1.2. Анализ инструментария стратегического планирования в туристской организации
Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. Менеджер, осуществляя анализ состояния внешней среды, обязательно должен произвести анализ рынков, уровней конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов осуществляется по схеме анализа работы самого предприятия. При анализе используются разные виды анализа и [2]их [3]комбинации: анализ, который проводится основываясь на данных прошлой фактической информации — анализе фактов, или фактический анализ; анализ, который проводится на основании информации, характеризующейся ориентиром в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений — это часть процессов контроля; анализ, который проводится на основании будущей информации — анализ планируемых показателей. Он используется для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Анализ может быть проведен в форме чистого анализа фактов и в форме причинно-следственного анализа, в основном при изучении отклонений. [2] Далее рассмотрим самый популярные методы анализа: — Функционально-стоимостной анализ. В качестве его объекта выступают продукты, продуктовые группы и производственные процессы. С помощью этого анализа можно оптимизировать, с позиции соотношения «затраты-результаты», осуществление процессов, которые необходимы для разработки и производства какого-либо продукта. Для этого типа анализа нужна координация всех принимающих участие в проблеме подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе будет соответствовать этапам процесса принятия решения. — Бенчмаркинг ([2]benchmarking). [3]Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса на собственном предприятии или у конкурентов. В качестве объекта данного анализа выступают продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, которые лежат в основе разработки, производства и сбыта продукции. В центре анализа лежит сравнение одинаковых функций, которые выполняют разные предприятия с целью выявления «лучшего в [2]своем [3]классе». Целью такого анализа является обнаружение уровня эффективности исполнения определенных функций и соответственно выявить причины явлений, а также принять меры по их устранению. — Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, которые выполняет предприятие, которое может быть представлено в виде цепочки процессов создания стоимости, в начале и конце интегрирующейся с деятельностью партнеров по рынку. Этот вид анализа был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером. -Анализ полей бизнеса ([2]Profit Impact of Market Strategies — PIMS). [3]Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, проводящийся для предприятия в целом и отдельных сфер бизнеса на основании банка данных более чем о 20 тыс. аналогичных полей бизнеса. Этот анализ изучает совокупность воздействия специфической среды бизнеса какой-либо отрасли и внутренних факторов, которые действуют на самом предприятии. -Сравнительный анализ деятельности предприятий. Это классический вид анализа. В ходе этого анализа сопоставлению подлежат основные технико-экономические и финансовые показатели двух или более предприятий-конкурентов. В качестве объекта анализа выступает все предприятие в целом. В качестве сравнения используется конкретный период. -Сравнительный отраслевой анализ. Объектом такого анализа является показатель предприятий из одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность. -Количественный и качественный анализ состояния внешней среды. Он основан на абсолютных, относительных показателях и индексах, которые представляются в виде аналитических таблиц и графиков. Данные этого вида анализа характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. Также, данные этого анализа включают категории шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Прогноз относительно состояния внешней среды основан а предположения о будущем состоянии (развитии) каких-либо переменных показателей внешней среды предприятия, учитывая определенные исходные условия. Общей целю этого прогноза является создание надежных основ для планирования будущего поведения в связи с тем, что динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель заключается во выявлении по полученным результатам анализа в выявлении во внешней среде возможных шансов и рисков для предприятия. Классификация прогнозов внешние среды зависит от величины исследуемой области, ее вида и характера переменных ( объект, явление). Кроме того, играют роль процессы обработки информации или методы прогнозирования. В качестве объектов прогноза выступают экономическое, социально-культурное, технологическое, политико-правовое и экологическое состояние внешней среды. В зависимости от исследуемого региона выделяют общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. Характеры измерения классифицируются как качественные и количественные. Также прогнозы характеризуются по методам получения информации. Хороший менеджер должен уметь анализировать внутреннюю и внешнюю среду. Кроме того, важнейшим качеством считается умение оценить деловую обстановку, где находится его предприятие. Управленческие решения, которые влияют на стратегию предприятия на рынке, должны приниматься исключительно на основании результатов этого вида анализа. Деловая обстановка — это совокупность внутренней и внешней среды, которая имеет влияние на стратегические цели предприятия в его деятельности на рынке. Анализ деловой обстановки играет большую роль в политической, экономической, социально-политической, юридически — правовой, криминальной сферах. — Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозированием деловой обстановки понимается суждение, основанное на каких-либо обоснованных фактах, касаемо будущих и альтернативных путей и сроков ее изменения. В ходе прогнозирования деловой обстановки, службе безопасности приходится сталкиваться с большим числом трудностей, основными считаются: формирование базы данных, алгоритмы описания, необходимость привлечения специалистов — экспертов. Выделяются два вида прогнозов: поисковый (исследовательский) и нормативный. В основу первого прогноза ложится исследование текущей деловой обстановки, которая может быть осуществлена самим предприятием. В основу нормативного прогноза ложатся уже существующие нормы. Чтобы сформировать стратегические управленческие решения, разрабатываются следующие виды прогнозов: целевые, программные и проектные. Анализ сильных слабых сторон является очень важным направлением. Метод SWOT-анализа очень эффективен. Современные менеджеры должны в совершенстве владеть этой методикой. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, который используется, чтобы оценить факторы, влияющие на организацию. Выделяются следующие категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Суть этого метода — определить цель проекта, выявить внутренние и внешние факторы, которые способствуют ее достижению или осложняют. Сила и слабость предприятия оцениваются в контексте его конкурентно способности. Также, данный вид анализа может помочь в определении всех возможностей предприятия и всех доступных преимуществ перед конкурентами. Так, посредством этого метода выявляются факторы успеха (КФУ), то есть сильные и слабые стороны предприятия. Внутренние факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов. Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка. Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей. На основании анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 2.2.1.
| Возможности 1. 2. | Угрозы 1. 2. | |
| п. | п. | |
| Сильные стороны 1. 2. | Поле «СИВ» | Поле «СИУ» |
| п. | ||
| Слабые стороны 1. 2. | Поле «СЛВ» | Поле «СЛУ» |
| и. |
Рис.2.2.1 Матрица SWOT [3]
Если предприятие в курсе угрозы, но не предпринимает никаких мер, оно может потерпеть поражение на рынке. Другое дело, когда у предприятия нет ресурсов для борьбы с нависшей угрозой. SWOT-анализом предусмотрено интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), куда вносятся все выявленные на первом этапе характеристики предприятия. В верхней части матрицы выделяют два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования: 1. «СИВ» (сила и возможности); 2. «СИУ» (сила и угрозы); 3. «СЛВ» (слабость и возможности); 4. «СЛУ» (слабость и угрозы). Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик. [2]Из [3]матрицы выявить, что наиболее благоприятную возможность функционирования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле дает возможность использовать сильные стороны предприятия с целью получения отдачи от появившихся перспектив. Поле «СЛВ» дает возможность за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть проблемы [2]предприятия. Поле «СИУ» дает возможность использовать силы предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ»является самым опасным для предприятия. Менеджер должен быть в курсе о возможностях и угрозах перехода проблем в другую противоположность.
Не использованные во время возможности предприятия станут угрозой предприятию, если ими воспользуется конкурент.
А во время предотвращенная угроза в состоянии придать предприятию сильную позицию, в случае не устранения конкурентами этой же угрозы. [2]
1.3. Стратегическое планирование развития ресурсного потенциала туристской организации.
Существует три основных этапа процесса стратегического управления.
В соответствии с рисунком 2, разделяются следующие этапы разработки стратегии организации: – стратегический анализ; – стратегический выбор; – реализация стратегии [52, с. 125]. 1. Стратегический анализ. В основу этого этапа ложится исследование положения организации. С этой целью необходимо изучить текущие изменения во внешней среде организации и оценить преимущества и недостатки ресурсов организации. Главная цель анализа − оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Выделяются три основных компонента стратегического анализа [53, с. 87]. 1.1. Цель, задачи, ожидания и полномочия. [8] Важный этап планирования — определить миссии организации и выбрать цели. Существует главная целевая функция, или миссия организации, которые определяют основную деятельность фирмы. Миссия − основная главная цель организации, с которой она и создавалась [34, с. 36]. [35]Миссия организации – это, если рассуждать широко, философия, предназначение организации, более узкое значение – определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций [55, с. 37]. Порядок степени влияния, на выработку миссии оказывается воздействием следующих 6 групп субъектов: собственниками организации, сотрудниками, покупателями, деловыми партнерами, обществом в целом.
Целью миссии является демонстрация всему внешнему окружению того, чем она может быть полезна в перспективе, обеспечение ее направлений и ориентиров с целью разработки стратегической и оперативной цели. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. [56, с. 110]. [43]Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели организации − результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность [54, с. 78]. [35] Цели подразделяются на: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. бывают Стратегическая цель – это цель деятельности организации, которая достигается в конце стратегического цикла – 1,5–3 года. Стратегические цели установлены в сфере доходов, работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственность. Правильная формулировка очень важна, цель должна соответствовать следующим критериям: быть достижимой, гибкой, измеряемой, совместимой с миссией, приемлемой для основных субъектов влияния, функциональной, избирательной, реальной, конкретной. [34] На основании поставленных целей выдвигаются задачи. Миссия и цели – [29]ориентир [43]для следующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на [29]направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития [51, с. 61]. 1.2. [43] Анализ внутренних ресурсов. Целью внутреннего анализа является определение общей картины текущего состояния дел в организации. Стратегическое планирование внутреннего анализа осуществляется для помощи организации в определении ее текущих ресурсов (физических, финансовых, людских) [57, с. 10]. [30]Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Цель стратегического планирования включает пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации [63, с. 97]. [33] 1.3. Анализ внешней обстановки. Внешний анализ позволяет выявить аспекты окружающей организацию внешней среды. Существуют три направления внешнего анализа: определение внешних факторов, предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение какого-либо периода и анализ возможных последствий влияния этих факторов на деятельность организации. В [30] этих целях, как правило, проводится PEST – анализ, где внешние факторы подразделяются на четыре категории: экономическая, политическая, социальная, технологическая [64, с. 106]. [30] С экономическими факторами связывают экономические тенденции и события. Как пример экономических факторов могут выступать уровень безработицы, процентная ставка по вкладам, показатель экономического роста, налоговая ставка, производительность, курс валют, стоимость ресурсов. Экономические факторы, на которые следует обращать внимание, зависят от конкретной организации. Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки. Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. [30] Социальные факторы могут быть как количественными (как тенденции в уровне рождаемости или доля азиатского населения), так и качественными (как ощущение нехватки свободного времени или меньшего согласия между работниками и работодателями). Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса [75, с. 134]. Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние. [30] Самое главное – определить те факторы, которые будут с большей вероятностью влиять на организацию во время пути к горизонту планирования [65, с. 217]. Анализ внешней среды [20]рекомендуется заканчивать [33]составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с [20]которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного [33]перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на [20]организацию и оценку воздействия [80, с. 79]. После проведения анализа внешней среды и получения данных о факторах, представляющих опасность или открывающих новые перспективы, руководству следует сделать выводы: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации [85, с. 206]. 2. [33]Второй ключевой этап стратегического процесса – стратегический выбор. Выделяются 4 компонента процесса стратегического выбора: 2.1. Выработка стратегических вариантов; 2.2. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: − подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? − приемлема ли стратегия для участников компании? 2.3. Выбор стратегии, [8] определение стратегических линий поведения и планов. Выбор стратегии представляет собой отбор вариантов, предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов [89, с. 16]. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются: 1. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана. 2. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования. 3. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом [81. с. 34]. 3. Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. [8] Данный этап включает следующие составляющие: 3.1. Разработка вариантов действий. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть [82, с. 21]. 3.2. Непосредственно сама реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации [45, с. 46]. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой, возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников, системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя [93, с. 17]. [8] На основе выше сказанного с целью устранения проблем в ходе реализации стратегии считается необходимым осуществлять стратегический контроль и контроллинг. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Целью стратегического контроля является поддержание на определенном уровне или развитие потенциала организации [66, с. 98]. Контроллинг – это функция анализа, основанного на текущем контроле и предназначена для принятия управленческих решений [83, с. 264]. В процессе реализации стратегического контроллинга осуществляется оценка эффективности стратегического управления. Стратегический контроллинг в организации выполняет следующие функции: функция контроля за процессом реализации корпоративной стратегии, функция формирования и развития информационного обеспечения стратегического менеджмента, функция мониторинга стратегических изменений, функция стратегического анализа (связан с изменением целей и стратегии организации), функция участия в разработке стратегических целей организации, функция координации всех этапов процесса стратегического управления (анализ, планирование, реализация) [67, с. 129]. Необходимо также определить цикличность контроля. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год. [8] Таким образом, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. В ходе стратегического анализа оцениваются ключевые воздействия на нынешнее и будущее положение организации. При стратегическом выборе происходит выработка стратегических вариантов, их оценка, а в результате – выбор стратегии и определение стратегических линий поведения и планов. В последнем этапе разработки стратегии организации осуществляется разработка вариантов действий и реализация стратегии.
ГЛАВА 2. Анализ деятельности и оценка стратегического управления турфирмы «Люкстур»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности турфирмы «Люкстур»
Компания «Люкс Тур» – организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество (далее – ЗАО), создано в 1996 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «Об акционерных обществах», другими законодательными актами Российской Федерации. 23 сентября 2009 года компания внесена в единый федеральный реестр туроператоров [23]. Следовательно, став туроператором, компания осуществляет на основании лицензии деятельность по формированию, продвижению и реализации туров. Отдельными услугами туроператора, в соответствии с российским законодательством являются: услуги по организации проживания туристов; услуги по организации питания туристов; услуги по организации перевозок туристов различными видами транспорта; услуги по организации спортивных, развлекательных, познавательных, оздоровительных, экскурсионных и других мероприятий; услуги гидов-переводчиков; экскурсионные услуги.
Местонахождение: 127051, г. Москва, Лихов пер., д. 2/3, стр.1. Фактическое местонахождение: 109028, г. Москва, Покровский бульвар, 4/17, стр. 10.
Кроме указанных адресов, в Москве есть два офиса для работы с клиентами: 119034, Москва, Молочный переулок, 6. 121099, Москва, Композиторская улица, дом 17/5.
В целях улучшения связи с клиентами в Казахстане и повышения качества их обслуживания, в 2009 году открыто представительство в г. Алматы. Время работы: понедельник — пятница, с 10:00 до 19:00. Суббота и воскресенье — выходные.
Официальный сайт компании: www.luxe.ru. Основными направлениями деятельности ЗАО «Люкс Тур» являются: экскурсионные автобусные туры; экскурсионные авиатуры; отдых на море; организация туров для организованных групп; организации индивидуальных путешествий на автомобиле; горнолыжный отдых; бронирование гостиниц по всему миру; бронирование автобусных и авиабилетов. Вместе с тем, есть услуги, которые делают компанию более конкурентоспособной. Так, например, «Люкс Тур» играет роль на рынке специальных (чартерных) авиаперевозок. В первое время заказ чартеров предоставлялся в качестве дополнительной услуги, которую предлагал «Люкс Тур» гостям, улетавшим отдыхать, но в связи с повышением спроса частных и корпоративных клиентов, был образован специализированный отдел. На сегодняшний день чартерные перевозки являются одним из самостоятельных направлений деятельности компании. «Люкс Тур» делает все: подбор самолетов, бронирование VIP залов для клиентов, организация встреч и проводов гостей, заказ разнообразных типов питания и обязательный круглосуточный мониторинг состояния полета. Заказать самолет можно круглосуточно, в любой удобной для клиента форме – отправив заявку по телефону, факсу или по электронной почте. Также действует организация срочных рейсов, когда между заказом и рейсом остается временной промежуток от 6 до 24 часов. Еще одна услуга – аренда представительских автомобилей. Среди знаковых элементов роскошных путешествий в последнее время все чаще присутствует аренда эксклюзивных автомобилей. Bentley Azure Cabriolet, Porche 996 Cabriolet, Ferrari 3200 GT Spyder, Aston Martin Vantage DB 7, BMW Z 8, Maserati Spyder, Jaguar XK 8 Cabriolet — одно перечисление марок этих машин согревает душу настоящего ценителя дорогого комфорта. Также разработана специальная программа индивидуального тура – Путешествие на Феррари. Учитывая развитие морского отдыха, компания предлагает аренду яхт. Все яхты строятся вручную, по проектам ведуших инженеров и дизайнером. В связи с разнообразием вкуса у привередливых клиентов, для каждого могут быть подобраны индивидуальные интерьеры убранства яхт начиная от классики и восточной роскоши, заканчивая современными хай-теком и фьюженом. Соответственно услугам, разработаны и предлагаемые виды отдыха: сафари, горнолыжные курорты, отдых на озерах, национальные природные парки, отдых с детьми, экскурсионные маршруты, лечение и СПА, морской отдых на пляже, путешествие за рулем Феррари. Отдельные программы: Сидней-Дарвин-Золотое побережье (Австралия), Новый год в Барселоне, Азартная ночь (на озере Лаго Маджоре), Рыбалка (Маврикий), Южная Патагония (Чили), В Гималаи на 4 дня (Бутан), Исследователь Бутана (Бутан), Кито и круиз по Галапагосам (Эквадор). Можно отметить, что основа работы ЗАО «Люкс Тур» — организация индивидуальных путешествий. Основные направления – Европа, Куба, ОАЭ, Вьетнам, Доминикана, Маврикий, Египет, Мальдивы и Индонезия. Но специфика организации индивидуальных путешествий определяет перечень предложений и предоставляемых услуг в гораздо более широком спектре – на выбор клиентам более 100 стран мира, которые разграничены на следующие группы: Европа, Азия и Ближний Восток, Америка и Карибы, Острова Индийского океана и Африка, Австралия и Океания (распределение продаж в 2012 году указано на рис. 1.1).
