---

Страница:   1   2

---

2.2. Диагностика бюджетного управления в организации и основные направления его развития

Анализ системы бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» проводился по следующим направлениям:

• организационно-функциональная структура и механизмы взаимодействия финансово-экономических подразделений;
• кадровый состав;
• система бюджетирования;
• состояние регламентирующих документов по системе бюджетирования;
• автоматизация системы бюджетирования.

При проведении диагностики системы бюджетирования были проведены интервью с должностными лицами ООО «Аркадатрейд», рассмотрены документы, описывающие распределение функций между участниками процесса бюджетирования.

Система бюджетирования, развернутая в ООО «Аркадатрейд», в настоящее время, не в полной мере используется как управленческая технология и представляет собой больше систему планирования и учета.

На существующем этапе развития системы управления ООО «Аркадатрейд» основной целью системы должно стать обеспечение руководством организации перехода от жестко централизованного управления предприятием к передаче большей самостоятельности на уровень директоров подразделений, с одной стороны, и гарантирующей подконтрольность и управляемость предприятия, с другой.

Основными проблемными зонами системы бюджетирования ООО «Аркадатрейд» являются следующие:

• отсутствует четкая система центров финансовой ответственности, подкрепленная распределением необходимых полномочий и ответственности между руководителями подразделений;
• отсутствует прозрачная иерархия бюджетов и контрольных показателей;
• ввиду размытости функций бюджетирования между различными отделами функции централизованного анализа и стратегического планирования деятельности реализованы не в полной объеме и фактически выполняются финансовым и генеральным директорами;
• процесс бюджетирования не предполагает систему корректировки бюджета в течение планового периода в результате изменения условий хозяйствования;
• форматы бюджетов и планов, предоставляемых топ-менеджерам, а также управленческая отчетность для инвесторов (презентационные материалы) перегружены информацией, требуют корректировки в соответствии с требованиями МСФО;
• процесс формирования бюджетов является трудозатратным;
• взаимосвязь системы бюджетирования и премирования персонала не достаточно прозрачна и, как следствие, мало эффективна.

В связи с вышеизложенным, в качестве основных направлений совершенствования системы бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» целесообразно выделить следующие:

• сформировать четкую систему центров финансовой ответственности и соответствующую им структуру бюджетов, закрепить руководителей, которые будут отвечать за выполнение контрольных показателей ЦФО и повышение эффективности их деятельности;
• скорректировать форматы планов и бюджетов, а также управленческой отчетности с целью приведения их в соответствие с общепринятыми принципами Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО);
• сформировать отдел планирования и отчетности целью обеспечения целостности и полноты реализации функции планирования и анализа управленческой отчетности;
• автоматизировать систему управленческого учета и бюджетирования.

В целом в настоящее время организационная структура финансово-экономических служб в ООО «Аркадатрейд» является децентрализованной, за исключением финансовой службы, выполняющей функции казначейского исполнения плана движения денежных средств и оперативного учета.

В рамках системы бюджетирования планово-экономические службы на предприятиях выполняют следующие функции:

• планирование реализации продукции и услуг, а также затрат на производство по видам продукции и услуг и по производственным подразделениям;
• формирование отчетности по реализации и себестоимости, по видам продукции и услуг;
• анализ результатов выполнения планов по реализации и себестоимости.

Бухгалтерия осуществляет учет финансово-хозяйственных операций предприятий и обеспечивает руководство и финансово-экономические службы информацией необходимой для формирования отчетности по выполнению бюджетов.

По результатам диагностики текущей ситуации по организации системы бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» можно выделить следующие проблемы:

• функции по формированию бюджета и отчетности по его исполнению, как на уровне подразделений, так и на уровне всей компании рассредоточены и поделены между финансово-экономическими подразделениями (планово-экономические службы, бухгалтерия, Финансовый отдел);
• сложные процедуры взаимодействия между субъектами бюджетирования;
• большая нагрузка по консолидации, согласованию планов и бюджетов между собой ложиться на финансового директора и генерального директора;
• в связи с размытостью функции бюджетирования функция формирования отчетности и анализа также рассредоточена. Каждый субъект процесса бюджетирования анализирует только свои участки, в то время как сводным анализом, в котором прогнозный баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств анализировались во взаимосвязи приходиться заниматься топ-менеджменту либо центральной бухгалтерии;
• отдел бюджетного контроля и планирования, а также планово-экономические службы по своим функциям не охватывают все необходимые направления бюджетирования (планирование не только прибылей и убытков, но и движения денежных средств и баланса);
• функция управленческой отчетности сосредоточена на уровне бухгалтерии. В результате возникает дополнительный документооборот по обмену плановых и фактических данных между бухгалтерией и отделом бюджетного контроля и планирования;
• анализ численности планово-экономических служб на предприятиях показывает, что в ООО «Аркадатрейд» численность завышена в связи с нерациональным разделением функций внутри отделов. Так, например, данные, используемые для формирования цен на услуги и бюджетов затрат практически одни и те же (за исключением затрат, не входящих в услуги в соответствии с методикой формирования цен), но формируют все эти планы и отчеты разные специалисты.

В таблице 10, с. 45 представлена диагностика системы бюджетирования в ООО «Аркадатрейд». В организации не практикуется промежуточное прогнозирование исполнения бюджета. Прогнозировать исполнение бюджета необходимо не только в течение квартала, но и в течение месяца. Это позволяет оперативно принимать меры для выхода на целевые показатели по прибыли и рентабельности.

Одной из проблем является также проблема не выделенных финансовой службой денег на запланированные в бюджете закупки и расходы актуальна не только в период обкатки системы бюджетирования.

Таблица 10. Диагностика системы бюджетирования на ООО «Аркадатрейд»

Такие ситуации могут также свидетельствовать об отсутствии диалога между участниками бюджетного процесса на разных уровнях при постановке целевых показателей, например, бюджет изначально формируется «снизу вверх», затем он поступает на утверждение в управляющую компанию (в финансовую дирекцию), где на него накладываются лимиты и ограничения без обсуждения с функциональными подразделениями.

В тоже время, если планово-экономические показатели не согласованы с подразделениями, они, скорее всего, не будут достигнуты.

Очевидно также и то, что установка максимальных планок, лимитов и квот при формировании бюджета необходима, иначе теряется смысл бюджетирования как процесса, выводящего организацию на необходимый уровень рентабельности.

Представим в таблице 11 показатели диагностики бюджетирования.

Таблица 11. Показатели диагностики бюджетирования в ООО «Аркадатрейд»

Как видно из анализа организационной структуры и уточнения целей структурных подразделений все показатели не соответствуют нормативным. Так, показатель определенности цели структурных подразделений ниже рекомендуемого значения больше чем в 2 раза, что говорит о том, что не для всех подразделений четко определены функции и цели. Показатель охвата функций также ниже рекомендуемого значения в 3 раза, что говорит о том, что функции по должностям плохо регламентированы.  В компании большое количество дублируемых функций. В два раза меньше рекомендуемого значения коэффициент определения финансовой ответственности, что говорит о большом количестве должностей, для которых не предусмотрена финансовая ответственность.

В таблице 12, с. 49 представим данные для анализа формирования финансово-бюджетной структуры предприятия.

Исходя из данных таблицы 12, можно сделать вывод, что коэффициент определения финансовой ответственности за бюджеты количество бюджетов (статей) ниже рекомендуемого. Это говорит о том, что не для всех бюджетов определен ЦФО согласно нормативным стандартам. Удельный вес времени согласования бюджетов показывает, что фактическое время согласования бюджеты больше, чем регламентированное. Время корректировки также больше рекомендуемого значения, что свидетельствует о длительных затратах времени, затрачиваемых на корректировки.

В таблице 13, с. 50  приведем данные для анализа исполнения бюджетов и принятия управленческих решений в ООО «Аркадатрейд» по его результатам.

Коэффициент исполнения статей бюджета в таблице 13 свидетельствует, что фактическое значение статей бюджетов меньше планового. Уровень надежности бюджетов больше нуля, что означает низкий уровень надежности бюджетов и большое число скорректированных бюджетов.

Подытожив перечень основных проблем в организации бюджетирования в ООО «Аркадатрейд», составим список вопросов, с помощью которых можно провести диагностику системы бюджетирования. Основные аспекты для формирования модели системы бюджетирования, в которой перечисленные проблемные моменты, учтены и оптимизированы.

Таблица 12. Формирование финансово-бюджетной структуры в ООО «Аркадатрейд»

 

1. В организации необходимо принять более четкий Регламент бюджетного процесса и проработать Регламент функционального контроля, в которых сформировать цели, понятия, этапы, мероприятия, участники, ответственность участников в рамках процессов бюджетирования и финансового контроля.
2. Для подготовки бюджета в ООО «Аркадатрейд» необходимо реализовать финансовую модель бюджетирования, включающую взаимосвязанные БДР, БДДС и ББЛ. Модель каждого из бюджетов, входящих в состав финансовой модели бюджетирования должна состоять из отдельных финансовых моделей статей доходов, расходов, активов и обязательств.

Таблица 13. Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам в ООО «Аркадатрейд»

Для моделирования отдельных статей доходов и расходов должны использоваться финансовые и количественные показатели. Например, модель бюджета расходов на аренду помещений должна быть основана на фактических расходах в разрезе заключенных договоров и предусматривать прогноз на продление или расторжение действующих договоров, повышение арендных ставок, а также прогноз расходов при заключении новых договоров из расчета цены аренды за 1 кв. м арендуемой площади.

3. При формировании ежегодного бюджета в ООО «Аркадатрейд» необходимо использовать метод сценарного планирования, который предусматривает сценарий агрессивного расширения клиентской базы, «монетизации бизнеса» (выход на цель по рентабельности бизнеса за счет сохранения уровня доходов и оптимизации расходов) и пессимистический сценарий, учитывающий возможные негативные факторы рыночной ситуации.
4. Ответственность за исполнение бюджета ЦФО и основных нефинансовых КПЭ, запланированных в бюджете, имеет существенную долю в бонусном пакете сотрудников компании, начиная с уровня начальника отдела. Итоги исполнения бюджета в целях начисления бонусов должны подводиться ежеквартально.
5. Отчетность о факте исполнения бюджета и план-фактный анализ отклонений с комментариями должны готовиться и представляться на рассмотрение генеральному директору на ежемесячной основе не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным.
6. Процессы бюджетирования и финансового контроллинга в ООО «Аркадатрейд» необходимо автоматизировать. В IT-системе реализованы цепочки согласования с ответственными лицами счетов на оплату и заявок на расходы из расчета лимита денежных средств, запланированных по каждой отдельной статье. При недостаточном объеме средств на одной статье допускается увеличение доступного лимита средств путем уменьшения лимита по другой статье (перенос денежных средств из статьи в статью, актуализация бюджета) на основании служебной записки, согласованной финансовым контролером. Причем уровень согласования расходов и платежей регламентирован и разграничен в зависимости от суммы и назначения платежа/расхода. Так, расходы и платежи на небольшие суммы могут согласовываться финансовым контролером (ответственным сотрудником казначейства), согласование же серьезных сумм должно вестись на уровне закупочной комиссии и генерального директора.

Внедрение информационного продукта для осуществления бюджетирования должно выполнять целый ряд задач в области финансового управления ООО «Аркадатрейд»:

— формирование взаимосвязанной системы бюджетов организации и ее подразделений;

— оперативный бюджетный контроль и коррекция бюджетов (скользящее бюджетирование);

— сбор, консолидация данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности;

— прогнозирование финансовых результатов компании и факта исполнения бюджета на основе уже имеющихся данных;

— проведение финансового анализа, сценарное планирование.

7. В организации необходимо еженедельное прогнозирование факта исполнения бюджета. При этом на еженедельной основе следует формировать прогноз исполнения бюджета на месяц и на квартал, на ежемесячной основе — прогноз исполнения бюджета до конца года.

2.3. Совершенствование бюджетного управления в системе управленческого учета коммерческой организации

Совершенствование бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» предлагается осуществить, внедряя систему автоматизации. Методология внедрения программного продукта — это проектная технология автоматизации, адаптированная к  программному продукту и к соответствующей продукту предметной области. Методология внедрения включает в себя:

• описание фаз проекта, задач, решаемых в рамках фазы;
• описание процедур управления проектом;
• организационную структуру проекта — описание ролей (задачи, ответственность) на проекте
• шаблоны документов для проекта.

Программное обеспечение также должно соответствовать основным требованиям для хранения и обработки управленческой информации:

• достоверность;
• своевременность;
• адресность;
• полнота;
• возможность многократного использования.

Для того чтобы программное обеспечение соответствовало всем требованиям ООО «Аркадатрейд», была проведена диагностика существующих программных продуктов, по результатам которой был выбран «БИТ. ФИНАНС» [Приложение 1].

Все решения «БИТ. ФИНАНС» разработаны как интегрированное дополнение к наиболее популярным в России системам бухгалтерского учета на платформе «1С: Предприятие 8.2»: «1С:Бухгалтерия 8», «1С:Бухгалтерия 8 КОРП», «1С:Комплексная автоматизация 8» и «1С:Управление производственным предприятием 8 ред. 1.3».  Решение «БИТ. Управленческий учет» предназначено для среднего и крупного бизнеса любой отрасли, имеющего потребность в ведении учета по стандартам МСФО, US GAAP или управленческим принципам, закрепленным на предприятии исходя из целей стратегического менеджмента.

Автоматизация на базе программного продукта «БИТ. ФИНАНС» благодаря единому информационному полю позволяет соблюсти базовые принципы управленческого учета:

— использование общих единиц измерения для планирования и учета;

— преемственность и многократное использование информации;

— формирование показателей внутренней отчетности;

— оценку результатов деятельности структурных подразделений предприятия;

— полноту, глубокую аналитику и периодичность.

Программный продукт «БИТ. ФИНАНС» предоставляет пользователю следующие сервисные возможности:

— настройку механизма трансляции между хозрасчетным планом счетов и управленческим;

— назначение правил трансляции для организации, группы организаций;

— установку периода действия правил соответствий;

— ведение параллельных блоков, где различия в принципах бухгалтерского и управленческого учета существенны (Основные средства, Нематериальные активы, Аренда);

— возможность установки управленческих эксплуатационных параметров, отличных от бухгалтерских.

Алгоритм закрытия затратных счетов для управленческого учета задается независимо от бухгалтерского. Решение «БИТ. ФИНАНС» позволяет вести управленческий учет, учет по МСФО и формировать бухгалтерскую (финансовую) отчетность. Для этого в системе реализованы отдельные планы счетов. Движения по каждому плану счетов записываются в отдельном регистре бухгалтерии, то есть можно вести параллельно несколько видов учета.

Несмотря на конвергенцию российских ПБУ и МСФО существует ряд различий, которые можно решить только параллельным учетом участков по РСБУ и МСФО. Для этого реализованы специализированные документы по международному учету (если аналогичные требования выдвигаются, например, для управленческого учета, можно также воспользоваться этим функционалом). Операции, которые отражаются в учетах одинаковым или сходным образом, формируются с помощью механизма трансляции.

Чтобы произвести внедрение программного обеспечения важно рассмотреть и выделить основные этапы работ по автоматизации.

С помощью автоматизации на базе программных продуктов «БИТ. ФИНАНС» существенно повышается эффективность бизнес-процессов, связанных с финансовым планированием:

— формирование мастер-бюджетов организации в разрезе статей оборотов, сценариев, центров финансовой ответственности и других аналитик бюджетирования;

— подготовка и согласование проектов договоров, формирование графиков платежей и графиков начислений;

— обеспечение централизованного управления платежами в организациях со сложной организационной структурой;

— формирование заявок на оплату и планирование поступлений денежных средств;

— согласование заявок на расходование денежных средств;

— получение сотрудниками соответствующих подразделений информации в режиме он-лайн о текущем состоянии заявки;

— автоматическое формирование платежных документов на основании утвержденных заявок на расходование денежных средств;

— составление платежного календаря в рамках бюджета движения денежных средств, который позволяет своевременно проанализировать предстоящее движение денежных средств и тем самым избежать кассовых разрывов в организации;

— формирование отчетности, необходимой для анализа и принятия управленческих решений, в том числе отчет по бюджету, план-фактный анализ движения денежных средств и др.

Как видно из примера отчета, возможно удобно и наглядно анализировать финансовые показатели компании.

Все функции системы бюджетирования действуют в рамках разработанного набора бюджетов. Под бюджетом понимается спроектированная форма, состоящая из определенного набора статей, характеризующих ту или иную область деятельности (например, закупки или продажи), либо работу предприятия в целом (например, все доходы и расходы компании за период).

Система управленческого учета «БИТ. ФИНАНС» позволяет также вводить неограниченное количество бюджетов разных видов, включая бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет доходов и расходов (БДР)  ООО «Аркадатрейд». Набор и структуру бюджетов можно разработать самостоятельно. На рис. 17, 55 представлен справочник системы управленческого учета «Бюджеты».

Для каждого бюджета указывается краткое и полное наименование и тип бюджета:

1. БДР — бюджет доходов и расходов,
2. БДДС — бюджет движения денежных средств,
3. Прочие — прочие бюджеты.

Для каждого бюджета задается свой набор статей оборотов, в разрезе которых будет составляться бюджет и формироваться отчеты. Следовательно, статьи оборотов является ключевым элементом подсистемы бюджетирования. В соответствии с элементами этого справочника детализируются обороты компании при планировании и анализе фактической информации.

 

Процесс бюджетирования всегда привязан к финансовой структуре организации. Ее подразделения, вовлеченные в процесс бюджетирования, называются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Бюджеты в разрезе ЦФО могут составляться как в виде отдельных бюджетов, так и в одном бюджете в разбивке по ЦФО.

ЦФО является сквозным аналитическим разрезом подсистем бюджетирования и казначейства, позволяющим группировать и анализировать плановые и фактические данные с точки зрения рентабельности, чистого денежного потока, окупаемости и других сводных показателей.

Центры финансовой ответственности компании ежемесячно осуществляют затраты: заказывают товарно-материальные ценности, услуги, несут транспортные издержки. Все эти затраты должны быть учтены при составлении бюджетов. Фактические обороты формируются в привязке к статьям оборотов по бюджетам и другим аналитикам бюджетирования. Такой подход обеспечивает сравниваемость фактических данных с плановыми показателями. Для получения фактических данных по бюджетам в режиме он-лайн в конфигурации используется механизм трансляции данных.

Данный механизм позволяет в режиме реального времени при формировании проводок по плану счетов бухгалтерского учета (с помощью документов конфигурации) автоматически получать фактические данные по бюджетам.

При составлении бюджетов, а также при получении фактических данных по бюджетам может возникнуть необходимость распределить плановые или фактические данные по какой-либо базе распределения, например, общехозяйственные расходы распределить на статьи прямых затрат пропорционально фонда заработной платы ЦФО или данные по заработной плате распределить по ЦФО пропорционально штатной численности. Для сравнения плановых (в соответствии с бюджетом) и фактических показателей формируется отчет.

Управление договорами – это важная составляющая управленческого финансового учета. Планирование деятельности организации в разрезе договоров, контроль исполнения договоров, доступность аналитической информации по договорам дают возможность принимать правильные управленческие решения, а значит, эффективно управлять компанией и достигать поставленных целей.

Выделение в структуре финансовой службы подразделения казначейства становится все более распространенным явлением в практике российского бизнеса. Основными функциями казначейства являются оперативное планирование и управление денежными потоками, контроль использования денежных средств организации.

Подсистема «Казначейство» в программных продуктах «БИТ. ФИНАНС» позволяет эффективно решать эти задачи, обеспечивая в течение отчетного периода:

— составление бюджета движения денежных средств в разрезе статей оборотов, сценариев, центров финансовой ответственности и других аналитик бюджетирования;

— формирование заявок на расходование денежных средств любыми подразделениями компании – инициаторами платежей;

— согласование (визирование) заявок ответственными лицами организации;

— автоматическое формирование платежных документов на основании утвержденных заявок на расходование денежных средств;

— оперативное планирование предстоящих поступлений денежных средств;

— фиксирование в системе фактических показателей по бюджету движения денежных средств в разрезе соответствующей аналитики бюджетирования (ЦФО, сценарий, статья оборотов и др.);

— получение сотрудниками соответствующих подразделений информации в режиме он-лайн о текущем состоянии заявки («В работе», «Утверждена», «Оплачена»);

— составление платежного календаря в рамках бюджета движения денежных средств на основании заключенных контрактов, подписанных договоров и фактических обязательств. Платежный календарь позволяет своевременно проанализировать предстоящее движение денежных средств и тем самым избежать кассовых разрывов в организации. Если на момент платежа лимит оплаты по статье исчерпан, заявка на данный платеж в этом периоде отклоняется, либо отправляется на дополнительное согласование по установленным процедурам;

— контроль остатков денежных средств на расчетных счетах и в кассах организации;

— анализ движения денежных средств с помощью отчетов, в том числе план-фактный анализ движения денежных средств.

Контроль осуществляется по сценариям бюджетирования: данные бюджета верхнего уровня (бюджета, составленного в целом для компании) должны быть введены по одному сценарию, а данные бюджетов более низких уровней (бюджеты ЦФО, операционные бюджеты и т.п.) — по другому сценарию.

Таким образом, в решениях «БИТ. ФИНАНС» организован полный цикл планирования и управления денежными средствами организации. Применение конфигураций в ООО «Аркадатрейд» позволяет увязать в рамках единой цепочки работу менеджеров, финансистов, казначеев и бухгалтеров, значительно повысить оперативность принятия решений при большом потоке платежей.

В целях повышения выручки предлагается инвестиционный проект по внедрению программного обеспечения. Планируемый срок инвестиционного проекта – 5 лет. С привлечением денежных средств у банка в размере 500 000 руб. под 20 % годовых на 1 год. Экономия в год планируется в размере 8 000 000 руб. При этом общепроизводственные расходы составят 350 000 руб., прочие расходы – 125 000 руб.

Инвестиционный проект рассчитан с учетом амортизации рабочих станций программистов – 17 000 рублей ежегодно. Составим план движения денежных потоков и оценим эффективность данного инвестиционного проекта.

 

В Таблице 17 представлен план-расчет дисконтированного денежного потока.

Таблица 17 План дисконтированного денежного потока за 1 год

Положительный дисконтированный денежный поток уже на следующий год после внедрения программного обеспечения принимает положительное значение.

Сальдо дисконтированного денежного потока рассчитано следующим образом:

2014 (1): 5039454,5 – 500000 = 4539454,5 руб;

2015 (2): 4978016,5 — 4539454,5=4090310,2

2016 (3): 4528872,2-438562 = 4090310,2

2016 (3): 4125616,4 —  4090310,2 = 35306,2

2017 (4): 3741242,2 — 35306,2 = 3705936

1) Рассчитаем DPP — дисконтированный период окупаемости:

Проект окупится через 3,2 года или 3 года и 2 месяца.

2) NPV — чистая приведенная стоимость проекта. Показатель NPV заключается в суммировании дисконтированных чистых денежных потоков (PV) c 1 по n-ый период проекта и прибавлении к нему отрицательного денежного потока 0-го периода (инвестиций). За счет положительного, либо отрицательного знака чистого денежного потока каждого периода при расчете NPV у нас осуществляется сложение, либо вычитание соответственно дисконтированного денежного потока каждого следующего периода.

NPV=3705936 руб.

NPV>0.

Положительная величина NPV говорит о том, что чистые денежные потоки по проекту покрывают инвестиционные затраты, а значит проект прибыльный и может быть принят для реализации.

3) PI — Индекс рентабельности инвестиций. Это отношение отдачи капитала к размеру вложенного капитала. PI показывает относительную прибыльность проекта или дисконтируемую стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

PI > 1, следовательно, проект принимается, а инвестиции доходны и приемлемы.

4) Метод оценки внутренней нормы окупаемости (IRR) использует концепцию дисконтированной стоимости.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем:

— IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом;

— IRR — внутренняя норма доходности.

При IRR>r (112%>10%) проект принимается [Приложение 2]. 112% показывают, сколько в среднем за весь период инвестирования предприятие зарабатывает на данные вложения. В случае если капиталовложения осуществляются только за счет заемных средств, то разность между нормой дисконта – r и внутренней нормой доходности IRR показывает эффект инвестиционной деятельности.

5) MIRR — модифицированная внутренняя норма доходности.

MIRR > r (20%>10%), следовательно, проект принимается [Приложение 3]. По критериям NPV, PI, IRR, MIRR проект можно считать эффективным.

Приведем показатели после внедрения автоматизированной системы бюджетирования ООО «Аркадатрейд» в Таблице 18.

Таблица 18. Показатели оценки экономической эффективности реализации инвестиционного проекта

С точки зрения экономической оценки эффективности проект, предложенный для ООО «Аркадатрейд», является прибыльным. Данный проект окупится в течение 1,1 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью управления предприятием с учетом финансового планирования работы и контролем за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия являются невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, служащего для обеспечения достоверной информацией.

В дипломной работе была рассмотрена теория, практика организации бюджетирования на предприятиях, цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования в торговле и его организация на конкретном предприятии.

Объектом исследования в данной дипломной работе выступала торговая организация ООО «Аркадатрейд», занимающаяся переработкой и оптовой торговлей металлами.

Актуальность данного исследования для ООО «Аркадатрейд» обусловлена, прежде всего, несовершенством организации бюджетирования в связи с тем, что организация находится на стадии становления. Финансовый анализ показал, что в 2010 г. организация терпела убытки.  Однако в 2011-2012 гг. ООО «Аркадатрейд» сработало достаточно эффективно, получив прибыль.

Согласно результатам диагностики бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» показатели  организационной структуры не соответствуют нормативным. Так, показатель определенности цели структурных подразделений ниже рекомендуемого значения больше чем в 2 раза, что говорит о том, что не для всех подразделений четко определены функции и цели. Показатель охвата функций также ниже рекомендуемого значения в 3 раза, что говорит о том, что функции по должностям плохо регламентированы. В подразделениях организации большое количество дублируемых функций.

В мировой практике управления бюджетирование считается важнейшим элементом менеджмента, ориентированным на управление коммерческой организацией. Оно включает определенную методологию планирования, учета и контроля производственных ресурсов и финансовых результатов.

Изложенные задачи реализуются в процессе бюджетирования, представляющего способ управления производственно-финансовой деятельностью предприятия, основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации выполнения и контроля с целью достижения намеченных результатов.

Проведенный анализ существующей системы бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» показал ряд недостатков.

1. По организации в целом и по элементам финансовой структуры – центрам финансовой ответственности (ЦФО) не установлены финансовые и нефинансовые ключевые показатели деятельности, не описаны алгоритмы их расчета.
2. Не разработана система лимитов по доходам, расходам, активам и пассивам (детализированные цели по доходам, нормы расходов, установленное соотношение себестоимости, ограничение доли дебиторской / кредиторской задолженности в активах, максимальный период оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.).
3. В организации отсутствует стратегический план развития.
4. Действующая система бюджетирования не связана с долгосрочным планом развития организации.
5. Система бюджетирования не предусматривает сценарное планирование.
6. В ООО «Аркадатрейд» отсутствует система ответственности должностных лиц за показатели исполнения бюджета.
7. Не разработан график документооборота бюджетного процесса и управленческого учета.

В связи с вышеизложенным, в качестве основных направлений совершенствования системы бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» целесообразно:

• сформировать систему центров финансовой ответственности и соответствующую им структуру бюджетов, закрепить руководителей, которые будут отвечать за выполнение контрольных показателей ЦФО и повышение эффективности их деятельности;
• скорректировать форматы планов и бюджетов, а также управленческой отчетности с целью приведения их в соответствие с общепринятыми принципами Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО);
• сформировать отдел планирования и отчетности с целью обеспечения целостности и полноты реализации функций планирования и анализа управленческой отчетности;
• автоматизировать систему управленческого учета и бюджетирования.

Для повышения эффективности функционирования системы бюджетирования предлагается выполнить следующие действия.

• Разработать в ООО «Аркадатрейд» Положение о бюджетировании для формирования бюджетов.
• Автоматизировать систему бюджетирования ООО «Аркадатрейд», учитывая трудоемкость разработки бюджетов. Для этого необходимо использовать программные продукты, приспособив их к специфике деятельности ООО «Аркадатрейд». Программное обеспечение должно соответствовать также основным требованиям для хранения и обработки управленческой информации: достоверности, своевременности, адресности, полноты, возможности многократного использования.

Для того чтобы программное обеспечение соответствовало всем требованиям ООО «Аркадатрейд», была проведена диагностика существующих программных продуктов, по результатам которой был выбран «БИТ. ФИНАНС».

В решениях «БИТ. ФИНАНС» организован полный цикл планирования и управления денежными средствами организации. Применение конфигураций в ООО «Аркадатрейд» позволяет увязать в рамках единой цепочки работу менеджеров, финансистов и бухгалтеров, значительно повысить оперативность принятия решений при большом потоке платежей.

Все решения «БИТ. ФИНАНС» разработаны как интегрированное дополнение к наиболее популярным в России системам бухгалтерского учета на платформе «1С: Предприятие 8.2»: «1С:Бухгалтерия 8», «1С:Бухгалтерия 8 КОРП», «1С:Комплексная автоматизация 8» и «1С:Управление производственным предприятием 8 ред. 1.3».  Решение «БИТ. Управленческий учет» предназначено для среднего и крупного бизнеса любой отрасли, имеющего потребность в ведении учета по стандартам МСФО, US GAAP или управленческим принципам, закрепленным на предприятии, исходя из целей стратегического менеджмента.

Автоматизация на базе программного продукта «БИТ. ФИНАНС», благодаря единому информационному полю, позволяет соблюсти базовые принципы управленческого учета:

— использование общих единиц измерения для планирования и учета;

— преемственность и многократное использование информации;

— формирование показателей внутренней отчетности;

— оценку результатов деятельности структурных подразделений предприятия;

— полноту, глубокую аналитику и периодичность.

Программный продукт «БИТ. ФИНАНС» предоставляет пользователю следующие сервисные возможности:

— настройку механизма трансляции между хозрасчетным планом счетов и управленческим;

— назначение правил трансляции для организации, группы организаций;

— установку периода действия правил соответствий;

— ведение параллельных блоков, где различия в принципах бухгалтерского и управленческого учета существенны (Основные средства, Нематериальные активы, Аренда);

— возможность установки управленческих эксплуатационных параметров, отличных от бухгалтерских.

Таким образом, в целях роста совершенствования управления системой бюджетирования в работе предложен инвестиционный проект по внедрению программного обеспечения. Планируемый срок инвестиционного проекта – 5 лет с привлечением денежных средств у банка в размере 500 000 руб. под 20 % годовых на 1 год. Экономия в год планируется в размере 8 000 000 руб. При этом общепроизводственные расходы составят 350 000 руб., прочие расходы – 125 000 руб. Данный проект окупится в течение 1,1 года.

Таким образом, совершенствование бюджетирования в ООО «Аркадатрейд» возможно осуществить, внедряя систему автоматизации. Применение конфигураций программного продукта «БИТ. ФИНАНС» в ООО «Аркадатрейд» позволит увязать в рамках единой цепочки работу менеджеров, финансистов и бухгалтеров, а также эффективно управлять системой бюджетирования.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// Российская газета, N 7, 21.01.2009.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2011, с изм. от 27.06.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.07.2012) // опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации http: //www.pravo.gov.ru — 01.07.2012
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012)// опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации http://www.pravo.gov.ru — 07.12.2011
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ (ред. от 05.06.2012, с изм. от 02.10.2012)// опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации http://www.pravo.gov.ru — 07.06.2012
5. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 28.07.2012) // Собрание законодательства РФ, N 31, 03.08.1998, ст. 3824.
6. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 02.10.2012)// Парламентская газета, N 151-152, 10.08.2000
7. Федеральный закон от 27.07.2006 № 149-ФЗ (ред. от 06.04.2011) «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»// «Российская газета», № 12, 04.2011
8. Федеральный закон от 21.11.1996 (ред. От 28.11.2011) «О бухгалтерском учете» // «Российская газета», № 228 от 08.11.1996.
9. Приказ от 06.05.99 №32н Об утверждении положения по бухгалтерскому учету  «Доходы организации» ПБУ  9/99,  (Зарегистрировано в Минюсте РФ 31.05.1999 N 1791) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011) // «Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти», N 26, 28.06.1999.
10. Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 N 33н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 31.05.1999 N 1790) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011)// «Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти», N 26, 28.06.1999.
11. Приказ Минфина РФ от 19.11.2002 N 114н (ред. от 24.12.2010) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль организаций» ПБУ 18/02» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 31.12.2002 N 4090)
12. Приказ Минфина РФ от 27.12.2007 N 153н (ред. от 24.12.2010) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007)» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 23.01.2008 N 10975)// «Российская газета», N 22, 02.02.2008.
13. Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 N 94н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению»// Экономика и жизнь, N 46, 2000.

Специальная научная и учебная литература.

14. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2005. – 240 с.
15. Апчёр А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.- М.: Финансы и статистика, 2002. – 952с.: ил. – Пер. изд. Alan Upchurch. Vanagement Accounting: Principles&Practice. Financial Times Professional Limited, 1998.
16. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 109 с.
17. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.
18. Брег С. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 536 с.
19. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс. — М.: Олимп-бизнес, 2001. – 359 с.
20. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2002. – 281 с.
21. Бурцев В.В. Управленческий аудит финансовой политики организации // Аудиторские ведомости. 2000. № 6. с. 11.
22. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. «Бух. учет, анализ и аудит» /Шаховская. В.В. Хохлов. О.Г. Кулакова и др. М: КноРус, 2009, 396 с.
23. Васютина О.В. Управление интегрированными инновационными структурами на основе формирования сквозной системы бюджетирования. Автореферат диссертации кандидата экономических наук. Орел. – 2006. – 25 с.
24. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 104с.
25. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272 с.
26. Глазьев А.В. Совершенствование бюджетирования. // Экономика и жизнь. 2006. № 9. с. 19
27. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2006. – 448 с.
28. Дугельный А.П.,Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. Пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 432с.
29. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2005. – 189 с.
30. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. А.М. Карминский и др. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 312 с.
31. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга1. «Бюджетирование как инструмент управления» -М.:Результат и качество,2006. -400 с.
32. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» -М.: Результат и качество, 2006.-528 с.
33. Кметь Е.Б. Международные компьютерные информационные системы и сети: учеб. пособие для студентов спец: Москва – Омега, 2010. 92 с.
34. Колесников С. Бюджетирование //Computerworld. Россия. 2000-№ 4.с. 27
35. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. — М.: И.Д. Вильямс, 2006. – 512 с.
36. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. – М.: БДЦ-пресс, 2004. – 392 с.
37. Масленченков Ю.С. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики / Ю.С. Масленченков, О.В. Комиссаров. — М.: БДЦ-Пресс, 2002. – 238 с.
38. Остапенко, Виктор Васильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. – 3-е изд., – М.: Омега-Л, 2006. — 303 с.
39. Просветов Г.П. Бюджетирование. Задачи и решения – М: Альфа-Пресс, 2009, с. 271.
40. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. – М.: РАГС, 2006. – 332 с.
41. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.
42. Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с анг. Р.В. Кащеева. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
43. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; [Пер. с англ.: Р.В. Кащеев].- М.: Вершина, 2005. – 256 с.
44. Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. – М.: Вершина, 2007. – 304 с.
45. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.
46. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 384 с.
47. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.- 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: Дело и Сервис, 2005- 592 с.
48. Федотенко Д., Севриновский В. Бюджетирование как способ ведения бизнеса и его автоматизация // Банковские технологии. 2001. № 6. с.43

Словари, энциклопедии и Интернет — источники.

49. Большой экономический словарь. 2-е изд. М., 2010.

---

Страница:   1   2

---