Разработка стратегии развития муниципального образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Моделирование – это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания [27, c. 213].

Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. Выделяются следующие этапы: 1) постановки и выбора проблемы; 2) генерации идей; 3) синтеза идей; 4) критики идей; 5) конструктивной проработки идей; 6) подготовки и принятия решения. В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления. Данный стратегический подход очень эффективен. В мозговой атаке создаются условия для организации участников в «коллективный интеллект». В результате возникающая интеллектуальная система становится чрезвычайно мощной, существенно выше суммы отдельных интеллектуальных элементов. При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие правила: на этапе генерации абсолютно запрещена критика; поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения; все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора); все участники административно и юридически независимы; синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой.

Стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы». В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы [10, c. 44]. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли (рис. 5). Матрица Томпсона и Стрикланда «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы» показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста.

Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения.

Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.

Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза). Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 6).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и фирмы в целом.

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др. [41, c. 204]

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 7) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю  рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

— вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

— звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

— дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

— собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли, либо же дает очень низкую финансовую отдачу,

Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 8).

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.   Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней  решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех  рассмотренных типов квадратов. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует  сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 9:  проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию [56, c. 158].

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя [56, c. 160].

Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма и, наконец, к стратегии, движимой амбициями [41, c. 212].

Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных: создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях; учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям; непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев. Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: 1) внутренних компетенций; 2) внешних компетенций; 3) динамических способностей [41, c. 214].

Стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство. Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса: 1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет; 2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага; 3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет [41, c. 216].

В заключение отметим, что хотя амбициозный подход (или подход динамических возможностей) и кажется лучшим среди всех стратегических подходов к формированию стратегии предприятия, но его концептуальная основа только дополняет другие и только взятые в комплексе стратегические подходы позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Поэтому сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной стратегической проблемы.

1.3. Оценка разработанной стратегии развития

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических  вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов  осуществления стратегии с уровнем достижения целей [31, c. 236].

Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии [29, c. 145]:

— ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – предельная рациональность;

— ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;

— уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.

В теории по стратегическому планированию разработан набор  критериев, которым должна  отвечать наиболее оптимальная стратегия,  причем  каждый  автор  предлагает  свои критерии, которые, так или иначе, повторяют друг друга. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предлагают обязательные критерии, такие  как: соответствие среде (внешней  и внутренней), обеспечение  конкурентного преимущества и эффективности [59]. Также авторами рассматриваются  следующие  критерии:  полнота  охвата  всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность  составляющих, степень  риска, гибкость и т.п., однако они являются желательными, но не  обязательными, и не могут непосредственно влиять на выбор одной из стратегий. В последнее время были разработаны новые показатели эффективности для финансового анализа деятельности  предприятия, а также современные методики оценки достижения стратегических целей. В 1990  году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом было проведено исследование с целью выявления новых способов  повышения  эффективности  деятельности  и  достижения  целей предприятия,  на  основе  выводов  которого,  была  разработана  Система  сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) [41, c. 315]. Данная система отражает цели  предприятия посредством параметров деятельности и показывает логические взаимосвязи этих параметров, также она использует нефинансовые показатели. Основной принцип заключается в том, что достигнуть  цели  можно  только  в  том  случае, если для нее существуют  измеримые показатели.  В системе BSC  рассматриваются следующие основные направления оценки деятельности предприятия:

—  финансовые  показатели,  отражающие  представление  о  предприятии  у акционеров и инвесторов,

— показатели, ориентированные на профессиональный интерес покупателей,

—  бизнес-процессы с учетом их дальнейшей оптимизации,

— перспективы роста за счет обучения персонала, использования  специальных программ и т.д.

Однако у системы BSC есть один существенный недостаток, а именно,  она не выделяет приоритетного показателя оценки эффективности,  с  помощью  которого можно было бы сравнивать различные стратегии.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

— оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

— сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основ­ных элементов [30, c. 154]:

1) Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть жела­ние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2) Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее послед­ствия после реализации.

3) Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

— последовательность осуществления стратегии;

— согласованность с требованиями среды;

— осуществимость стратегии;

— приемлемость для стейкхолдеров;

— преимущество по отношению к конкурентам.

4) Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей­ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помо­гают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие [21, c. 87]:

— анализ портфеля заказов;

— матрица МакКинси;

— анализ жизненного цикла;

— бенчмаркинг.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности.

Матрица МакКинси была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Анализ жизненного цикла – метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия – табл. 2.

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В – развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибыли, в то время как предприятие G – явно проигравшим. «Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Еи F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество [21, c. 92].

Таблица 2 – Матрица анализа жизненного цикла

 

Бенчмаркинг – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

— поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

— количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

— разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов [21, c. 94]:

— выделение ключевых областей хозяйственной деятельности;

— выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности;

— выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области;

— сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления;

— сбор информации о самой компании;

— разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов;

— мониторинг и оценка результатов.

Важным моментом оценки результативности является качество реализуемой стратегии, поэтому измерению и оценке при осуществлении стратегии должны подлежать все результаты процесса разработки и реализации стратегических решений: технические, экономические, социальные, экологические и прочие [2].

Для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка [63, c. 112].

Существуют два основных способа оценки эффективности выбранной стратегии развития организации [50, c. 98]:

• объективная – соизмерение фактически полученных количественных и качественных показателей с запланированными;
• субъективная – личностное восприятие руководством и персоналом организации затраченных сил на достижение целей и полученных результатов.

Смирнова Е.В. предлагает следующий укрупнённый алгоритм оценки эффективности стратегии – рисунок 10.

В рамках данного процесса используются понятия внешней и внутренней эффективности. Под внешней эффективностью следует понимать целесообразность и рациональность использования внешних возможностей предприятия, связанных с ближайшим его окружением (потребителями, конкурентами, поставщиками). Под внутренней эффективностью – степень оптимальности использования внутренних ресурсов, возможностей и компетенций предприятия.

Охарактеризуем представленные на рисунке 2 этапы оценки эффективности стратегии развития организации.

Этап I – Оценка внутренней экономичности стратегии. На этом этапе предлагается сформировать систему показателей для проведения экспертной оценки внутренней экономичности на основе анализа и оценивания рациональности ресурсной составляющей стратегии, под которой понимается оценка состояния (по объёму, стоимости) материальных, трудовых, финансовых, организационных и информационных ресурсов. Значение каждого из рассматриваемых критериев экономичности оценивается в баллах от 1 до 10.

Этап II – оценка внешней экономичности стратегии. Для успешной реализации стратегии важно не только состояние внутренних ресурсов, но и подготовленность внешних. Поэтому при оценивании внешней экономичности стратегии анализу подлежат ресурсы предприятия, рассматриваемые как внешние, формируемые с учетом микроокружения предприятия (потребителей, партнеров, поставщиков). Они могут быть измерены с помощью таких показателей как уровень лояльности потребителей, уровень доверия партнеров, уровень надежности поставщиков, степень распознавания бренда.

Этап III – оценка внутренней продуктивности стратегии. На этом этапе формируется система показателей для проведения оценки внутренней продуктивности стратегии на основе анализа технологической составляющей её обоснования. Группа показателей оценивания включает: реальность, обоснованность, оптимальность, точность, полнота охвата, сбалансированность, корректируемость [55, c. 326].

Этап IV – оценка внешней продуктивности стратегии. Для оценивания внешней продуктивности рекомендуется использовать показатели адаптивности, интеллектуальности, конкурентоспособности, инновационности, наукоемкости, способности к развитию.

Адаптивность» предполагает наличие на предприятии системы адекватного мониторинга внешней среды, способной отслеживать в первую очередь стратегии конкурентов и модифицировать собственную стратегию.

«Интеллектуальность» показывает степень использования технологий управления знаниями для генерации общекорпоративной и функциональных стратегий. «Конкурентоспособность» как показатель предназначена для отражения наличия и уровня преимуществ по сравнению с конкурентами.

«Инновационность» по отношению к стратегии трактуется как признак того, что стратегия такого содержания и проработки ранее не формировалась.

«Наукоемкость» как оценочный показатель необходима для того, чтобы учесть использование при разработке стратегий новых технологий и обеспечить достижение цели максимально эффективным способом.

«Способность к развитию» – один из важнейших показателей, по которому оценивается стратегия. Цели предприятия динамичны по своей природе, поэтому и стратегия их достижения должна обладать способностью эволюционировать, то есть быть открытой.

Этап V – оценку внутренней результативности стратегии предлагается проводить на основе мониторинга показателей, отражающих ключевые факторы успеха. Например, для предприятий молочной промышленности это: себестоимость единицы продукции, валовая прибыль, коэффициенты рыночной устойчивости, широта и глубина ассортимента, количество продуктово-рыночных сегментов, комплексный органолептический показатель (вкус, запах, цвет и консистенция).

Этап VI – внешняя результативность стратегии оценивается следующими показателями: степень удовлетворенности потребителей, поставщиков, уровень сервиса, рост доли рынка, сокращение затрат на продвижение и распределение.

Этап VII – Построение агрегированных показателей экономичности, продуктивности, результативности. На основе информации, подготовленной на этапах I, III и V, определяются три агрегированных показателя внутренней экономичности, продуктивности и результативности стратегии, рассчитываемые с учетом значимости (весов) отдельных показателей по формуле (1):

где k_j – количество показателей; w_i^j – значимость соответствующего показателя; R_i^j – значение показателя, j – верхний индекс соответствует уровню оценки (1 – оценка экономичности; 2 – продуктивности; 3 – результативности); i – порядковый номер показателя внутри уровня (нижний индекс) [55, c. 327].

Аналогично, на основе информации, подготовленной на этапах II, IV и VI, определяются три агрегированных показателя внешней эффективности в разрезе экономичности, продуктивности и результативности, которые рассчитываются по формуле (2):

где k_j – количество показателей; v_i^j – значимость показателя; S_i^j – значение показателя.

Этап VIII – построение интегральных показателей. Имеющиеся агрегированные показатели позволяют сформировать два интегральных показателя эффективности

где EI – интегральный показатель внутренней эффективности стратегии; EE – интегральный показатель внешней эффективности стратегии; µ_j – значимость агрегированных показателей.

Полученный комплексный показатель эффективности стратегии может быть интерпретирован следующим образом: значения интегрального показателя в диапазоне 0–3,3 соответствуют низким значениям эффективности стратегии, 3,3–6,6 – средним значениям, 6,6–10 – высоким значениям эффективности [55, c. 328].

Предлагаемый выше подход позволит определять «узкие места» в цикле стратегического рыночного управления предприятием, так как плановый показатель эффективности стратегии во многом определяется уровнем и состоянием системы планирования предприятия; текущий – зависит от способности менеджмента реализовывать поставленные целит и задачи; целевой – демонстрирует способность предприятия к развитию.

При определении суммарного значения экономического эффекта реализации стратегии развития организации за плановый период необходимо учитывать фактор времени, приводя к сопоставимому виду элементы потоков платежей с помощью дисконтирования.

Общая эффективность корпоративной стратегии (Экс) будет рассчитываться по формуле (5):

где ЭЭф_ксj – экономический (коммерческий) эффект стратегии на j-м шаге планового периода, руб.; СЕЗ_j – стратегические единовременные затраты в портфеле СЗХ, осуществляемые в ходе реализации корпоративной стратегии на j-м шаге планового периода, руб.; v^j – коэффициент дисконтирования на j-м шаге планового периода [54, c. 37].

Для определения экономической (коммерческой) эффективности стратегии развития организации можно рассчитывать следующие показатели эффективности:

— интегральный экономический эффект портфеля СЗХ;

— срок окупаемости единовременных затрат;

— индекс отдачи стратегических единовременных затрат.

Интегральный экономический эффект (ИЭЭ) определяется как сумма экономических эффектов на плановые период реализации стратегии развития организации, дисконтированных к началу первого шага по формуле (6):

где Т – продолжительность расчетного периода.

Срок окупаемости единовременных затрат – это такой период времени (от начала расчетного периода) по истечении которого интегральный синергетический эффект становится и в дальнейшем остается положительным. Этот показатель позволяет определить, сколько времени понадобится для возмещения стратегических единовременных затрат. Чем короче срок окупаемости, тем быстрее будут возмещены стратегические единовременные затраты.

Индекс отдачи стратегических единовременных затрат (ИОсез) характеризует относительную отдачу стратегических единовременных затрат и рассчитывается по формуле (7) [54, c. 38]:

С точки зрения стратегического планирования затраты на разработку и реализацию любой стратегии можно разделить на стратегические единовременные затраты и стратегические текущие затраты. Стратегия, как правило, разрабатывается единовременно и при своем создании требует осуществления единовременных затрат (вложений), связанных со СОБРом информации, проведением стратегического анализа, осуществлением непосредственно плановых мероприятий. В дальнейшем реализации стратегии требует дополнительных единовременных затрат, связанных с претворением в жизнь стратегических правил, зафиксированных в стратегии. В ходе реализации стратегии возможны стратегические текущие затраты [54, c. 39].

Для оценки экономической эффективности стратегии можно использовать модель потоков платежей. Под потоком платежей понимается последовательность платежей во времени, то есть совокупность денежных сумм (или показателей в стоимостной оценки), каждая из которых относится к определенному моменту времени. Построение потока экономического эффекта можно разбить на два этапа – разработку структуры потока во времени и построение элементов потока экономического эффекта, дисконтированная сумма которых представляет интегральный экономический эффект.

В общем виде элемент потока экономического эффекта стратегии развития организации может быть рассчитан по формуле (8):

Эф = ΔД – ΔР+ΔА – ПНО – (ΔД – ΔР)*СНПр – СЕЗс – КЗ                    (8)

где Эф – элемент потока экономического эффекта за данный период, руб.; ΔД – прирост доходов (как правило, выручка от реализации и прочие доходы без учета НДС) за данный период, руб.; ΔР – прирост расходов (расходы по обычным видам деятельности и прочие расходы) за данный период, руб.; ΔА – прирост амортизационных отчислений за данный период, руб.; ПНО – постоянные налоговые обязательства; СНПр – ставка налога на прибыль за данный период; СЕЗз – стратегические единовременные затраты, финансируемые за счет собственных средств, за данный период, руб.; КЗ – погашение основного долга по заемным средствам за данный период, руб.

Можно выделить следующие методологические особенности оценки экономической эффективности деловой стратегии [54, c. 40].

Первой методологической особенностью оценки экономической эффективности стратегии развития организации является разделение стратегических затрат на стратегические единовременные затраты и стратегические текущие затраты. Оценка экономической эффективности стратегии развития организации, по сути, заключается в оценке экономической эффективности стратегических единовременных затрат.

Второй методологической особенностью является необходимость применения приростного метода для исчисления экономического эффекта, суть которого заключается в определении прироста значений экономических показателей в результате осуществления стратегии.

Третьей методологической особенностью является вероятностный характер рассчитываемых показателей, основанных на прогнозных значениях.

Четвертой методологической особенностью оценки экономической эффективности стратегии развития организации является использование специальных показателей эффективности, которые можно разделить на две группы: динамические и нединамические. Динамические показатели при их исчислении предполагают дисконтирование потоков платежей, а нединамические не предполагают такое дисконтирование.

Таким образом, проведенный в данной главе выпускной квалификационной работы теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегия развития предприятия – это путь достижения поставленных перед предприятием целей с учетом начального состояния предприятия. Стратегия необходима для понимания в каждый момент времени где находится предприятие относительно своих целей и корректировки пути их достижения. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие: конкурентный стратегический подход; стратегический подход на основе разработки сценариев; стратегический подход на основе моделирования; стратегический подход на основе мозгового штурма; стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»; стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа; портфельный стратегический подход; амбициозный стратегический подход.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уров­нем достижения целей. Эффективная система оценки требует наличия трех основ­ных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии. Существуют специальные методы оценки стратегии, наи­более известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг. Для оценки эффективности реализации стратегии используются различные показатели, учитывающие стратегические единовременные и стратегические текущие затраты.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---