Разработка стратегии развития муниципального образовательного бюджетного учреждения дополнительного образования детей. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

2.2. Стратегический анализ учреждения

Для отрасли характерен невысокий уровень конкурентной борьбы, обусловленных небольшим количеством оздоровительно-образовательных центров в г. Дальнереченск.

Основным конкурентом МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» является МОБУ ДОД ДООЦ «Вертикаль», оказывающее спортивно-образовательные услуги для детей.

Проведем анализ конкуренции в отрасли образовательно-спортивных услуг для детей с использованием модели пяти сил М. Портера:

1) Угроза появления услуг-субститутов. Так как учреждение оказывает спортивно-образовательные услуги для детей, то замены для подобного типа услуг в ближайшем времени не предвидится и  угроза появления продуктов-заменителей в отрасли отсутствует.

2) Риск входа потенциальных конкурентов. Угроза появления новых конкурентов в отрасли в виде частных спортивно-образовательных детских организаций оценивается как довольно высокая, что связано со следующими факторами: высокая привлекательность отрасли, относительно невысокие стартовые затраты для новых компаний.

3) Уровень конкурентной борьбы. Для отрасли характерен относительно невысокий уровень конкурентной борьбы, обусловленный небольшим количеством конкурентов.

4) Давление покупателей. Высокий уровень давления со стороны покупателей, так как отрасль относится к оказанию услуг для детей, где родители очень тщательно отбирают спортивно-образовательные учреждения.

5) Давление поставщиков. Низкий уровень влияния поставщиков материалов, оборудования и инвентаря для детей, так как в настоящее время существует большое количество поставщиков, среди которых так же происходит активная конкурентная борьба.

Таким образом, как видно из рисунка 20 существует высокая угроза появления новых конкурентов, однако в данный момент для отрасли характерна слабая конкурентная борьба.  Независимо от уровня конкуренции для каждой организации необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед потребителями.

Говоря о потребителях услуг МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», представим данные о них в таблице 8.

Как видно из таблицы 8, МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» нацелено на широкий охват детской аудитории и увеличение числа учащихся.

Учреждение осуществляет добровольную запись во все спортивные секции, выбор секций по желанию; допускается свободный переход из одной секции в другую, посещение одним ребенком нескольких спортивных секций в разное время.

Таблица 8 – Характеристика контингента учащихся МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

Проведем PEST-анализ внешней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».  Факторы внешней среды, оказывающие влияние на МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Факторы внешней среды, оказывающие влияние на МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

PEST-анализ внешней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» представлен в таблице 10.

Таблица 10 – PEST-анализ для МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

Таким образом, на основании анализа внешней среды были определены следующие возможные действия компании МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» для использования возможностей и устранения угроз со стороны внешней среды:

— необходимость повышения конкурентоспособности;

— приобретение подешевевшего импортного спортивного инвентаря;

— необходимость учета инфляции при планировании ценовой политики;

— необходимость отслеживания состояния мировой экономики, создание финансовых резервов;

— учет возможности роста спроса для обеспечения возможности его удовлетворения;

— развитие системы мотивации для удержания и привлечения квалифицированного персонала;

— необходимость обучения персонала передовым методикам образовательного и тренировочного процессов.

Внешняя среда МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» является сложной и динамичной. Организация обязана реагировать на большое число факторов: работа с поставщиками; меняющиеся, разнообразные и расширяющиеся  запросы потребителей; необходимость повышения квалификации кадров сотрудников; НТП; рост конкуренции в отрасли и др. Многие из этих факторов быстро изменяются: НТП, предпочтения потребителей, состояние экономики – поэтому внешняя среда является динамичной. Уровень неопределенности внешней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» является невысоким, так как в условиях наличия необходимой информации специалисты учреждения могут с определенной долей вероятности прогнозировать основные тенденции изменений во внешней среде организации.

Анализ внутренней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» осуществим с использованием SNW-анализа по следующим параметрам:

— уровень квалификации персонала;

— удовлетворенность персонала трудом и системой мотивации;

— имидж учреждения;

— организационная структура;

— организация стратегического управления в организации;

— организация продвижения услуг учреждения;

— развитость корпоративной культуры;

— качество оказания услуг;

— ассортимент (разнообразие спортивно-образовательных кружков и секций).

Как уже отмечалось выше, более 60% педагогических работников имеют высшее образование, более 90% педагогический стаж более 10 лет, более 50% педагогов МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» имеют высшую категорию, что позволяет отнести данный параметр к сильным сторонам учреждения.

Удовлетворенность персонала трудом и системой мотивации. Для оценки отношения персонала к организации был проведен опрос по анкете, представленной в Приложении Д среди 20 сотрудников МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

Для выявления состояния внутреннего имиджа учреждения членам трудового коллектива предлагалось оценить степень соответствия параметров внутреннего имиджа  позитивному и выставить оценки: «5» — если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу; «4» — если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу; «3» — если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу; «2» — если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.

В качестве параметров позитивного внутреннего имиджа были взяты следующие: уровень лояльности руководства к персоналу, уровень информационной открытости руководства, предоставленные социальные гарантии, возможность карьерного роста, система заработной платы и морального стимулирования, уровень престижности учреждения, фирменный стиль, моральная атмосфера учреждения, представление персонала о миссии и стратегиях учреждения. На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа учреждения позитивному в соответствии со шкалой, изображенной на рисунке 21.

Результаты проведенного опроса трудового коллектива представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Результаты оценки внутреннего имиджа МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»» ее персоналом

 

Таким образом, интегральный показатель внутреннего имиджа МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», рассчитанный по формуле (10) получился равен 4,18, что демонстрирует не полное соответствие положительному имиджу.

где b_ij — балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу; n — количество экспертов; m — число рассматриваемых параметров.

Представим расчет интегрального показателя внутреннего имиджа по формуле (10):

То есть имидж МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», складывающийся у сотрудников, не полностью соответствует позитивному в силу слабых и нечетких представлений персонала о миссии и решаемых задачах, недостаточной информационной открытости руководства, недостаточным уровнем лояльности руководства к персоналу, недостаточными возможностями карьерного роста и не всех устраивающей моральной атмосферой и уровнем оплаты труда. Однако, в целом показатели оценки внутреннего имиджа являются достаточно высокими, что позволяет отнести данный параметр к нейтральным.

Для оценки имиджа учреждения, разнообразия кружков и секций, а также качества тренировочно-образовательного процесса был  проведен опрос среди 50 родителей, чьи дети занимаются в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», по анкете, представленной в Приложении Е.

Оценка данных параметров работы учреждения представлена в таблице 12.

Таблица 12 – Оценка имиджа учреждения, качества тренировочно-образовательного процесса и разнообразия кружков и секций со стороны родителей

 

Таким образом, качество тренировочно-образовательного процесса и разнообразие кружков и секций являются сильными сторонами учреждения, что подтверждается высокой оценкой родителями указанных параметров. Говоря об имидже учреждения отнесем данный параметр скорее к слабым сторонам, так как у организации отсутствуют такие важные атрибуты имиджа, как фирменный стиль, зарегистрированная торговая марка, Интернет-сайт.

Организационная структура. Существующая линейно-функциональная структура управления МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» соответствует его специфике. Данные структуры оптимальны для небольших организаций, где на первый план выходит минимизация издержек управления. Большинство небольших учреждений используют подобную организационную структуру, поэтому данную позицию можно отнести  к нейтральным сторонам учреждения.

Организация стратегического управления в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» является слабой стороной внутренней среды, что обусловлено отсутствием стратегического управления: так в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» не проводится должным образом анализ среды, не осуществляется разработка и выбор стратегий развития организации.

Организация продвижения услуг учреждения. Маркетинговые функции в учреждении практически не реализуются. Слабая развитость системы продвижения услуг учреждения объясняется отсутствием специализированного сотрудника, в чьи обязанности входила бы разработка и реализации маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение детей в секции МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос». Данный параметр внутренней среды является слабой стороной МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

Уровень корпоративной культуры. Организационная культура МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»  включает определенные поведенческие стереотипы, сложившиеся в компании, ценности и организационный климат, подразумевающий авторитет начальства, атмосферу взаимопомощи, формальность общения; корпоративные мероприятия (праздники – Новый год, 23 февраля, дни рождения), процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Организационная культура в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» развита на среднем уровне, о чем свидетельствует наличие ценностей и корпоративных мероприятий при отсутствии элементов «организационной конституции», таких как этический кодекс, девизы, лозунги, памятки и многих других возможных элементов. Таким образом, корпоративная культура является нейтральной позицией.

Рассмотрим позиции внутренней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» в таблице SNW-анализа – таблица 13.

Таблица 13 – SNW-анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

Как видно из таблицы 13, в процессе проведенного SNW-анализа были выявлены сильные стороны МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»: высокое качество тренировочно-образовательного процесса, большое разнообразие кружков и секций и высокая квалификация персонала; нейтральные стороны: удовлетворенность персонала трудом и системой мотивации, корпоративная культура, организационная структура учреждения и слабые стороны МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»: отсутствие стратегического управления и планирования, крайне низки уровень реализации функций по продвижению услуг учреждения, недостаточно развитый имидж.

Обобщим данные проведенного анализа внешней и внутренней среды компании МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» в матрице SWOT-анализа – таблица 14. Таким образом, как видно из таблицы 14, основными стратегическими направлениями развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» должны стать: разработка стратегических планов развития компании; использование маркетинговых мероприятий для формирования имиджа; приобретение импортного оборудования для повышения качества тренировочно-образовательного процесса; использование стратегии дифференциации, акцентируя внимание на конкурентных преимуществах.

Таблица 14 – SWOT-анализ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

Таким образом, на основании проведенного в данном разделе работы анализа внешней и внутренней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» были сделаны следующие выводы. Основными сильными сторонами МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», формирующими ее конкурентные преимущества является высокое качество тренировочно-образовательного процесса, большое разнообразие кружков и секций и высокая квалификация персонала. Слабыми сторонами учреждения являются отсутствие стратегического управления и планирования, крайне низки уровень реализации функций по продвижению услуг учреждения, недостаточно развитый имидж. Основными возможностями со стороны внешней среды являются рост спроса на спортивно-образовательные детские услуги, снижение таможенных пошлин на импортное оборудование и инвентарь. Основными угрозами явялются угроза появления новых конкурентов, рост цен в связи с инфляций,  угроза снижения спроса в связи с ухудшением экономической ситуации в стране. Основными стратегическими направлениями развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» должны стать: разработка стратегических планов развития компании; использование маркетинговых мероприятий для формирования имиджа; приобретение импортного оборудования для повышения качества тренировочно-образовательного процесса; использование стратегии дифференциации, акцентируя внимание на конкурентных преимуществах.

2.3. Выбор стратегии развития предприятия

Рассмотрим группы эталонных стратегий для выбора из них наиболее целесообразной стратегии развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организации дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. При этом, МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» может и планирует развиваться на существующем рынке в отрасли детских спортивно-образовательных услуг, что делает нецелесообразным использование данной группы стратегий развития.

Стратегии сокращения также не подходят для МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», являющейся динамично развивающейся организацией  в регионе.

Стратегии концентрированного роста, при которых организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, и ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок являются целесообразными для МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», так как соответствует целям учреждения по созданию условий для проектирования воспитательно-образовательной среды направленной на формирование здорового образа жизни, как закономерности повседневной жизнедеятельности подрастающего поколения Дальнегорского городского округа и связаны с наличием возможностей за счет высокой квалификации педагогов, высокого качества тренировочно-образовательного процесса.

Стратегии интегрированного роста, к которым прибегают, если организация находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, не подходят для МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», так как, во-первых, в целях фирмы отсутствуют мероприятия, направленные на расширение путем интеграции, фирма может использовать стратегии концентрированного роста и детские спортивно-образовательные услуги, не могут быть достаточно сильным бизнесом в связи с морально-этической стороной вопроса.  Таким образом, наиболее целесообразной для МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» является выбор стратегии концентрированного роста в качестве базовой стратегии развития.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» для учреждения наиболее целесообразным является реализация стратегии усиления позиции на рынке, входящая в группу эталонных стратегий концентрированного роста, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Целесообразность данной стратегии подтверждается наличием определенных конкурентных преимуществ, таких как высокий уровень квалификации персонала, высокое качество тренировочно-образовательного процесса, разнообразие кружков и секций, относительно невысокие цены в сравнении с частными организациями. Данная стратегия требует серьезных маркетинговых усилий.

Говоря о рыночной стратегии компании с использованием матрицы И. Ансоффа (рис.  22) отметим, что матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рисунок 22 – Матрица И. Ансоффа

Рассматривая стратегию МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» исходя из товаров и рынков согласно матрице И. Ансоффа организации целесообразно выбрать стратегию проникновения на рынок, когда фирма развивается с существующими товарами на существующем рынке.

Рассмотрим структуру СЕБ в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» — таблица 15. В данной таблице методом экспертных оценок руководителем МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» даны оценки темпам роста и доли учреждения на рынке данных услуг.

Таблица 15 – Данные для построения матрицы БКГ МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

На рисунке 23 цифрами обозначены следующие услуги: 1 – секция танцев; 2 – секция легкой атлетики; 3 – секция «пулевая стрельба»; 4 – кружок «бумагопластика»; 5 – секция тяжелой атлетики (пауэрлифтинг); 6 – секция плавания и аквааэробики; 7 – секция аэробики; 8 – секция водного поло; 9 – группы ЛФК.

Из рис. 23 видно, что услуги секции по плаванию и аквааэробике могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. В этой связи в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» планируется капитальный ремонт витражей бассейна, чаши большого бассейна, раздевалок, восстановление вентиляции бассейна.

Слабыми ассортиментными позициями, которые требуют больших вложений и не дают ощутимых прибылей являются секция водного поло, секция аэробики и секция тяжелой атлетики, МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» следует стремиться сокращать затраты на указанные направления.

Проведем анализ портфеля услуг МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» при помощи матрицы Мак-Кинси.

В таблице 16 представлена экспертная оценка руководителем учреждения привлекательности отрасли по направлениям деятельности МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

Оценка параметров проводилась по пятибалльной шкале, где 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

Как видно из таблицы 16, для отрасли дополнительных образовательных услуг наиболее привлекательными выступают такие услуги МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» как секция плавания и аквааэробики, секция аэробики и группы ЛФК, а наименее привлекательными – секция водного поло, секция легкой атлетики и секция «пулевая стрельба».

В таблице 17 представлена экспертная оценка руководителем учреждения конкурентной позиции МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос».

Таблица 16 – Оценка привлекательности отраслей деятельности МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

Таблица 17 – Оценка конкурентной позиции по направлениям деятельности МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

 

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, построим матрицу позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 24).

Как видно из рисунка 24, согласно матрице Мак-Кинси наиболее перспективным направлением деятельности МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» является секция аэробики, неплохие позиции у секций танцев, плавания и ЛФК. Секция «пулевой стрельбы» и тяжелой атлетики оказались в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий.

Несмотря на негативные оценки секций аэробики и водного поло в матрице Мак-Кинси удалось определить высокую конкурентоспособность данных направлений деятельности, что говорит о целесообразности сохранения данных СЕБ в портфеле МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос»

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы по выбору стратегии для МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос». Для учреждения рекомендуется использовать базовую стратегию усиления позиции на рынке (стратегию проникновения на рынок согласно матрице И. Ансоффа). Основными направлениями развития секций в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» должны стать секция плавания и аквааэробики, секция аэробики, секция танцев и группы ЛФК. Максимально сократить следует вложения в такие направления деятельности как тяжелая атлетика и секция «пулевой стрельбы».

Проведенный анализ внешней и внутренней среды МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» позволил выявить его слабые и сильные стороны, оценить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Основными сильными сторонами МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос», формирующими ее конкурентные преимущества является высокое качество тренировочно-образовательного процесса, большое разнообразие кружков и секций и высокая квалификация персонала. Слабыми сторонами учреждения являются отсутствие стратегического управления и планирования, крайне низки уровень реализации функций по продвижению услуг учреждения, недостаточно развитый имидж. Основными возможностями со стороны внешней среды являются рост спроса на спортивно-образовательные детские услуги, снижение таможенных пошлин на импортное оборудование и инвентарь. Основными угрозами являются угроза появления новых конкурентов, рост цен в связи с инфляций,  угроза снижения спроса в связи с ухудшением экономической ситуации в стране.

Основными стратегическими направлениями развития МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» должны стать: разработка стратегических планов развития компании; использование маркетинговых мероприятий для формирования имиджа; приобретение импортного оборудования для повышения качества тренировочно-образовательного процесса; использование стратегии дифференциации, акцентируя внимание на конкурентных преимуществах.

На основании проведенного в работе SWOT-анализа была рекомендована следующая стратегии для учреждения: базовая стратегия усиления позиции на рынке (стратегия проникновения на рынок). Основными направлениями развития секций в МОБУ ДОД ДООЦ «Лотос» должны стать секция плавания и аквааэробики, секция аэробики, секция танцев и группы ЛФК. Максимально сократить следует вложения в такие направления деятельности как тяжелая атлетика и секция «пулевой стрельбы».

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---