Современные технологии управления персоналом на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Технология построения карьеры. Карьера  является результатом  осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным  с должностным или профессиональным ростом. Карьера – это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. Управление карьерой делится на управление личной карьерой (если субъектом является работник) и на управление деловой карьерой (если субъектом является работодатель).

Цели карьеры:

• получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
• иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;
• занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
• работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
• иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Технология оценки деятельности персонала организации. Оценка деятельности работников – специфичная форма обратной связи, применяемая в организации. В организационной среде людям свойственно неформальным образом оценивать деятельность подчиненных, руководителей, коллег, а также выполнение собственных функциональных обязанностей. Применение формализованной процедуры оценки рассматривается как с позиции возможности, так и необходимости. Возможность обусловлена организацией труда работников, структурированием выполняемых ими задач, мерой ответственности на каждом рабочем месте, что является исходной базой для установления стандартов рабочего поведения, уровня деятельности, критериев ее оценки. Необходимость продиктована потребностью в информации о выполняемой работе в целях эффективного управления человеческими ресурсами организации, поскольку оценка является основой принятия обоснованных решений в области вознаграждений, продвижения по службе, перемещений, обучения, увольнений.

Оценка деятельности персонала  – это система взаимосвязанных организационных процессов и действий, которую можно представить в виде оценочного цикла, включающего четыре элемента (рисунок 4) [14, с. 45].

Оценка деятельности имеет три основные цели:

• административную;
• информационную;
• мотивационную.

Процедура оценки равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты труда, уровень и динамику их профессионального развития, перспективы работы в организации. Непосредственный руководитель приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности персонала для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, мотивации работников, что способствует повышению уровня индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности.

1.2 Особенности применение технологий управления персоналом на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

На многих предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса служба по управлению персоналом либо мало эффективна, либо нередко вовсе отсутствует. В связи с этим решением задач по управлению персоналом  зачастую занимаются руководители-администраторы, а не специалисты по кадрам.

Многие руководители предприятий общественного питания самостоятельно проводят мероприятия по подбору персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных задач.

В результате острого дефицита времени многие руководители перекладывают решение этих вопросов на своих подчиненных. Процесс делегирования функций и ответственности линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) является позитивным, однако же такие руководители не обладая консультативной и профессиональной   помощью, определенной подготовкой, достаточным опытом, применяют, как правило, авторитарный подход. Вследствие чего нарушается моральный климат в коллективе, и отношения становятся неустойчивыми. В такой ситуации для предприятий общественного питания характерны нервозность, стрессы и конфликты в коллективе, а кадровая политика не достигает положительных результатов.

Особенно данные проблемы свойственны небольшим ресторанам, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица, коллектив становится заложником настроения и компетентности директора или управляющего.

В сложившейся ситуации с уходом руководителя и весь коллектив, который так и не стал командой, покидает ресторан. На их место приходит новый коллектив с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае не приходится говорить о таких понятиях как корпоративная культура и управленческая философия.

Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения. Совсем же другая ситуация складывается на предприятии, управляющий которого является одновременно успешным руководителем, умелым лидером и коммуникабельным человеком.

Менеджер по персоналу обязан обеспечивать руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования [32, с. 59].

Ресторанно-гостиничный бизнес является рискованным с точки зрения вложения средств, непредсказуемым с точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в этом бизнесе есть множество привлекательных черт, велика степень удовлетворения от успеха, широки возможности для творчества, благодаря которым в него вовлекается все больше и больше ярких и интересных людей.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления на предприятии общественного питания уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным.

Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие — подчиняются и исполняют.

Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом.

Менеджер по персоналу должен хорошо понимать систему ресторана, его правила и инструкции — предписанные и неформальные. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров.

Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер.

Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. На практике особенности юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире.

Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников.

Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов, общепринятых процедур работы с документами [9, с. 76].

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов (технологий):

• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта      управления;
• организация — работа по комплектованию    кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы,   наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда;
• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов;
• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам.

Управление можно рассматривать как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель разработки технологий управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие [18, с. 76].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В ООО КАФЕ «СИМ-СИМ»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО кафе «Сим-Сим»

Кафе «Сим-Сим», основано в 2000 году, располагается в центре Москвы на станции метро Краснопресненская, ул. Конюшковская д.31 стр.3.

В кафе «Сим-Сим» царит атмосфера востока. Изысканные интерьеры в стиле сказки «1000 и 1 ночь». Меню представлено русской, кавказкой, восточной, и европейской кухней, является одним из самых разнообразных меню в Москве. Кафе работает круглосуточно. Рядом располагается бесплатная па Две главные задачи кафе – это производство и реализация кулинарной продукции.

Кафе  предоставляет потребителям:

• комплексные обеды;
• организует обслуживание банкетов различных видов, тематических вечеров.

Дополнительные услуги:

• доставка еды на дом и в офис в пределах ЦАО г. Москвы;
• услуга официанта на выезд;
• бронирование мест в зале кафе;
• кальян;
• караоке, живая музыка.

Кафе «Сим-Сим» имеет организационнно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью, ООО «Сим-Сим».

Юридический адрес: г. Москва, Фрунзенская наб., д. 24/1, стр. 1.

Посетителей кафе можно разделить на три основные группы: первая группа — это посетители, организующие деловые встречи с партнерами. Так же в кафе часто устраиваются корпоративные банкеты.

Вторая группа — посетители организующие семейные праздники, дни рождения, свадьбы.

Третья группа — это туристы и родители с детьми, которые посещают Московский Зоопарк.

По возрастным категориям посетителей можно разделить на деловых  людей от 26 лет до 50 лет (75%), и  25% — это  пожилые люди от 55 лет и выше, молодёжь от 20 лет до 30 лет и родители с детьми.

Сегментация посетителей кафе «Сим-Сим» по возрастным категориям отражена в диаграмме (рисунок 5).

На основании данной диаграммы можно сделать вывод, что кафе необходимо привлечение гостей более молодого возраста, а также разработать систему скидок для людей пенсионного возраста.

Организационная структура кафе является отражением полномочий и обязанностей каждого работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель — удовлетворение потребностей клиентов.

Кафе «Сим-Сим» имеет линейно-функциональную организационную структуру, основанную на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Данная структура обеспечивает разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Основой организации функциональных действий является линейный принцип. Руководитель функционального отдела  одновременно руководит линейно  подчиненными ему работниками.

Руководители всех функциональных звеньев кафе «Сим-Сим» входят одновременно в систему линейного управления организацией. Связи между руководителем и подчиненным строятся по иерархической линии, при которой каждый работник подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура (рисунок 6) аппарата управления кафе «Сим-Сим» освобождает руководителя от целого ряда функций, выполняемых рядом квалифицированных специалистов.

Обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема оказания услуг и эффективности производства. От обеспеченности кафе трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность оказания услуг, эффективность использования оборудования и объем оказания услуг и производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров, а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Для проведения анализа численности персонала за 2013 – 2014 годы рассмотрим таблицу 6.

Таблица 6 — Анализ среднесписочной численности персонала кафе  «Сим-Сим» за 2013-2014 годы

Исходя из данных, приведенных в таблице 6, удельный вес административно – управленческого персонала относительно показателей 2013 года снизился на 0,8 % и составил 15,4 % в 2014 году. Среднесписочная численность уменьшилась на 3 человека в 2014 году.

В целом по всем категориям сотрудников наблюдается снижение удельного веса, кроме категории «обслуживающий персонал».

Для проведения анализа движения персонала определяют следующие коэффициенты.

Коэффициент оборота по приему:

R_пр = Ч_прин / Ч_ср ,   (2.1)

где Ч_прин  — число принятых работников за год,

Ч_ср — среднесписочная численность персонала.

R_пр13 = 3 : 88 = 0,03

R_пр14 = 2 : 65 = 0,027

Коэффициент оборота по выбытию:

R_выб = Ч_выб / Ч_ср   ,           (2.2)

где Ч_выб — число уволенных работников,

Ч_ср — среднесписочная численность персонала.

R_выб13 = 3 : 88 = 0,03

R_выб14 = 5 : 65 = 0,07

Коэффициент оборота кадров:

R_об = (Ч_прин – Ч_выб) / Ч_ср  ,      (2.3)

где Ч_прин — число принятых за год работников,

Ч_выб — число уволенных за год работников,

Ч_ср — среднесписочная численность персонала.

R_об13 = (3 — 3) : 88 = 0,03

R_об14 = (2 — 5) : 65 = 0,07

На основании данных расчетов составим таблицу 7.

Таблица 7 — Анализ движения персонала в кафе «Сим-Сим» за 2013-2014 годы

Проанализировав данные таблицы 7, можно сделать вывод, что коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к снижению, что говорит о недостаточно организованном наборе персонала.

Необходимо обратить внимание на коэффициент текучести кадров. Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Далее проанализируем персонал по следующему ряду показателей представленных в таблице 8.

Таблица 8 — Характеристика персонала в кафе «Сим-Сим» за 2013-2014 годы

Большинство обслуживающего персонала — женщины. Но в  хозяйственном подразделении практически весь состав — мужчины.

Кафе придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом — опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности кафе.

Следует проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию и стажу работы.

Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы 6 можно увидеть, что в 2014 году росло только количество обслуживающего персонала. Количество остальных категорий сотрудников снижалось.

Главная задача работников и предприятия в целом – обеспечить производство и реализацию продукции и услуг, повысить товарооборот и в целом финансовое состояние кафе. В таблице 9 представлены основные экономические показатели деятельности кафе «Сим-Сим».

Таблица 9 — Основные экономические показатели деятельности кафе «Сим-Сим» за 2013-2014 годы

---

Страницы:   1   2   3   4

---