1.3. Механизмы принятия управленческих решений в организации
Основным продуктом управленческой деятельности является управленческое решение, качество которого позволяет оценить организацию процесса управления учреждением.
В 1980-е годы в отечественной науке сложилась традиция, согласно которой теоретические работы по теории принятия решений проводились главным образом в математической области: решение — это результат оптимального выбора между существующими альтернативами. Применение такие работы находили в автоматизированных системах управления производственно-технологическими и другими процессами, в которых роль человека сводится к принятию уже готового решения, а также в автоматических системах, когда человеческий фактор отсутствует.
Б.Г. Литвак пишет, что управленческая задача— ситуация, отражающая текущее или ожидаемое состояние объекта управления, заданная для изучения и изменения путем подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Положительное решение задачи — успех, отрицательное — неуспех, незадача.
В организации права одних индивидов трансформируются в обязанности для других. Этим обусловливается высокая степень сложности управления: индивид может быть одновременно объектом одних решений и субъектом других; субъект управления глубоко интегрирован в объект управления. Если же решения предполагают системную трансформацию объекта управления, то это недопустимо без коренных изменений в субъекте управления, и наоборот.
Практика управления свидетельствует, что далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным, их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30 %). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки свидетельствуют, что таких решений не менее 25 %. В связи с тем, что проблема принятия управленческих решений приобрела неотложный характер, возникает объективная необходимость в принятии рациональных управленческих решений. В современной теории управления существуют различные классификации основных видов управленческих решений (рис.1).
Н.И. Заичкин отмечает, что управленческое решение как понятие и как повседневная деятельность индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию процесса принятия решений. Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях.
Вышестоящий руководитель, как правило, не решает вопросы, находящиеся в компетенции нижестоящего руководителя, а ограничивается лишь указанием путей к нахождению правильного решения. В то же время руководитель может адресовать свои решения только непосредственно подчиненным ему должностным лицам. Несоблюдение этих условий приводит к нарушению нормальных взаимосвязей в структуре любой системы. С повышением иерархической ступени управления в деятельности руководителя уменьшается число текущих решений и увеличивается количество перспективных долгосрочных решений.
Подготовку управленческих решений условно можно назвать технологией разработки и принятия решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций. При подготовке управленческих решений используют информационные системы.На современном этапе развития экономики важным фактором, определяющим актуальность эффективности управления на предприятии, является использование корпоративных информационных систем. Именно в процессе принятия управленческих решений синтезируется большое количество организационных и технологических инноваций.
В связи с этим возникает проблема построения информационной системы предприятия как системы поддержки управленческих решений. При формировании вида корпоративной информационной системы используются следующие концепции: системы, основанные на документах, системы, основанные на телекоммуникациях, системы, основанные на моделях, системы, основанные на данных, системы, основанные на знаниях.
Первыми были информационные системы, основанные на документах, что можно считать вполне естественным, поэтому управленческие решения, непосредственно связаны с процессами документирования: принимаются на основе анализа документов и оформляются в виде бумажных или электронных документов. Следует подчеркнуть, что концепция документирования является концепцией формальной, слабо связанной с содержательным аспектом принимаемых решений.
Данное обстоятельство, с одной стороны, снижает ценность подобного подхода к рационализации управления предприятием, а с другой стороны, в силу своего формализма концепция документирования может быть отнесена к универсальным, базовым концепциям, на основе которых возможно дальнейшее развитие методов и средств обеспечения эффективности управленческих решений.При формировании информационной системы, основанной на телекоммуникациях, представляет собой в определенном смысле противоположность предшествующему варианту. Обеспечение взаимодействия лиц, принимающих решение (ЛПР), как самостоятельная задача практически не содержит организационных аспектов этого взаимодействия, т. е. вопросов распределения полномочий, ответственности, взаимодействия структурных подразделений и отдельных сотрудников и т. д..
Повышение эффективности принимаемых в таких условиях управленческих решений представляет собой по отношению к концепции телекоммуникации задачу более высокого уровня, а сама эта концепция входит в качестве одного из разделов в проект информационной системы.Построение системы, основанной на моделях, предполагает поддержку управленческих решений с использованием статистических, балансовых и оптимизационных решений с использованием различных пакетов прикладных программ. Исходные данные определяют алгоритм принятия решения в той же степени, что и предпочтения лица, принимающего решение (ЛПР). Таким образом, все многообразие нормативных и дескриптивных моделей и методов принятия решений оказывается вторичным по отношению к системам данных.
О.И. Ларичев в качестве основных этапов процесса разработки управленческих решений выделяет следующие этапы (рис. 2).
Первые шесть этапов: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития — являются подготовительными при разработке управленческого решения. На этих этапах происходит получение, обработка и анализ количественной и качественной информации, необходимой для разработки и принятия адекватного решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Руководители предприятий в практике своей работы в основном используют интуитивные решения и решения, основанные на суждениях. Интуитивные решения — это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правилен.
Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует свой опыт, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.Рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.Принятие рациональных решений — главная задача руководителя. Неправильное решение, а также отсроченное может иметь непоправимые последствия.
Таким образом, можно сделать вывод, что подавляющее большинство решений готовится без учета современных технологий организации управленческого цикла. Анализ деятельности руководителей показывает, что, если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуицию или на суждения, оно часто принимает ошибочные, неправильные решения. Такие способы принятия решений распространены ввиду того, что у руководителей ограничен временной ресурс.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «БЕЛГРАД» Г. МОСКВА
2.1. Организационно-экономическая характеристика гостиничной организации ООО «Белград» г. Москва
Гостиничная организация ООО «Белград» имеет удобное расположение в тихом уголке Москвы. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра Москвы, а также в любой другой уголок города. ООО «Белград» является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.
Особенностями ООО «Белград» является то, что из всех номеров гостиницы гость может забронировать свободный номер с учетом абсолютно любых пожеланий. Это могут быть как одноместные, так и многоместные номера, однокомнатные или двухкомнатные, номера люкс и апартаменты, номера с кухней, номера для некурящих, а также номера, в которых разрешено размещение с животными. ООО «Белград» имеет повышенную пожаробезопасность, надежную службу безопасности и оснащен камерами видеонаблюдения. Также посетителям стоит знать, что ООО «Белград» — это один из лучших гостиниц Москвы эконом класса, поэтому цены на проживание будут доступны каждому. ООО «Белград» — это идеальная гостиница для новобрачных. Молодоженам предлагаются номера класса «Комфорт», «Люкс», «VIP» по выгодным тарифам.
В ООО «Белград»работают высококвалифицированные сотрудники. Одним из преимуществ ООО «Белград»является высокий уровень качества услуг. ООО «Белград»имеет линейно-функциональную структуру организации (рис. 3), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
Руководство осуществляет директор ООО «Белград». Он действует без доверенности от имени гостиницы, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета, утверждает штаты, осуществляет другие функции по организации и обеспечению деятельности. Начальник учреждения определяет полномочия директора и других должностных лиц.
Личные качества руководителей ООО «Белград», грамотная кадровая политика в отношении руководителей среднего звена — их основная движущая сила. Руководство ООО «Белград» осуществляют профессиональные сотрудники, с собственным опытом работы в данной области. ООО «Белград» декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество гостиничных услуг; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации и ведении деятельности; грамотная кадровая и инвестиционная политика.
Стратегия ООО «Белград» — стать естественным выбором для всех клиентов и компаньонов в данной области. Цель ООО «Белград» — дальнейшее совершенствование деятельности, а также укрепление лидерских позиций. Предоставляя более качественные гостиничные услуги и самые выгодные условия сотрудничества партнерам, руководство компании инвестирует в будущее гостиницы.
Цели гостиницы ООО «Белград» устанавливаются и формулируются на основе ее миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы получить результат в будущем, ООО «Белград» необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные.
Рассмотрим построение«дерева целей» для ООО «Белград» (рис. 4).
Долгосрочная цель ООО «Белград»:
- Увеличение доли рынка на 15 % к 01.01.2017 г.;
Среднесрочные цели для долгосрочной «Увеличение доли рынка на 15 % к 01.01.2017 г.»; - Увеличение объемов услуг на 15 % к 01.06.2016 г.;
- Пополнение ассортимента услуг на 30 % к 01.06.2016 г.;
- Снижение себестоимости услуг на 10 % к 01.01.2017 г.
Краткосрочные цели для среднесрочной «Увеличение объемов услуг на 15 % к 01.06.2016 г.»:
- Увеличение услуг на 7 %, путем введения новых видов к 01.06.2016 г.;
- Улучшение качества услуг к 01.10.2016 г.;
- Проведение рекламных мероприятий.
Проведем анализ внешней среды. Для ООО «Белград» выделим: экономические, политические, рыночные, социальные, технологические факторы и факторы рынка рабочей силы (табл.1).
Рассмотрим подробнее внешние угрозы и возможности ООО «Белград». Высокие темпы инфляции отрицательно влияют на деятельность ООО «Белград». Цены на оборудование, энергоресурсы растут гораздо более высокими темпами, чем цены на оказываемые услуги, в результате чего ООО «Белград» может иметь трудности в закупке нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг. Так как потребители являются главным источником получения прибыли для ООО «Белград», при увеличении темпов инфляции, как известно, цены начинают расти, а доходы населения остаются на прежнем уровне. Это приводит к снижению покупательской способности, а, следовательно, и к уменьшению прибыли. Однако в настоящее время есть возможность прогнозировать уровень инфляции, а значит, учитывая темпы инфляции при формировании цен на услуги, можно уменьшить ее отрицательное влияние.
Таблица 1. Анализ внешних факторов гостиницы ООО «Белград»
| Факторы | Влияние |
| 1.Экономические | |
| 1.1. Высокие темпы инфляции | — |
| 1.2. Заработная плата | +/- |
| 1.3. Ставки налогов | — |
| 2. Рыночные | |
| 2.1.Уровень конкуренции в отрасли | — |
| 2.2.Потребители гостиничных услуг | + |
| 3. Технологические | |
| 3.1. Появление новой техники и технологий в отрасли | + |
| 4. Рынок рабочей силы | |
| 4.1. Высокий уровень безработицы | +/— |
| 5. Социальные | |
| 5.1. Темп рождаемости | + |
Заработную плату можно рассматривать и как угрозу и как возможность для ООО «Белград». С одной стороны снижение заработной платы напрямую влияет на уменьшение покупательской способности потребителей и уменьшение прибыли. Увеличение же доходов граждан, наоборот, провоцируют спрос. С другой стороны, низкая цена рабочей силы может привести к снижению издержек, но в то же время она может стать причиной низкого качества труда, а, следовательно, и низкого качества гостиничных услуг. На ООО «Белград» выплаты заработной платы работникам происходят в срок и в необходимом объеме, это дает стимул работать спокойно и эффективно, нет текучести кадров. Изменения в налоговом законодательстве могут привести к увеличению налоговых платежей и как следствие – снижению чистой прибыли ООО «Белград».
В целях минимизации финансовых рисков, рисков, связанных с инфляционными процессами, и оказывающими влияние на финансовые результаты деятельности, в ООО «Белград»проводится комплексная программа мероприятий по анализу финансовых рисков, планированию и оценке фактически сложившейся прибыльности работы, определяются показатели рентабельности, свидетельствующие об уровне доходности эмитента, нормативные значения финансовых коэффициентов, характеризующих платежеспособность и ликвидность гостиницы,что дает возможность оперативно выявлять недостатки в работе ООО «Белград» и принимать меры для их ликвидации.
Уровень конкуренции в отрасли ООО «Белград» — отрицательный фактор. Наличие конкурентов снижает спрос на гостиничные услуги ООО «Белград», в связи с появлением большого выбора аналогичных услуг. А так же конкуренция требует постоянного улучшения качества, разработки новых видов услуг, проведения маркетинговых исследований и рекламы, которые ведут к появлению дополнительных затрат. Однако легкость проникновения на рынок новых гостиничных организаций, ограничена высокой стоимостью оборудования, площадей предприятия, недостатком квалифицированных кадров и т.д. Это позволяет сдерживать количество конкурентов для ООО «Белград», и в то же время, создает для них трудности в повышении конкурентоспособности услуг.
Потребители услуг ООО «Белград»оказывают положительное влияние на деятельность гостиницы. Постоянные клиенты гостиницы обеспечивают ей стабильность и прибыль.
Развитие науки и техники дает ООО «Белград»возможности для расширения спектра услуг, для усовершенствования уже производимых, контроля за их качеством, для модернизации технологии. Высокий уровень технологии позволяет ООО «Белград»расширять ассортимент гостиничных услуг, повышать их качество, снизить себестоимость, снизить затраты труда.
Рынок рабочей силы в данной сфере не испытывает недостаток в квалифицированных кадрах. Большую часть специалистов в таких предприятиях составляют относительно молодые, инициативные и образованные люди. Что, несомненно, является положительным моментом в любом предприятии. Однако безработица снижает спрос на гостиничные услуги, ведя к уменьшению прибыли предприятия.
Высокий уровень рождаемости в стране — положительный фактор для ООО «Белград», так как увеличение населения страны позволяет увеличить количество постоянных клиентов и объем услуг.
Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли гостиница внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
В обследование включим пять функций – оказание услуг, маркетинг, финансы, кадры, а также культуру и имидж ООО «Белград» (таблица 2).
Рассмотрим подробнее внутренние возможности ООО «Белград».Главным фактором, который может негативно повлиять на увеличение доли рынка, является снижение платежеспособного спроса населения на основе общего ухудшения экономической ситуации в стране. Для минимизации негативного влияния данного фактора в ООО «Белград»предпринимаются следующие действия: постоянный мониторинг общей экономической ситуации в стране и регионе; маркетинговые исследования с целью выявления видов услуг, пользующихся наибольшим спросом; гибкая ценовая политика; жесткое контролирование издержек производства и осуществление мер, направленных на снижение себестоимости услуг; поддержание высокого уровня качества услуг.
Таблица 2. Анализ внутренних факторов ООО «Белград»
| Факторы | Влияние |
| 1. Производство и оказание услуг | + |
| 2. Маркетинг | |
| 2.1. Доля рынка и конкурентоспособность | + |
| 2.2. Разнообразие и качество ассортимента услуг | + |
| 2.3. Рыночные исследования и разработки | + |
| 2.4. Эффективный сбыт услуг, реклама и продвижение услуг | + |
| 2.5. Рыночная демографическая статистика | + |
| 3. Финансы | |
| 3.1. Возможность привлечения дополнительных средств | + |
| 3.2. Прибыльность | + |
| 3.3. Финансовая устойчивость | + |
| 3.4. Использование оборотных средств | + |
| 4. Кадры предприятия | + |
| 5. Организация деятельности | + |
| 6. Культура и имидж гостиницы | + |
Инфраструктура развита достаточно, для осуществления деятельности ООО «Белград». Гостиница имеет постоянных клиентов, партнеров по бизнесу. ООО «Белград»имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными гостиницей требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям.
Руководители имеют большой опыт. ВООО «Белград»проходит реорганизация структуры управления, улучшение условий труда. ООО «Белград» удается привлечь много молодых специалистов на работу. Большое внимание уделяется поддержке отношений между работниками. Устраиваются совместные мероприятия, на которых присутствуют и руководители всех уровней. Но самым главным стимулом, естественно, является зарплата, которая выдается 1 раз в месяц. Она вполне достойная. Конкурентное положение на рынке ООО «Белград»оценивается как стабильное. Опытное руководство ООО «Белград», лидирующая позиция на рынке и знание местной специфики способствуют дальнейшему росту бизнеса в России и окружающих рынках.
В ООО «Белград» царит дружеская обстановка в коллективе, работа в котором построена на взаимном уважении и доверии. Главное для ООО «Белград»- коллектив, в котором много достойных работников. Именно они задают тон, являют собой пример в работе, поддерживая, таким образом, культуру и имидж гостиницы. Руководителями ООО «Белград»разработана эффективная система стимулирования работников.
SWOT-анализ позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Данный анализ предполагает сначала выяснение сильных и слабых сторон ООО «Белград», а так же угроз и возможностей со стороны внешней среды, а затем установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии гостиницы (таблица 3).
Таблица 3. SWOT- анализ ООО «Белград»
| S — Сильные стороны — Хорошая репутация у потребителей услуг — Наличие оборудования. — Высокое качество услуг. — Широкий, регулярно пополняемый ассортимент услуг. | W — Слабые стороны — Высокая себестоимость услуг. — Наличие конкурентов на рынке. — Высокие цены на некоторые услуг. | |
| О — Возможности 1. Завоевание новых рынков услуг. 2. Повышение уровня благосостояния потребителей. | O-S 1O-1S: Выйти на новые рынки, используя достижения на уже завоеванных рынках как рекламу. 1О-5S: Возможность выхода на рынки других регионов. 2О-1S: Повышение уровня благосостояния потребителей приведет к увеличению спроса на оказываемые услуги за счет положительного отношения со стороны клиентов. | O-W 1O-2W: Провал на новом рынке по причине несвое-временного ассортимента услуг можно предотвратить первыми вводя услуги в регионах. 1O-3W: Игнорирование потребителями нового рынка из-за высоких цен — пониженные цены на услуги на период завоевания рынка. |
Главным элементом маркетингового комплекса являются услуги, предлагаемые ООО «Белград», поскольку именно они, удовлетворяют функциональные требования, на которые рассчитывают потребители гостиницы. С помощью маркетинга гостиница производит то, что необходимо потребителю. В ООО «Белград»есть маркетинговая служба. Она выполняет различные маркетинговые функции в достаточном объеме, среди которых можно выделить следующие: 1) планирование ассортимента услуг; 2) проведение маркетинговых исследований; 3) определение цены на слуги; 4) разработка рекламных компаний и мероприятий по продвижению услуг.
В ООО «Белград»существует специальный отдел кадров, который выполняет следующие функции: планирование трудовых ресурсов;отбор персонала подбор в кандидаты, определение групп резерва;оформление трудовых контрактов;оценка трудовой деятельности каждого работника;перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;профориентация и адаптация;определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранение, закрепления кадров;управление дисциплиной в коллективе;управление мотивацией;оценка рынка труда.Оплата труда в ООО «Белград»является основной мотивацией к эффективной деятельности. Высокая заработная плата сотрудников обеспечивает рост производительности труда, улучшения качества работы.
Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Белград».