
42. Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю).// Сост. И. В. Липсиц. — М.: Экономика, 2006. – 312 с.
43. Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. — М.: Высш. Шк, 2007. – 343 с.
44. ОучиУ.Г.Методы организации производства: японской и американский подходы. — М.: Экономика, 2009. – 311 с.
45. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 622 с.
46. Пронников В. А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии».- М.: Экономика, 2008.
47. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 205 с.
48. Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом. – Санкт – Петербург, 2009.
49. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2006. – 362 с.
50. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2008. – 203 с.
51. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2009. — № 12. — 6 – 8 с.
52. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. — № 5.- 8 – 12 с.
53. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО, 2008. — № 9. – 3 – 9 с.
54. Устав организации ООО «Мегаполис Ростов», 1998 г.
55. Отчет экономических показателей ООО «Мегаполис Ростов» за 2010 г.
56. Тренинг по продукту ООО «Мегаполис Ростов» 2012 г.
57. Штатное расписание ООО «Мегаполис Ростов», 2013 г.
58. Кадровая политика ООО «Мегаполис Ростов» на 01.01.20012г.
59. Должностные инструкции персонала ООО «Мегаполис Ростов», 2012 г.
60. Правило внутреннего распорядка в ООО «Мегаполис Ростов» 2013 г.

Страницы:   1   2   3   4   5