Управление финансами госкорпораций. Часть 3.

---

Страница:   1   2   3

---

3.1 Анализ управления финансами госкорпорации Ростех

В 2013 году Корпорацией были проведены необходимые мероприятия в целях дальнейшего развития единой системы отчетности и бюджетирования, что позволило обеспечить контроль постоянных и прочих расходов, а также внедрение основных принципов дивидендной политики организаций Корпорации.
В целях повышения эффективности контроля за текущей деятельностью и развитием организаций Корпорации, в том числе в рамках формирования фондов, реализации инвестиционных проектов, социальных и мотивационных программ, Корпорацией в 2013 году разработаны и внедрены принципы распределения и использования чистой прибыли организаций Корпорации.

Кроме того, в 2013 году проведена доработка единой системы бюджетирования на предмет повышения эффективности контроля за социальными расходами организаций Корпорации, что соответствует целям Корпорации по развитию социальной политики, определенным в Программе деятельности Корпорации на 2014 год и на плановый период 2015-2016 гг. Проведенные мероприятия позволят в перспективе внедрить общекорпоративные принципы и стандарты осуществления указанных расходов на основании приоритетных направлений развития социальной политики Корпорации, сформированных с учетом потребностей ее организаций.

Так, в 2014 году планируется, в частности, внедрение корпоративной жилищной программы ГК «Ростех», направленной на решение жилищных вопросов работников Корпорации и организаций Корпорации, а также повышение эффективности расходования средств на реализацию данного направления социальной политики.

В соответствии с приказом Корпорации от 26 декабря 2008 г. № 179 в 2013 году сформирован и утвержден Наблюдательным советом Корпорации финансовый план доходов и расходов Государственной корпорации «Ростех» на 2014 год.

В настоящее время в целях совершенствования системы планирования, мониторинга и анализа финансовой деятельности Государственной корпорации «Ростех» проводится работа по созданию комплекса программ для автоматизации процессов финансового планирования и бюджетирования Корпорации.
С учетом решений, принятых руководством Корпорации, о делегировании части полномочий Корпорации головным организациям холдинговых компаний по мониторингу финансового состояния входящих в их состав организаций, а также о делегировании ОАО «Рособоронэкспорт» полномочий Корпорации в части мониторинга финансового состояния организаций — участников ВТС, не входящих в структуру Корпорации, подготовлены следующие предложения:

• возложить на ГО ХК функции по направлению на рассмотрение в Корпорацию в установленном порядке отчетов о результатах проведенного мониторинга;
• передать в ОАО «Рособоронэкспорт» функции по мониторингу финансового состояния организаций, участвующих в реализации проектов, программ и внешнеторговых контрактов в области ВТС, реализуемых с участием организации, являющейся государственным посредником при осуществлении внешнеторговой деятельности в отношении продукции военного назначения (с учетом пункта 5.2 Протокола Правления Корпорации от 19.11.2013 № 80);
• возложить на ОАО «Рособоронэкспорт» функции по направлению на рассмотрение в Корпорацию в установленном порядке отчетов о результатах проведенного мониторинга;
• сохранить за Корпорацией функции по разработке методики проведения анализа и определения финансового состояния объектов мониторинга, а также методических рекомендаций по формированию данных, необходимых для проведения мониторинга.

В соответствии со Стратегией развития и Концепцией системы управления Государственной корпорации «Ростех» идет работа по формированию Единого Корпоративного Казначейства Корпорации и ее организаций, что позволит повысить качество управления ликвидностью и эффективность финансовых операций, в том числе на межхолдинговом уровне, что в конечном итоге приведет к повышению доходности деятельности Корпорации в целом.

Наблюдательным советом Корпорации в августе 2013 года одобрена концепция формирования Единого Корпоративного Казначейства Корпорации и ее организаций на базе единого централизованного методологического и информационно-технологического решения. Обеспечение бизнес-процессов ЕКК, связанных с осуществлением расчетов, управлением ликвидностью, контролем и управлением финансовыми потоками Корпорации и организаций Корпорации в обслуживающих банках, реализуется на базе единой специализированной автоматизированной системы. Кроме того, в рамках построения ЕКК, Корпорацией реализуются мероприятия по организации системной работы с банками, основанной на принципах стратегического партнерства, в целях обеспечения сохранности и повышения эффективности использования денежных средств организаций Корпорации, а также улучшения качества банковского обслуживания организаций Корпорации в целом.

В 2013 году Корпорацией была составлена консолидированная финансовая отчетность за 2012 год в соответствии с Российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ). Консолидированная финансовая отчетность подготовлена с использованием автоматизированной системы подготовки консолидированной финансовой отчетности на базе программного обеспечения «1C: Консолидация 8 ПРОФ».

Ввиду перехода Корпорации на новую организационную структуру и принятия решения о передаче функции составления консолидированной финансовой отчетности Корпорации сторонней организации, в 2013 году были осуществлены следующие мероприятия по организации работ по составлению консолидированной финансовой отчетности Корпорации по МСФО:

Разработана и утверждена Наблюдательным советом новая редакция Порядка составления консолидированной финансовой отчетности Корпорации и ее холдинговых компаний.

Также был проведен открытый конкурс на заключение договора на оказание услуг по проведению аудита консолидированной финансовой отчетности Корпорации в соответствии с МСФО за 2013-2016 годы. По результатам открытого конкурса выбрана компания ООО «Эрнст энд Янг».

Начат процесс составления консолидированной финансовой отчетности Корпорации по МСФО за 2013 год, в том числе разработка:

• периметра консолидации дочерних и ассоциированных организаций Корпорации;
• единых принципов учетной политики, применяемых в целях составления консолидированной финансовой отчетности Корпорации по МСФО;
• методологии составления консолидированной финансовой отчетности Корпорации по МСФО;
• автоматизированной системы формирования консолидированной финансовой отчетности Корпорации по МСФО на основе программного продукта «1C: Консолидация 8 ПРОФ».

Корпорацией проведен открытый конкурс на заключение договора на оказание услуг по разработке методологии и составлению консолидированной финансовой отчетности в соответствии с МСФО за 2013-2016 годы. По результатам открытого конкурса выбрана аудиторская организация ООО «Аудиторская и консалтинговая фирма «ТОП-АУДИТ».

В соответствии с Концепцией организации работы с непрофильными активами Корпорации и ее организаций, одобренной Протоколом № 8 Наблюдательного совета Корпорации от 23.12.2010, реализуется программа отчуждения непрофильного имущества организаций Корпорации (пакеты акций, объекты недвижимого имущества, финансовые вложения), осуществляется анализ эффективности способов использования или продажи непрофильных активов, формирование обоснованных альтернативных предложений, анализ отчетов об оценке.

За 2013 год издано 25 распоряжений Корпорации об отнесении объектов недвижимого имущества организаций Корпорации к непрофильным активам.

К категории непрофильных дополнительно отнесено 735 объектов недвижимого имущества общей площадью более 8,5 млн. кв. м, входящих в состав ХК (ИС) ОАО «Российская электроника», ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии», ОАО «НПК «Техмаш», ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ», ОАО «НПО «Высокоточные комплексы», ОАО «Авиационное оборудование», а также дочерних организаций ООО «РТ-Энерго», ООО «ПРОМИНВЕСТ» и ФГУП «ОНПК «Здоровье».

Ведется непрерывная работа по выявлению непрофильных активов организаций Корпорации, анализу материалов по выявленным активам, а также подготовке и реализации мероприятий по использованию непрофильных активов, в том числе продаже и вовлечению в инвестиционные проекты.

Корпорацией проводится анализ финансовых вложений организаций Корпорации и формируются предложения о признании финансовых вложений непрофильными. Финансовые вложения организаций Корпорации признаются непрофильными на основании Методических рекомендаций по формированию программ отчуждения финансовых вложений организаций Корпорации.

В отношении финансовых вложений проблемных организаций, предложения о целесообразности их продажи, вовлечения в инвестиционную деятельность или иному использованию готовятся на основании одобренных в установленном в Корпорации порядке решений о финансовом оздоровлении организаций Корпорации и (или)программ финансового оздоровления.

В соответствии с одобренным Наблюдательным советом Корпорации Перечнем организаций Корпорации, акции которых отчуждаются третьим лицам, в 2013 году также велась работа по отчуждению находящихся в собственности Корпорации акций организаций, участие в органах управления которых не обеспечивает контроль за их деятельностью и (или) деятельность которых не соответствует (или не оказывает существенного влияния) деятельности холдинговых компаний (интегрированных структур) Корпорации или дублирует деятельность других организаций Корпорации.

В 2013 году реализовано непрофильных объектов недвижимого имущества на сумму 352 903,6 тыс. руб. с НДС, акций на сумму 1 082 770 тыс. руб., финансовых вложений на сумму 66 893 тыс. руб., реализация непрофильных активов осуществлялась на основании утвержденных программ реструктуризации ХК (ИС).
Работа по финансовому оздоровлению организаций Корпорации регламентирована положением о порядке осуществления мероприятий по предупреждению банкротства и финансовому оздоровлению организаций Корпорации.

Указанная работа проводилась на основе стратегического планирования и скоординирована с основными стратегическими документами Корпорации и органов государственной власти, в частности, с программами реформирования организаций Корпорации, стратегией развития Корпорации, программой реструктуризации отрасли боеприпасов и спецхимии и пр.

По состоянию на 30.09.2013 проблемными активами Корпорации были признаны 102 организации. В течение 2013 года (до 30.09.2013) 15 организаций вышли из реестра проблемных активов в связи с нормализацией финансово-экономического состояния. 1 организация была ликвидирована. 11 организаций вошли в число проблемных активов. Организован и ведется регулярный мониторинг финансово-экономического состояния проблемных активов.

Корпорацией в 2013 году рассматривалась ситуация с проблемными активами Корпорации как в разрезе холдинговых компаний (интегрированных структур) Корпорации, так и в отношении отдельных организаций. Корпорацией осуществляется координация и контроль за деятельности головных организаций холдинговых компаний (интегрированных структур) Корпорации по подготовке и исполнению мероприятий по финансовому оздоровлению, предотвращению банкротства, разработке финансового оздоровления. На регулярной основе осуществляется мониторинг их реализации.

По состоянию на 31.12.2013 реализовывались программы финансового оздоровления 27 организаций Корпорации, которым в период с 2009 года в рамках постановления Правительства Российской Федерации от 7 мая 2008 г. № 368 были предоставлены субсидии на предупреждение банкротства стратегических организаций оборонно-промышленного комплекса, а также 2 организаций/промышленных групп, программы финансового оздоровления которых были приняты на уровне Правления Корпорации.
В отношении остальных проблемных активов, несмотря на отсутствие принятых в официальном порядке плана мероприятий и (или) программы финансового оздоровления, на регулярной основе предпринимались оперативные меры по недопущению их банкротства, в частности: формирование позиции Корпорации в судебных заседаниях, участие в работе советов директоров, проведение переговоров с кредиторами, взаимодействие с ответственными органами государственной власти, меры по защите имущественных интересов Корпорации, работа с менеджментом, разработка концепций развития проблемных организаций и т.д.

В 2013 году Наблюдательным советом Корпорации особое внимание было уделено подготовке и реализации мероприятий в отношении ОАО «ОДК», ВОАО «Химпром», ОАО «ВО «Тяжпромэкспорт», ОАО «ВО «Технопромэкспорт», ОАО «НПО «Ижмаш» (на текущий момент — ОАО «Концерн «Калашников»).
По состоянию на начало 2013 года в Корпорации имелась сформированная инфраструктура и нормативная база для работы с проблемными активами, включающая в себя нормативные основы, процедуры и требования, специализированные (профильные) организации по работе с проблемными активами, обязательствами, недвижимым имуществом.

3.2 Пути улучшения деятельности госкорпорации Ростех при оптимизации процесса управления финансами

Существует три потенциально возможных бизнес-модели корпораций, аналогичных Государственной корпорации «Ростехнологии»: инвестиционный фонд, стратегически сфокусированная (инновационная (инвестиционная)) корпорация развития.

Модель инвестиционного фонда характерна преобладанием интересами в коммерческой деятельности, контролем финансовых результатов бизнес- единиц (холдинговых компаний), невмешательством в деятельности бизнес-единиц на уровне их деятельности и сотрудничества.

Модель стратегически сфокусированной промышленной корпорации характерна преобладанием интересов в коммерческой деятельности, но корпоративный центр контролирует финансовые результаты, а также стратегии развития сотрудничества бизнес-единиц (холдинговых компаний). Центром создания стоимости является корпорация в целом.

Корпорация развития характерна преобладанием интересов государства, создается для реализации определенных целей и решения следующих задач: повышение конкурентоспособности экономики страны в отраслях, создание новых отраслей и производств, реструктуризация отрасли или организаций в кризисном состоянии, эффективная поддержка национальной безопасности (например, ОПК в качестве поставщика вооружений).

Выбор целевой бизнес-модели Корпорации осуществлен на основе четырех ключевых критериев:

цель и функции, определенные Федеральным законом от 23 ноября 2007 г. № 270-ФЗ «0 Государственной корпорации «Ростехнологии» и Указом Президента Российской Федерации от 10 июля 2008 г. №1052 «Вопросы Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии»; миссия и ожидания целевых заинтересованных сторон (стейкхолдеров) Корпорации; текущее положение и деятельность Корпорации; лучшая международная практика.

Сейчас Корпорация имеет полиотраслевую структуру.

Модель «инвестиционный фонд» не может быть рассмотрена в качестве целевой, так как противоречит основной цели деятельности Корпорации, которая закреплена в Федеральном законе от 23 ноября 2007 г. № 270-ФЗ«0 Государственной корпорации «Ростехнологии». Кроме того, согласно Федеральному закону № 270-ФЗ Корпорация может реализовывать предпринимательскую деятельность, а прибыль, распределяется на достижение основной цели.

Модель «стратегически сфокусированной промышленной корпорации» не является основной, вопреки тому, что сегодня Корпорация осуществляет управление дочерними организациями в преимуществе как стратегический холдинг. Корпорация не может быть центром создания стоимости, не может быть капитализирована, по причине конфликта коммерческих и специальных целей, а также суммарная стоимость отдельных холдинговых компаний будет превышать стоимость Корпорации как держателя акций, вследствие дисконта на конгломерат. Для обеспечения лидерства на рынке промышленные корпорации вынуждены сосредоточиться на некотором лимитированном количестве бизнес-единиц (дочерних организаций), как правило, оно не превышает восьми.

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) является наиболее приемлемой целевой бизнес-моделью для Корпорации. Модель корпорации развития предусматривает баланс коммерческих и специальных целей. Также, центрами стоимости в Корпорации развития является не корпоративный центр, а капитализируемые дочерние холдинговые компании. В-третьих, количество бизнес-единиц (дочерних организаций) в корпоративном портфеле корпораций развития может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен (например: SASAC — включала более 100 компаний). В портфеле Корпорации формируются 13 холдинговых компаний, число других направлений в иногда превышает 10, что вынуждает выделять их в отдельные холдинговые структуры. Например, холдинговые компании корпорации развития Китая (SASAC), не могут иметь более чем три отдельных направления. Данное ограничение связано с необходимостью стратегического сосредоточения и концентрацией ресурсов для обеспечения лидерства в каждом из направлений. Необходимо учитывать, что с целью диверсификации холдинговые компании продолжат создание и развитие новых направлений деятельности, которые с высокой степенью вероятности будут выделены в новые холдинговые структуры.

Согласно модели корпорации развития центром создании стоимости будет не Корпорация в целом, а ее дочерние холдинговые компании. Иными словами, Корпорация становится центром «выращивания» стратегически сфокусированных промышленных корпораций мирового класса.

Для достижения целей Государственной корпорации «Ростехнологии» и выполнения ее миссии необходима реализация следующих стратегических приоритетов (задач): построение эффективной бизнес-модели Корпорации; повышение конкурентоспособности холдинговых компаний; обеспечение инвестиционной привлекательности холдинговых компаний.

Шаги по реализации стратегических приоритетов Корпорации в разрезе направлений деятельности приводятся в Программе деятельности на среднесрочный период и «Программе инновационного развития Государственной корпорации «Ростехнологии» на период 2011 — 2020 годов».

В настоящее время холдинговые компании Корпорации находятся отличаются по следующим факторам: финансовое положение, состояние активов и пр. Также, различаются цели и задачи деятельности, варьирующиеся от чисто коммерческих до специальных. Вопреки всему, Корпорация напрямую и по одним и тем же принципам управляет всеми холдинговыми компаниями.

Для повышения конкурентоспособности холдинговых компаний Корпорация обязана обеспечивать увеличение стратегической фокусировки на новых сегментах и рынках. А также (радиоэлектроника, авионика и авиационное оборудование, обычные вооружения, боеприпасы, вертолеты, двигатели и автомобили) продуктовый портфель будет диверсифицирован с помощью новых направлений, показывающих более высокую динамику роста или размер спроса (медицинское оборудование и фармацевтика; машины и оборудование для ключевых секторов экономики; телекоммуникационное оборудование; ресурсо- и энергосберегающее оборудование; биотехнологии; современные материалы, в первую очередь композиционные материалы).

Также Корпорация укрепит позиции холдинговых компаний в традиционных сегментах, повысит присутствие на внешних рынках и уменьшит зависимости от монопольных потребителей.

Успешная реализация проектов в указанных областях позволит увеличить долю новых направлений в выручке от 4% в 2010 году до 13% в 2020 году.

Расширение присутствия на внешних рынках будет осуществляться за счет роста объемов экспорта всех холдинговых компаний Корпорации. Три четверти прироста экспорта обеспечат: автомобилестроение; обычные вооружения; вертолетостроение; двигателестроение и строительство.

В результате реализации Стратегии выручка Корпорации от экспорта увеличится по абсолютному значению более чем в три раза.

Аналогично для увеличения конкурентоспособности холдинговых компаний требуется диверсификация производств с технологиями двойного назначения и части оборонных производств в гражданскую продукцию. Диверсификация позволит выйти на более конкурентные и менее политизированные и рискованные рынки, чем ГОЗ и ВТС.

Рост конкурентоспособности холдинговых компаний и увеличение эффективности их деятельности происходит за счет сокращения сроков от идеи и до вывода нового продукта на рынок, снижения издержек, повышения гибкости производства и качества выпускаемой продукции. Для этого Корпорацией будет реализовано следующее: повышение эффективности элементов цепочки создания стоимости; переход на другие операционные модели; повышение технологического уровня; повышение квалификации кадров.

Переход на новые операционные модели будет включать в себя увеличение доли аутсорсинга некритичных бизнес-процессов, которые могут быть эффективно выполнены другими организациями. Современные модели машиностроения предполагают облегченные активами компании, гибко реагирующие на изменения спроса. Также смежным элементом указанного подхода является глобальная сеть поставщиков, при которой холдинговые компании будут стремиться, чтобы по каждому продукту или услуге не было монопольных поставщиков. В рамках деятельности холдинговых компаний повысится внимание к инжиниринговым услугам, а также сервису и прочим элементам послепродажного обслуживания.

Увеличение эффективности элементов цепочки создания стоимости включает в себя построение производственных систем мирового класса (WCM). Для этого будет организована деятельность по оптимизации производственных систем, координируемая со стороны корпоративного центра Корпорации.

Базовые принципы WCM: уменьшение затрат, качество и гибкость производственного процесса, lean (бережливое производство) и Just in Time (точно в срок) используются как механизм реализации, шесть сигм. Также в Корпорации будут развиваться компетенции по управлению проектами, что поможет холдинговым компаниям успешно реализовывать проекты по выводу новых продуктов на рынок и масштабному перевооружению, необходимому в ближайшие годы на большинстве предприятий.

Для обеспечения развития, модернизации, управляемости, конкурентоспособности холдинговых компаний Корпорации необходимы новейшие информационные технологии: аппаратные и программные комплексы, услуги связи, системы автоматизации. Вследствие этого будет осуществлена разработка единой политики развития информационных технологий в Корпорации, что обеспечит управление развитием ИТ-предприятий и холдинговых компаний в соответствии со стратегией Корпорации.

В настоящее время существует технологическое отставание от мировых лидеров по большинству направлений, и их оборудование крайне изношено. Повышение технологического уровня требует обновления производственных фондов, реализации масштабных НИОКР. Четырьмя крупнейшими направлениями инвестиций являются инвестиции в развитие направлений автомобильной промышленности, вертолетостроения, двигателестроения, авионики и авиационного оборудования и радиоэлектроники.

Если создать грамотную систему многоуровневого образования, то это обеспечит наличие кадров на рынке труда. Данная система должна включать в себя меры по закреплению кадров, созданию и развитию учебных центров по переподготовке и повышению квалификации инженерно-технических работников и рабочих кадров, а также созданию во взаимодействии с вузами профильной аспирантуры и докторантуры. Предполагается проведение бизнес-стажировок в отечественных и зарубежных организациях инновационного бизнеса, взаимодействие с высокотехнологическими корпорациями и малыми компаниями, посевными и венчурными фондами, сетями бизнес-ангелов, использование грантовых механизмов.

Также для повышения конкурентоспособности холдинговых компаний проводится оптимизация портфелей их активов. Для этого будут разработаны стратегии развития холдинговых компаний и в два этапа осуществлен вывод непрофильных и проблемных активов, которые будут впоследствии проданы либо реструктуризированы и возвращены в холдинговые компании.

Формирование целевого портфеля холдинговой компании основано на следующих принципах:

• учет синергетических эффектов (использование схожих технологий, создание комплексного предложения для клиента);
• сбалансированность портфеля (рыночная позиция, финансовое положение, перспективы, диверсификации рисков);
• сосредоточение портфеля холдинговой компании (ограничение направлений деятельностей).

На первом этапе непрофильные активы отобраны самостоятельно холдинговыми компаниями аналогично с стратегиями развития.

На втором этапе происходит осуществление вывода непрофильных активов корпоративным центром вместе с холдинговыми компаниями после разработки стратегий развитий.

В зависимости от типа активов, финансовые вложения применяются различные признаки отнесения их к непрофильным:

• неоптимальность доли участия Корпорации в активе;
• при доле менее 25% возможно отчуждения пакета целиком; при доле от 25% до 50% рассматривается увеличение пакета до контрольного или уменьшение до блокирующего;
• при доле от 50% до 100% возможно уменьшение доли до контрольной, непрофильность деятельности организации или незначимость для развития; годовой объем выручки менее 25 млн. рублей.

Для финансовых вложений критериями будут: доля участия менее 25%;

• вклад в непрофильную организацию, т.е. организацию, не осуществляющую деятельность по профилю холдинговой компании и не участвующую в основной деятельности холдинговой компании;
• отсутствует доказуемая существенная выгода для основной деятельности организации от владения финансовыми вложениями.

Для достижения привлекательности для инвесторов осуществляют внедрение стандартов корпоративного управления (corporate governance) и взаимоотношений с инвесторами.

В рамках стратегии Корпорация снижает степень вмешательства в деятельность холдинговых компаний, отходя от контроля операционной деятельности и фокусируясь на стратегическом управлении. Для повышения его эффективности будут разработаны и внедрены единые стандарты корпоративного управления, а на их основе — кодекс корпоративного управления в холдинговых компаниях. Повышение прозрачности компании за счет отлаженной системы корпоративного управления снижает риски для корпоративного центра, а также значительно повышает стоимость самих холдинговых компаний на рынке. Средняя величина ценовой премии, которую инвесторы готовы платить компаниям с эффективной системой корпоративного управления, может достигать 20-30%. В развивающихся странах, в том числе в России, ценовая премия, которую готовы платить инвесторы за прозрачность, выше, чем в развитых странах, что делает указанный параметр важным для Корпорации и холдинговых компаний.

На данный момент разработаны и утверждены: типовое положение о совете директоров открытого акционерного общества; типовое положение о комитете по стратегическому развитию, инвестициям, инновациям и модернизации совета директоров управляющих (головных) организаций холдинговых компаний (интегрированных структур) Корпорации, осуществляющих свою деятельность в форме открытого акционерного общества;

• типовое положение о комитете по аудиту при совете директоров открытого акционерного общества, являющегося организацией Корпорации;
• типовое положение о комитете по кадрам и вознаграждениям при советах директоров управляющих (головных) организаций холдинговых компаний (интегрированных структур) корпорации, осуществляющих свою деятельность в форме открытого акционерного общества.

Для построения системы корпоративного управления будут сформированы советы директоров холдинговых компаний и осуществлен подбор кандидатов от Корпорации. Для этого планируется создать систему организации деятельности представителей Корпорации в советах директоров холдинговых компаний, предусматривающую определение принципов и критериев комплектования советов директоров; систему оценки деятельности и мотивации членов советов директоров; положения, регламентирующие состав, функции и проведение заседаний советов директоров, а также внедрение практики страхования ответственности членов советов директоров. Будет осуществлен поиск и набор квалифицированных независимых директоров.

Для контроля эффективности деятельности систем корпоративного управления в целом, и совета директоров в частности будут внедрены процессы и процедуры внутреннего аудита, контроля исполнений решений совета директоров и его отчетности. Для этого на уровне корпоративного центра будут разработаны корпоративные стандарты и процессы внутреннего контроля, которые будут в дальнейшем использоваться на уровне холдинговых компаний.

Для повышения открытости холдинговых компаний и их успешной капитализации будут внедрены процессы, процедуры и формы отчетности для взаимоотношений с инвесторами. Для этого будут разработаны положения об информационной политике и раскрытии информации холдинговыми компаниями, а также созданы подразделения по взаимоотношениям с инвесторами.

Для повышения инвестиционной привлекательности и достижения целей Стратегии развития Корпорации холдинговых компаний необходимы новые внедрения системы управления, сосредоточенной на формировании грамотной стоимости, на уровне холдинговых компаний. Во-первых, будет внедрение системы стратегического планирования по единым принципам, отвечающей требованиям Корпорации, что даст возможность выстроить точные системы зада и целей каждой холдинговой компании. Во-вторых, цели верхнего уровня Корпорации и холдинговых компаний будут расформированы на цели разных уровней. Вследствие, система управления, сосредоточенная на формировнии стоимости (или система управления эффективностью — performance management), разрешит направить действия работников и бизнес-единиц на конкретный результат. При этом система управления эффективностью станет регулярным процессом, проходящим в холдинговых компаниях и корпоративном центре.

Все задачи и мероприятия, декомпозированные из целей Стратегии развития Корпорации, будут соотнесены с контрольными показателями.

Будет внедрена система мониторинга выполнения контрольных показателей, с чем будет связана система мотивации менеджмента и работников Корпорации и холдинговых компаний.

Дополнительно будет производиться внедрение системы инвестиционного планирования и инвестиционных политик, разработка стандартов и процедур принятия инвестиционных решений, внедрение системы управления инновациями при помощи необходимой инфраструктуры.

Для Корпорации как эффективного собственника главной целью деятельности является обеспечение поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских разработчиков и производителей высокотехнологичной промышленной продукции — холдинговых компаний и организаций Корпорации — в том числе за счет:

• реализации синергетических эффектов и стимулирования обмена опытом между холдинговыми компаниями и организациями прямого управления;
• создания центров знаний, инновационного развития и компетенций, технологического партнерства с мировыми технологическими лидерами;
• сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания; методологической поддержки и консультирования холдингов и организаций прямого управления.

Развитие новых направлений будет осуществляться на базе активов и проектов по новым важным для государства направлениям. При этом холдинговые компании будут самостоятельно развивать новые направления, связанные с их основной деятельностью.

С точки зрения целей активов в блоке по управлению активами Корпорации будут выделены следующие группы:

• оборонно-промышленные, имеющие лимитированные возможности для диверсификации и присутствующие в основном на неконкурентных рынках (рынки с монопольным покупателем или постащиком, политизированные рынки), характеризуются долгосрочной, высокой зависимостью от государства и нуждаются в контроле с его стороны для выполнения стратегически значимых функций (ОПК);
• гражданские стратегически значимые и двойного назначения, объединяющие активы и предприятия с технологиями двойного назначения, характеризуются важными возможности для диверсификации производства, активно участвуют на конкурентных и неконкурентных рынках, нуждаются в государственной поддержке на некоторых этапах развития;
• гражданские стратегически незначимые, присутствующие только на конкурентных рынках, должны быть инвестиционно привлекательными, не требуют поддержки и контроля со стороны государства.

Главные цели для Корпорации будут: реализация специальных целей государства в части ГОЗ, ВТС и мощностей мобилизации, рост и развитие конкурентоспособности. Главными задачами будут: повышение качества управления и внедрение лучшей практики; снижение себестоимости; уменьшение зависимости от государственной поддержки; диверсификация (где возможно) в синергичные направления.

Целевая минимальная доля Корпорации в компаниях, входящих в портфель, определяется необходимостью государственной поддержки и контроля: в оборонно-промышленных активах целевая доля Корпорации — не менее 50% +1 акция; в гражданских стратегически значимых активах и предприятиях с использованием технологий двойного назначения — не менее 25% +1 акция; в гражданских стратегически незначимых активах — от 0 (продажа) до 25% акций.

Однако в ряде случаев для сохранения влияния Корпорации на управление значимыми акционерными обществами в ОПК будет обеспечено нахождение в собственности Корпорации решающего пакета акций соответствующих обществ (75%). Это позволит Корпорации определять решения по вопросам компетенции общего собрания акционеров, принимаемым квалифицированным (3/4) большинством голосов, в частности, решения о дополнительных эмиссиях акций, в том числе в целях финансирования по ФЦП, внесении изменений в устав, одобрении крупных сделок. Также для некоторых гражданских активов и стратегически значимых активов двойного назначения возможно сохранение контроля (50% +1 акция).

Основную часть текущего портфеля Корпорации формируют активы в ОПК и стратегически значимые активы, развивающие технологии двойного назначения.

Из состава холдинговых компаний под управление блока по работе с проблемными активами будут выводиться лишь те активы, которые не соответствуют утвержденным стратегиям и не являются критичными для деятельности прочих предприятий за счет тесной синергии (например, кооперационные связи). Вывод непрофильных активов будет осуществлен в несколько этапов.

В работе с проблемными активами созданы могут быть специальные концепции для их реструктуризации, поиска клиентов и реализации на рынке, налажена система взаимодействия и проведение переговоров с финансовыми институтами для обеспечения финансовой реструктуризации. Будут сформированы антикризисные команды для внешнего управления и операционной реструктуризации.

Предприятия, критичные для основной деятельности холдинговых компаний, будут проходить реструктуризацию без вывода из портфеля холдинговых компаний. Для реструктуризации проблемных и непрофильных активов Корпорации, возможно, будут привлечены один или несколько государственных банков, что соответствует распространенной международной практике.

В отношении указанных активов Корпорация будет реализовывать следующие задачи: выводить из состава холдинговых компаний, проводить предпродажную подготовку и продавать непрофильные активы; проводить реструктуризацию и санацию проблемных активов с последующим выводом из портфеля Корпорации (продажа); проводить реструктуризацию и санацию критичных для бизнеса проблемных активов с последующей передачей под управление холдинговых компаний либо в прямое управление блока по управлению активами Корпорации.

В соответствии с решением Наблюдательного совета Корпорации начато формирование фонда инновационного и инвестиционного развития. Фонд инновационного и инвестиционного развития формируется для финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации в соответствии с утвержденным Наблюдательным советом Корпорации Порядком формирования и использования резервного и иных фондов Государственной корпорации «Ростехнологии».

Средства фонда развития используются для финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации, направленных на:

• технологическое перевооружение; реализацию Корпорацией государственной политики; разработке и внедрение новых инновационных технологий, освоение производства новой, в том числе высокотехнологичной продукции, включая продукцию военного и двойного назначения;
• проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ организациями Корпорации;
• разработку проектной документации для реализации инвестиционных проектов по вышеуказанным направлениям;
• иную инвестиционную или инновационную деятельность Корпорации, исключая направления деятельности, финансируемые за счет средств других целевых фондов, созданных Корпорацией.

Также в перспективе за счет средств фонда инновационного и инвестиционного развития Корпорации будут решаться задачи по покупке перспективных промышленных активов в России и за рубежом с целью их дальнейшей передачи холдинговым компаниям. Это позволяет расширять возможности Корпорации по решению своих задач, с помощью обеспечения финансирования для приобретения привлекательных активов. В том числе с помощью финансирования сделок слияний и поглощений для усиления конкурентоспособности и масштаба деятельности холдинговых компаний.

Целевая модель корпорации развития также подразумевает рост самостоятельности холдинговых. Основная цель корпоративно центра — не вмешиваться в деятельность холдинговых компаний, сосредоточиться на стратегически-контрольных функциях верхнего уровня и стандартизации. Рост самостоятельности холдинговых компаний будет обеспечен, в том числе, за счет ликвидации дисбаланса ответственности и полномочий в управлении предприятиями, входящими в холдинговые компании. После завершения процесса приватизации федеральных государственных унитарных предприятий и формирования холдинговых компаний, их головным организациям будут переданы акции организаций, включенных в состав холдинговых компаний. Таким образом, холдинговые компании станут центрами создания стоимости в Корпорации и будут полностью ответственны за результаты деятельности подконтрольных им предприятий и организаций.

Разнотипность холдинговых компаний мешает внедрению разделений ответственностей и полномочий. На данный момент активы находятся на разных стадиях развития, имеют различный уровень устойчивости и рисков. А также не везде есть управленческие компетенции. Передача всей полноты самостоятельности холдинговым компаниям в рамках единого подхода в сложившейся ситуации может ухудшить состояние или разрушить некоторые холдинговые компании.

По этим причинам на переходном этапе к целевой модели необходим гибкий подход, с сохранением основной цели — перевод активов в максимально самостоятельное состояние.

Активы Корпорации будут разделены на две основные группы по уровню самостоятельности «неконтролируемые активы» и «контролируемые активы» (табл. 11).

Таблица 11 — Принципы разделения функций между корпоративным центром и холдинговыми компаниями (разработано автором)

 

В отношении «неконтролируемых активов» Корпорация будет выступать в качестве портфельного инвестора (акционера) и осуществлять управление ими в соответствии с законодательством Российской Федерации об открытых акционерных обществах через участие в Советах директоров.

В отношении «контролируемых активов» Корпорация отказывается от прямого управления дочерними организациями, акции которых переданы в управление или в собственность холдинговых компаний, и переходит на стратегическое управление холдинговыми компаниями и дочерними организациями прямого управления, которыми будет управлять в соответствии с корпоративным законодательством Российской Федерации. При этом Корпорация имеет право давать указания, обязательные для исполнения головной организацией холдинговой компании или организацией прямого управления в случаях и порядке, определенном Корпорацией. Детализация разграничения функций, полномочий и ответственности между Корпорацией, холдинговыми компаниями и организациями прямого управления будет определена в отдельных соглашениях и правовых актах Корпорации.

Также отдельно выделяется группа «проблемных активов», в отношении которых Корпорация будет осуществлять управление через блок по работе с проблемными активами.

Задачей корпоративного центра по отношению к «проблемным активам» является их перевод в класс «контролируемых активов», то есть в конечном итоге минимизация вмешательства в их деятельность. Корпорация способствует повышению качества управления и эффективности деятельности проблемных активов с последующей передачей полномочий по управлению холдинговым компаниям, сохранением в прямом управлении Корпорации или отчуждением третьим лицам (для непрофильных активов).

С учетом изменений функционала корпоративного центра в целевом состоянии будет изменена и его организационная структура.

Будет также произведена централизация ряда сервисных функций для холдинговых компаний. Сервисные функции будут выведены из холдинговых компаний и переданы специализированным организационным единицам (организациям) под контролем корпоративного центра.

Все процессы взаимодействия между корпоративным центром и холдинговыми компаниями и организациями прямого управления (запросы, поручения, приказы, отчетность и т. п.) осуществляются по принципу «одного окна» — только через соответствующий блок (блок по управлению активами Корпорации — для «контролируемых» и «неконтролируемых активов», блок по работе с проблемными активами — для проблемных и непрофильных активов). В соответствии с принципом «одного окна» в задачи блоков будут входить организация подготовки холдинговыми компаниями и организациями прямого управления и согласование собственных определяющих документов (стратегий, программ, бюджетов и политик), мониторинг и контроль исполнения холдинговыми компаниями указанных документов, мониторинг и контроль достижения целевых значений ключевых показателей эффективности, мониторинг и анализ качества активов.

С учетом передачи полномочий и ответственности на уровень холдинговых компаний и организаций прямого управления в корпоративном центре будут реорганизованы функциональные подразделения, реализующие функции стратегического управления, инновационного развития, управления финансами, отношениями с государством и общественностью, юридического обеспечения, а также сервисные и поддерживающие функции. Также подразделение стратегического развития и инноваций будет организовывать управление перспективными, инновационными проектами и реализацией программы инновационного развития.

В соответствии с лучшей практикой управления крупными корпорациями в настоящее время представляется целесообразным организационно разделить функции финансирования и инвестирования, имеющие ряд принципиальных отличий.

В части финансовых функций в целях обеспечения надежного финансирования деятельности Корпорации при минимально возможной (с учетом состояния финансового рынка) стоимости финансирования необходимо обеспечить определение и соблюдение финансовой, бюджетной, дивидендной политики Корпорации и холдинговых компаний (интегрированных структур), включая управление рисками, финансовое оздоровление организаций Корпорации, управление ликвидностью Корпорации, а также в случае необходимости осуществления операций по размещению свободных средств Корпорации в различные финансовые активы.

Инвестиционные функции направлены на повышение капитализации портфеля активов и извлечение прибыли от инвестиционных сделок.

Для этого исполняются функции, связанные с определением инвестиционной политики Корпорации и холдинговых компаний (интегрированных структур), принятием решений по подготовке, согласованию и реализации инвестиционных проектов Корпорации и холдинговых компаний (интегрированных структур), организацией публичного размещения акций (1Р0) холдинговых компаний (интегрированных структур) и организаций Корпорации, управлением операциями по продаже, принадлежащих или находящихся в управлении Корпорации активов и приобретению новых активов, включая непрофильные активы.

3.3 Результаты оптимизации процесса управления финансами госкорпорации Ростех

В базовом сценарии развития при реализации запланированных мероприятий Стратегии развития Корпорации в полном объеме рассматривался выход Корпорации на уровень международных лидеров в машиностроительной и оборонно-промышленной отраслях по конкурентоспособности при устранении отставания в используемых технологиях и разработках и в операционной эффективности.
В указанном сценарии предполагается увеличение выручки до 2,4 трлн. руб. в 2020 году.

Рентабельность Корпорации вырастет до 15,4% по EBITDA и до «9,2% по чистой прибыли, что в целом несколько превосходит уровень рентабельности международных аналогов.

Несмотря на достаточно высокую операционную эффективность, срок окупаемости инвестиций превысит 10 лет из-за большой капиталоемкости стратегии.

Будут профинансированы инвестиции в стратегически значимых отраслях, непривлекательные для частных инвесторов в силу длительных сроков окупаемости. В этих отраслях будет устранено накопившееся отставание от конкурентов, а компании выдут на высокий уровень конкурентоспособности.
Стратегия Корпорации предполагает создание стоимости в долгосрочной перспективе за счет высокой капитализации активов к 2020 году. Профинансировать такие долгосрочные инвестиции возможно только за счет государственных средств, которые окупятся за счет будущей капитализации предприятий Корпорации. Кроме этого, Корпорация реализует социальные задачи, сохранив и создав высокопроизводительные рабочие места.

Также Корпорация реализует социальные задачи, поставленные Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №596 «О долгосрочной государственной экономической политике» в части создания рабочих мест с высокой производительностью. В результате реализации стратегии Корпорация обеспечит сохранение и рост числа рабочих мест. При этом существенно возрастет выработка на одного занятого — более чем в три раза.

Совокупная инвестиционная потребность для реализации стратегии составит свыше 1 трлн. рублей до 2020 года. Инвестиции будут профинансированы из собственных средств организаций Корпорации (из доходов от операционной деятельности и средств от продажи непрофильных активов), займов и кредитов, средств федеральных целевых программ (и других средств государственного финансирования).
Основная часть государственных вложений и привлекаемого долгового финансирования придется на первую пятилетку реализации стратегии. В этот период предприятия Корпорации будут испытывать высокую потребность в инвестициях, а возможности для финансирования из собственных средств будут ограничены, поскольку предприятия еще не выйдут на целевую прибыльность. В дальнейшем растущая прибыльность и высвобождающиеся денежные средства от операционной деятельности, а также возможность привлекать сторонние инвестиции ввиду роста инвестиционной привлекательности позволят финансировать капитальные вложения и НИОКР с меньшей долей бюджетных и заемных средств.

Этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации

Преобразования Корпорации в рамках Стратегии развития Корпорации разделены на 3 этапа:

• этап 1 (2011 — 2014 гг.) — период наиболее активных изменений и структурных преобразований Корпорации;
• этап 2 (2015 — 2017 гг.) — завершение преобразований и переход к активному росту (присутствие на рынках, конкурентоспособность);
• этап 3 (2018 -2020 гг.) — капитализация большей части активов Корпорации, полный или частичный выход из наиболее успешных холдинговых компаний (продажа на рынок).

В 2011 году утверждена стратегия Корпорации, что позволило зафиксировать цели и приоритеты Корпорации и планы по их достижению.

Основной задачей первого этапа является завершение создания холдинговых компаний (интегрированных структур), передачи им активов и реорганизация корпоративного центра (центрального аппарата Государственной корпорации «Ростехнологии») с переходом к новой организационной структуре, соответствующей целевой бизнес-модели с исключением ряда несвойственных и избыточных функций.
Будут завершены в целом процессы акционирования всех ФГУП и передачи активов из корпоративного центра в холдинговые компании (за исключением непрофильных и проблемных).

На первом этапе предполагается завершение централизации ряда вспомогательных сервисов на уровне корпоративного центра для холдинговых компаний и создание инфраструктурных организации (ЗАО «РТ-Охрана», ООО «РТ-Логистика» и др.).

Будет осуществлен первый этап работы с непрофильными активами и часть из них, выделенных холдинговыми компаниями, будут проданы.

Разрабатывается и будет внедрена новая организационная структура Корпорации, будет проведен реинжиниринг бизнес-процессов и регламентирована деятельность. Корпоративный центр будет вести разработку и внедрение политик и стандартов корпоративного управления, финансового учета, инвестиционного процесса и пр., необходимых для организации эффективного взаимодействия с холдинговыми компаниями с учетом передачи им ряда функций и разграничения полномочий и ответственности. В конце этапа во всех холдинговых компаниях будет завершен процесс их внедрения.
Будет завершена разработка стратегий развития и программ деятельности холдинговых компаний, организаций прямого управления и инфраструктурных дочерних организаций на среднесрочный период.
На их основе будут доопределены непрофильные и проблемные активы, которые будут выведены из состава холдинговых компаний и проданы на рынок, либо реструктуризированы — этот процесс начат в 2011 году и завершится на втором этапе реализации Стратегии. Средства от реализации непрофильных активов будут направлены на формирование Фонда инновационного и инвестиционного развития и Фонда финансового оздоровления.

Также будут сформированы ключевые элементы инновационной инфраструктуры (бизнес- инкубаторы, центры коллективного пользования, инновационные центры и др.) и организована системная деятельность по оптимизации производственных систем. В частности, планируется:

• формирование эффективной системы проектного финансирования разработок и внедрения в промышленное производство передовых технологий посредством создания Фонда инновационного и инвестиционного развития;
• развитие информационной инфраструктуры хранения и передачи новых знаний, системы демонстрации новых достижений и трансфера передового опыта в области развития науки и инноваций;
• организация сотрудничества с РАН и высшими учебными заведениями, осуществляющими исследования и разработки в интересах Корпорации, в том числе в рамках создающихся отраслевых региональных кластеров.

Формирование системы информационной поддержки управления бизнес-процессами будет осуществляться путем создания в Корпорации единой информационно-аналитической системы (НАС Корпорации), обеспечивающей полноту и достоверность предоставляемой информации, оперативность ее поиска и получения, доступность информации для руководителей всех уровней, разграничение доступа пользователей к информации различных информационных блоков, защиту информации от несанкционированного доступа. Проект внедрения НАС Корпорации начат в 2012 году, запуск системы в промышленную эксплуатацию запланирован на конец 2013 года. Также на первом этапе происходят осуществления вложений в оборудование и НИОКР холдинговых компаний для создания базы роста. Инвестиции будут направлены в соответствии с утвержденной «Программой инновационного развития Государственной корпорации «Ростехнологии» на период 2011 — 2020 годов», программами инновационного развития и инвестиционными программами холдинговых компаний.

На первом этапе предполагается формирование единого корпоративного Казначейства в целях эффективного управления финансовыми ресурсами, а также в целях администрирования средств ФЦП и целевых фондов.

Кроме того, в рамках первого этапа начат процесс перехода Корпорации и холдинговых компаний к формированию консолидированной финансовой отчетности в соответствии с МСФО начиная с консолидированной финансовой отчетности за 2013 год. При этом предусмотрен переходный период (2013 — 2014 гг.), в течение которого консолидированная финансовая отчетность может формироваться с меньшим количеством показателей и меньшей глубиной раскрытия, чем это предусмотрено МСФО.

По результатам завершения первого этапа будут проведены все основные структурные преобразования (в рамках управленческого, корпоративного и финансового контуров) и осуществлён переход к целевой бизнес-модели — корпорации развития. Холдинговые компании осуществят основные инвестиции и преобразования, что позволит им активно наращивать свою долю на рынке в рамках второго этапа — этапа активного роста.

Этап 2 (2015-2017 гг.)

На втором этапе планируется завершение преобразований, построение эффективных холдинговых компаний и переход к активному росту. В частности, будет завершен процесс реструктуризации проблемных активов. Перед этим (на первом этапе) они будут выделены из состава холдинговых компаний и переданы под управление блока по работе с проблемными активами.

Специально подготовленные команды, отвечающие за реструктуризацию, будут заменять предыдущий менеджмент и осуществлять необходимые меры по исправлению положения проблемных активов.
После завершения процесса реструктуризации указанные активы будут либо переданы в холдинговые компании, либо выведены на рынок (проданы). Кроме того, в ходе второго этапа будет завершен проект перехода Корпорации и холдинговых компаний на МСФО. Начиная с отчетности за 2015 год формирование консолидированной финансовой отчетности будет осуществляться в полном соответствии с МСФО.
Также на этой стадии с учетом сформированной базы для роста (осуществленные на первом этапе инвестиции в обновление оборудования, НИОКР, структурные преобразования и изменения бизнес-моделей) холдинговые компании будут активно развиваться и увеличивать долю рынка за счет увеличившейся конкурентоспособности.

Значительная доля компаний к завершению этапа достигнет необходимой инвестиционной привлекательности для капитализации (проведения IPO) и начнет подготовку к указанному процессу (переход на МСФО, аудиту отчётности и пр.). В результате до 2017 года будет проведено не менее 2¬3 (с учетом готовности и конъюнктуры рынка) публичных размещений (IPO) с продажей части акций Корпорации.

Среди холдинговых компаний, которые планируются к выводу на IP0 в первую очередь ОАО «Вертолеты России», ОАО «Швабе», ОАО «Российская электроника», ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии» и ОАО «РТ-Биотехпром».

Средства от реализации непрофильных активов, IP0 и прибыль от основной деятельности позволят завершить формирование на указанном этапе фонда инновационного и инвестиционного развития, деятельность которого будет направлена на приобретение российских и зарубежных предприятий и привлечение финансирования для холдинговых компаний.

На этом этапе значительно увеличится количество инновационных компаний (start-up проекты), в рамках которых будут созданы несколько десятков глобально конкурентоспособных продуктов. Развитие start-up проектов будет осуществляться либо в рамках профильных холдинговых компаний, либо самостоятельно при участии Корпорации. Существенно возрастет доход Корпорации от реализации продукции start-up проектов.

На третьем этапе холдинговые компании завершают активный период роста и достигают хороший уровень конкурентоспособности.

Для контроля достижения целей Корпорации сформированы следующие контрольные показатели ( табл. 12).

Таблица 12 — Контрольные показатели достижения целей верхнего уровня Корпорации (разработано автором)

Планируется осуществление инвестиций в дальнейший рост и выход на лидирующие позиции.

Активное продолжение процесса М&А (слияний и поглощений) иностранных игроков (сервисная сеть, технологии, сеть дистрибуции или бренд). Акцент Корпорации еще больше сместится на новые сегменты и рынки.

Вероятно, по результатам деятельности ХК, на данном этапе будут приняты решения по выделению отдельных направлений деятельности в новые ХК для обеспечения управляемости и эффективности.

Все капитализируемые компании достигнут инвестиционной привлекательности, достаточной для проведения публичного размещения (IPO). Будут проведены мероприятия по подготовке к IPO, и к 2020 году доли пакетов акций холдинговых компаний будут проданы на рынке.

Дальнейший рост числа start-up проектов будет способствовать процессу их преобразования в холдинговые компании мирового уровня. Доход Корпорации от продаж инновационной продукции start-up проектов возрастет на порядок.

В завершении третьего этапа Корпорация полностью выйдет из активов, не требующих государственного контроля и поддержки.

Действия менеджмента Корпорации будут направлены на реализацию цели и стратегических приоритетов (задач) развития.

Заключение

Государственные корпорации представляют собой смешанную форму владения, при которой государство может получать достаточно достоверную информацию об адекватности институциональной среды, а также аккумулировать мнения о направлениях ее трансформации.

Согласно закону государственная корпорация (ГК) – это не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная на основе имущественного взноса для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций.

Деятельность корпораций направлена на реализацию государственной политики, поддержку инновационного развития, преодоление ограничения доступа различных сфер экономики к новейшим технологиям, а также решение социальных проблем. Помимо этого, создание государственных корпораций позволяет приобретать и осваивать зарубежные технологии.

Государственные корпорации, как правило, создаются для того, чтобы относительно четко диверсифицировать источники финансирования деятельности, включить в программу развития вида экономической деятельности большее количество проектов, в том числе инновационных.
Система управления финансами в госкорпорациях строится в первую очередь исходя из типа холдинговой структуры. Последняя отличается распределением управленческих решений между головной структурой и дочерними предприятиями.

В результате исследования, можно выявить следующие рекомендации по теоретическим и практическим вопросам управления финансами госкорпораций: эффективное управление государственными корпорациями во многом зависит от своевременного и качественного информационного обеспечения процесса принятия стратегических и тактических управленческих решений, необходимых мероприятий в целях дальнейшего развития единой системы отчетности и бюджетирования. В этой связи особое значение имеет управленческий учет, являющийся «поставщиком» информации для принятия управленческих решений и оценки эффективности ранее выбранных стратегических направлений.

Целью деятельности Корпорации Ростех является разработка, экспорт и производство промышленной высокотехнологичной продукции при помощи обеспечения поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских организаций – производителей и разработчиков высокотехнологичной промышленной продукции.

В состав корпорации входит 663 организации, из которых в настоящее время сформировано 14 холдинговых компаний: 9 в оборонно-промышленном комплексе и 5 в гражданских отраслях промышленности, а также выделена 21 организация прямого управления.

Имущество Корпорации сформировано за счет имущественных взносов Российской Федерации, доходов, полученных Корпорацией от использования своего имущества и осуществления ею деятельности, взносов, решения о которых приняты в соответствии с законодательством Российской Федерации, от организаций, акции (доли) которых находятся в ее собственности, федерального и иного имущества, передаваемого Корпорации в ходе осуществления ее деятельности, за счет других законных поступлений и является собственностью Корпорации.

С исключительно хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности госкорпорации Ростех характеризуют следующие показатели: чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период; коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению; коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормативному значению; положительная динамика рентабельности продаж (+4,1 процентных пункта от рентабельности 51,9% за 2011 год; идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения; абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств; за год получена прибыль от продаж (320 197 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+115 364 тыс. руб.); чистая прибыль за рассматриваемый период (2012 г.) составила 9 563 826 тыс. руб. (+8 014 821 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года); положительная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки госкорпорация «Ростех» (+1 629,6 коп. 08,7 коп. с рубля выручки за аналогичный период прошлого года).

С хорошей стороны финансовое положение госкорпорации Ростех характеризуют следующие показатели: доля собственного капитала высока; изменение собственного капитала практически равно общему изменению активов госкорпорации Ростех.

В настоящее время в целях совершенствования системы планирования, мониторинга и анализа финансовой деятельности Государственной корпорации «Ростех» проводится работа по созданию комплекса программ для автоматизации процессов финансового планирования и бюджетирования Корпорации.
В целях повышения эффективности контроля за текущей деятельностью и развитием организаций Корпорации, в том числе в рамках формирования фондов, реализации инвестиционных проектов, социальных и мотивационных программ, Корпорацией в 2013 году разработаны и внедрены принципы распределения и использования чистой прибыли организаций Корпорации.

Кроме того, в 2013 году проведена доработка единой системы бюджетирования на предмет повышения эффективности контроля за социальными расходами организаций Корпорации, что соответствует целям Корпорации по развитию социальной политики, определенным в Программе деятельности Корпорации на 2014 год и на плановый период 2015-2016 гг. Проведенные мероприятия позволят в перспективе внедрить общекорпоративные принципы и стандарты осуществления указанных расходов на основании приоритетных направлений развития социальной политики Корпорации, сформированных с учетом потребностей ее организаций.

Существует три бизнес-модели корпораций, аналогичных Государственной корпорации «Ростехнологии»: инвестиционный фонд, стратегически сфокусированная промышленная корпорация, корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация).

Модель инвестиционного фонда характерна схожестью интересов в коммерческой деятельности, фокусировке на контроле показателей финансовых результатов бизнес-единиц (холдинговых компаний), невмешательством в их деятельность даже на уровне координации и реализации сотрудничества.
Модель стратегически сфокусированной промышленной корпорации характерна преобладанием интересов в коммерческой деятельности, корпоративный центр контролирует финансовые показатели, а также координирует стратегию развития бизнес-единиц (холдинговых компаний) для реализации сотрудничества между ними. Центром создания стоимости является корпорация в целом.

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) характеризуется преобладанием интересов государства в деятельности. Они создаются для достижения целей и решения следующих задач: повышение конкурентоспособности экономики страны в стратегически значимых секторах, создание новых отраслей и производств, реструктуризация отрасли или организаций в кризисном состоянии, поддержка национальной безопасности.

Выбор целевой бизнес-модели Корпорации осуществлен на основе четырех ключевых критериев:
цель и функции, определенные Федеральным законом от 23 ноября 2007 г. № 270-ФЗ «0 Государственной корпорации «Ростехнологии» и Указом Президента Российской Федерации от 10 июля 2008 г. №1052 «Вопросы Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии»; миссия и ожидания целевых заинтересованных сторон (стейкхолдеров) Корпорации; текущее положение и деятельность Корпорации; лучшая международная практика.

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) является наиболее приемлемой целевой бизнес-моделью для Корпорации. Во-первых, модель корпорации развития предусматривает баланс специальных и коммерческих целей. Во-вторых, капитализируемые дочерние холдинговые компании являются центрами стоимости в Корпорации развития, а не корпоративный центр. В-третьих, число бизнес-единиц в корпоративном портфеле корпораций развития может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен (например: SASAC — более 100 компаний). В портфеле Корпорации формируются 13 холдинговых компаний, при этом число сепаративных направлений в некоторых холдинговых компаниях превышает 10, что необходимо требует выделения в холдинговые структуры. Например, холдинговые компании, входящие в корпорацию развития Китая (SASAC), не могут разделяться более чем три отдельных направления. Смысл ограничения — необходимость стратегической сосредоточенности и концентрация ресурсов для обеспечения лидерства в каждом из направлений.

Согласно модели корпорации развития центром создании стоимости будет не Корпорация в целом, а ее дочерние холдинговые компании. Иными словами, Корпорация становится центром «выращивания» стратегически сфокусированных промышленных корпораций мирового класса.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 23.11.2007 N 270-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростех»
2. Указ Президента РФ от 10.07.2008 N 1052 (ред. от 14.01.2014) «Вопросы Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии»
3. Багаева К.О. Использование инструментов финансового менеджмента в многопрофильном холдинге // Финансы. — 2011. — N 5. — С. 63 — 65.
4. Брагин Д.А. Государственные корпорации в России и их эволюция // Экономические науки. — 2010. — № 11. — С. 195-198.
5. Брагин Д.А. Государственные корпорации: проблемы и особенности развития в экономике России // Страны с развивающимися рынками в условиях глобализации»: Материалы IХ Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 17-19 марта 2-1- г., экономический факультет Российского университета дружбы народов, Москва/ Отв. ред. И.А. Айдрус. – М.: РУДН, 2010. – С. 52–56.
6. Горшкова Н.В. Организация консолидированного учета денежных потоков в холдингах // Международный бухгалтерский учет. — 2012. — N 6. С. — 19 — 26.
7. Демьяненко В.В. Инвестиционная программа Госкорпорации «Ростехнологии» //Электронная библиотека: Образование. Наука. Научные кадры: Электронное периодическое издание, 2012, июнь .
8. Демьяненко В.В. Место информационно-аналитической системы управления инвестициями ГК «Ростехнологии» в реализации стратегии развития промышленных предприятий.// В сборнике трудов научно-педагогического состава и аспирантов Государственной академии строительства и ЖКК России №10. – М.: ГАС и ЖКК, 2013
9. Демьяненко В.В. Методологическое и информационное обеспечение процессов управления инвестициями на предприятиях Корпорации «Ростехнологии» // Вестник Московского Университета МВД России. – 2012. — № 11.
10. Джаарбеков С.М., Черник И.Д. Холдинги и компании с обособленными подразделениями. М.: Налоговый вестник, 2012. — 288 с.
11. Ендовицкий Д.А., Бабичева Н.Э. Методологические основы экономического анализа развития организации // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — N 14. — С. 2 — 7.
12. Жулега И.А. Методология анализа финансового состояния предприятия: Монография. СПб: ГУАП, 2006. — 235 с.
13. Зобов А.М., Брагин Д.А. Роль государственных корпораций в национальном брендинге России // Маркетинг. — 2010. — № 6. — С. 107-116.
14. Киселев А.Г. Влияние госкорпораций на возможности роста конкурентноспособности экономики // Инновационная экономика, 2011. — №5-6.
15. Киселев А.Г. К вопросу о разработке стратегии управления хозяйственной деятельностью госкорпораций // Вестник академии. 2010. — № 3.
16. Киселев А.Г. О статусе госкорпораций // Актуальные проблемы экономического развития. Сборник научных статей. — М.: издательство ИЭиУП, 2009.
17. Киселев А.Г. Роль госкорпораций по реструктуризации и восстановлению промышленного потенциала в ключевых отраслях отечественной экономики // Транспортное дело России, 2011. — №10.
18. Киселев А.Г., Пучков Н.А. Особенности статуса госкорпораций как субъекта хозяйственной деятельности // Вестник академии. 2010. — № 3.
19. Кравченко Д.В. О реформировании государственных корпораций // Законодательство и экономика. 2010. N 5. С. 15 — 17.
20. Курманов А. Т. Государственные корпорации в инновационной инфраструктуре России. // Управление: традиции и инновации // Финансовый университет при Правительстве РФ – 2012. Вып. № 2, ч. 1.
21. Курманов А. Т. Государственные корпорации в национальной экономике. Зарубежная практика государственного управления организациями. // Интеграл, 2012. – №4.
22. Курманов А. Т. Государственные корпорации: миссия выполнима? // Материалы международной научно-практической конференции «Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики в условиях кризиса». – М., Академия труда и социальных отношений, 2010.
23. Курманов А. Т. Государственные корпорации: современные реалии. // Материалы VI Международной конференции «Бизнес и общество». – СПб., Санкт-Петербургский государственный университет, 2010.
24. Курманов А. Т. Государственные корпорации: стратегические цели. // Стратегическая стабильность, 2011. – №1.
25. Курманов А. Т. Зарубежный опыт создания государственных корпораций. Государственные корпорации в Великобритании. // Сборник научных трудов «Российская экономика: тенденции и перспективы. Выпуск 21». – М., 2011 г.
26. Курманов А. Т. и др. Гармонизация политики развития как инструмент построения баланса интересов государственной корпорации. // Транспортное дело России, 2011. – №6 (91).
27. Курманов А. Т. Институциональные преобразования государственной собственности с помощью государственных корпораций. // Государственные корпорации в современном правовом поле России: сборник материалов круглого стола. – М.: РГГУ, 2011.
28. Курманов А. Т. История развития государственного корпоративного сектора в России. // Управление: традиции и инновации // Финансовый университет при Правительстве РФ – 2011. Вып. № 1, ч. 1.
29. Курманов А. Т. Ключевые элементы производственной среды государственных корпораций в современных условиях. // Сборник научных трудов «Российская экономика: тенденции и перспективы. Выпуск 23». – М.: ООО «Технологии стратегического менеджмента», 2012 г.
30. Курманов А. Т. Компоненты механизма трансформации институциональной среды российской экономики. // Научный вестник МГИИТ, 2012. – №6.
31. Курманов А. Т. Нечеткая модель участия дочерних и зависимых обществ в собственности государственных корпораций // Теория и практика общественного развития, 2013. – №2. URL: http://www.teoria-practica.ru
32. Курманов А. Т. Опыт развития государственных корпораций за рубежом. // Вестник университета // ГУУ. – 2011. – №4.
33. Курманов А. Т. Основные направления функционирования органов корпоративного управления в государственных корпорациях. // Менеджмент и право. – 2011. – №4.
34. Курманов А. Т. Особенности концентрации производства в государственных корпорациях. // Менеджмент и право. – 2012. – №3.
35. Курманов А. Т. Особенности механизма обеспечения некоммерческого характера деятельности государственных корпораций в России. // Микроэкономика, 2013. – №1 .
36. Курманов А. Т. Особенности совершенствования деятельности государственных корпораций в рамках корпоративного управления. // Инновации и инвестиции, 2012. – №4.
37. Курманов А. Т. Предпосылки вовлечения государственных корпораций в процесс трансформации институциональной среды российской экономики. // Инновации и инвестиции, 2013. – №1.
38. Курманов А. Т. Проблемы формирования и развития государственных корпораций. // Вестник университета // ГУУ. – 2011.
39. Курманов А. Т. Проблемы формирования и развития государственных корпораций. // Научный вестник МГИИТ, 2012. – №5.
40. Курманов А. Т. Роль государственных корпораций в отраслевом и межотраслевом регулировании, плюсы и минусы использования государственных корпораций в России. // Сборник научных трудов «Экономика России: вызовы, проблемы, решения». – М.: ИНИОН РАН, 2011 г.
41. Курманов А. Т. Роль и значение государственных корпораций в рыночной экономике. // Сб. научных трудов «Особенности маркетинга для нестандартных продуктов». – М., 2011 г.
42. Курманов А. Т. Совершенствование директивной модели управления государственными корпорациями. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2013. – №1. URL: http://www.uecs.ru
43. Курманов А. Т. Стратегические императивы государственных корпораций в процессе трансформации институциональной среды российской экономики. // Сборник тезисов 9-й заочной конференции «Экономика России: проблемы, задачи, решения». – М.: Технопрофконсалт, 2012 г.
44. Курманов А. Т. Стратегические интересы и стратегические императивы как факторы развития государственных корпораций. // Транспортное дело России, 2012. – №6 (103)
45. Курманов А. Т. Стратегия управления государственными корпорациями. // Двойные технологии, 2011. – №2.
46. Мухитов Н.М. и др. Развитие корпоративного управления в государственных корпорациях. // Государственные корпорации в современном правовом поле России: сборник материалов круглого стола. – М.: РГГУ, 2011.
47. Мухитов Н.М. Особенности мониторинга динамики развития государственной корпорации. // Экономика и юриспруденция, 2010. – №3.
48. Мухитов Н.М. Оценка вероятности реализации угроз гармонизации политики развития государственной корпорации. // В сб. «Экономическая безопасность: крупные субъекты экономики». – М.: ТСМ, 2010 г.
49. Мухитов Н.М. Стратегические приоритеты гармонизации политики инновационно-инвестиционного развития государственной корпорации. // Научный вестник МГИИТ, 2011. – №6.
50. Никитенко И.В. Управление научно-производственной сферой высокотехнологичной Госкорпорации «Росатом» // Вестник университета (Государственный университет управления) – 2013 — №19 – с. 104 -110.
51. Никитенко, И.В. Проблемы участия Государственных корпораций в обеспечении инновационного развития Российской экономики // Проблемы управления – 2010: материалы 18-го Всероссийского студенческого семинара. Вып.2 — 2010 – с. 101 – 103.
52. Рыжков К. Оценка финансового состояния торговой организации // Аудит и налогообложение. — 2013. — N 11. — С. 24 — 28.
53. Синько В.А. Управление рисками холдинговых компаний в системе функционирования  государственных корпораций России //Образование. Наука. Научные кадры. – 2013. — № 2.
54. Синько В.А. Использование информационных технологий в управлении рисками на промышленных предприятиях ГК «Ростехнологии» // Вестник Московского Университета МВД России. – 2012. — № 11.
55. Синько В.А. Концептуальные подходы к построению комплексной системы управления рисками на промышленных предприятиях Государственной корпорации //Электронная библиотека: Образование. Наука. Научные кадры: Электронное периодическое издание, 2012, ноябрь..
56. Синько В.А. О сущности управления рисками на промышленных предприятиях российских государственных корпораций //В сборнике трудов научно-педагогического состава и аспирантов Государственной академии строительства и ЖКК России №9. – М.: ГАС и ЖКК, 2012.
57. Синько В.А. Создание автоматизированной информационной системы управления рисками в холдингах ГК «Ростехнологии» //Электронная библиотека: Образование. Наука. Научные кадры: Электронное периодическое издание, 2013, февраль .
58. Соколов А.А. Инвестиционное поведение государственных корпораций в условиях инсайдерского контроля // Вестник университета (Государственный университет управления). — №6. – 03.2013.
59. Соколов А.А. Инвестиционное поведение государственных корпораций в условиях инсайдерского контроля // Вестник университета (Государственный университет управления). — №6. – 03.2013.
60. Соколов А.А. Инсайдерский контроль в государственных корпорациях России // Теория и практика общественного развития. – №12. – 2012.
61. Соколов А.А. Инсайдерский контроль в государственных корпорациях России // Теория и практика общественного развития. – №12. — 2012 — URL: http://www.teoria-practica.ru/-12-2012/economics/sokolov.pdf
62. Соколов А.А. Инсайдерский контроль и инвестиции ГК «Олимпстрой» // Интернет-журнал «Науковедение». – №4. – 2012.
63. Соколов А.А. Инсайдерский контроль над государственными корпорациями и его последствия для российской экономики // Общество и экономика. — №3. – 03.2013.
64. Сорокина В.В. Государственные корпорации и их особенности, влияющие на организацию управленческого учета. Комплексный экономический анализ и его информационное обеспечение: Материалы XXXVII научно-практической конференции «Татуровские чтения – 2009», экономический факультет МГУ им. М.В.Ломоносова: Сб.статей/ Под ред.В.Т.Чая. – М.:ТЕИС, 2010 С.257-263
65. Сорокина В.В. Состояние и направления совершенствования управленческого учета в государственных корпорациях // Транспортное дело России. – 2012. — № 3. С. 83-85.
66. Теория статистики: Учебник / Под ред. Р.А. Шмойловой. М.: Финансы и статистика, 2008. — 656 с.
67. Федорович Т.В., Дрожжина И.В. Проблемы формирования информации о финансовых результатах деятельности холдинга // Международный бухгалтерский учет. — 2013. — N 23. — С. 18 — 26.
68. Фомин В.П. Анализ сбалансированности показателей развития предприятия. Самара: Содружество, 2008. — 208 с.
69. Фомин В.П., Татаровский Ю.А. Формирование и анализ показателей финансового состояния организации // Международный бухгалтерский учет. — 2014. — N 6. — С. 30 — 38
70. Черныш И. Финансовое управление: в центре внимания // Консультант. — 2012. — N 19. — С. 19 — 21.
71. Шредер Н.Г. Управленческий учет: анализ типичных ошибок. М.: Управление персоналом, 2005. — 95 с.
72. Фомин В.П., Татаровский Ю.А. Формирование и анализ показателей финансового состояния организации // Международный бухгалтерский учет. — 2014. — N 6. — С. 30 — 38

---

Страница:   1   2   3

---