Пути совершенствования управления гостиничной организацией ООО «Белград». Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиничной организации ООО «Белград» г. Москва

Все результаты деятельности ООО «Белград»отражаются в его финансовых документах. Финансовое положение определяет всю деятельность гостиницы, за финансовым состоянием нужно постоянно следить, чтобы вовремя предотвращать возможные проблемы. Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния.

В таблице 4 приведены показатели финансового положения ООО «Белград».

Таблица 4. Анализ показателей финансового положения ООО «Белград» за 2013-2014 гг., руб.

 

Из таблицы 4 видно, что за анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО «Белград». Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг  на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%.

Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Анализ доходов и расходов ООО «Белград»за 2013-2014 года показывает, что доходы по обычным видам деятельности возросли в 2014 году на 15,65 %. Расходы по обычным видам деятельности в 2014 году увеличились на 8,5 % по сравнению с 2013 годом. Доходы от прочей деятельности возросли на 31,67 %, главным образом, за счет доходов от участия в других организациях (возросли на 84,03 %). Уменьшение расходов от прочей деятельности вызвано уменьшением прочих расходов на 4,89 %, в итоге расходы от прочей деятельности уменьшились по сравнению с 2013 годом на 143 601 руб.

В 2014 году в структуре доходов ООО «Белград»доходы от прочей деятельности увеличились на 0,81 %, составив 7,09 % всех доходов. Соответственно, доходы ООО «Белград»от обычных видов деятельности снизились в общих доходах и составили 92,91 % (в 2013 году составляли 93,72 %). Такая же ситуация наблюдается и в расходах гостиницы ООО «Белград»: расходы от прочей деятельности уменьшились в 2014 году на 4,89 % и составили 14,68 % от общих расходов гостиницы. Расходы же от обычных видов деятельности в структуре общих расходов уменьшились на 0,98 % и составили в 2014 году 85,32 %.

В 2014 году в ООО «Белград»была сформирована относительно качественная прибыль, т.к. удельный вес выручки от продажи (92,91%)> удельного веса доходов от участия в других организациях + удельного веса прочих доходов (2,40 % + 4,56 %). Но отрицательным моментом является то, что удельный вес доходов от участия в других организациях в составе прочих доходов (33,90 %) <удельного веса прочих доходов в составе прочих доходов (64,25 %).

Далее проведем анализ чистой прибыли ООО «Белград» (таблица 6).

Анализ структуры и динамики чистой прибыли ООО «Белград»показывает, что, чистая прибыль в 2014 году в структуре прибыли до налогообложения составила 72,49 %, что на 14,34 % больше, чем в 2013 году. Темп прироста чистой прибыли составил в 2014 году 151,11 %, что является положительным признаком данного показателя.

Таблица 6. Анализ структуры и динамика чистой прибыли ООО «Белград» за 2013-2014 гг., руб.

 

В заключение анализа прибыли ООО «Белград»обобщаем результаты, оформив их в таблицу 7.

Таким образом, можно сделать выводы о соответствии фактических структурных и динамических соотношений, полученных по результатам анализа финансового состояния ООО «Белград», с желательными соотношениями.

Темп роста прибыли от продаж услуг ООО «Белград»равен темпу роста валовой прибыли, т.к. отсутствуют коммерческие и управленческие расходы, следовательно, показатели этих прибылей равны.

Таблица 7. Соотношение темпов роста и структуры прибыли ООО «Белград»

 

Негативным фактором является то, то темп роста прибыли от продаж услуг ООО «Белград» меньше темпа роста прибыли до налогообложения. Это произошло по причине того, что в 2014 году темпы роста доходов от участия в других организациях составил 184,03 %, т.е. гостиница не достаточно активно занималось обычной деятельностью. Темп роста чистой прибыли ООО «Белград» больше темпа роста прибыли до налогообложения, что характеризует прибыль как качественную. Также положительным признаком в деятельности ООО «Белград» является то, что удельный вес прибыли от продаж услуг больше удельного веса прибыли от прочей деятельности в сумме прибыли до налогообложения, а в 2014 году даже более 100 %.

Далее проведем анализ прибыли и рентабельности на основе анализа выручки и издержек. Данный анализ позволяет проанализировать характер изменений, всех составляющих прибыли и показать, за счет какой из них произошли положительные и отрицательные изменения (таблица 8).

Из таблицы 8 видно, что в гостинице ООО «Белград» наблюдается повышение выручки (дохода от обычных видов деятельности) на 3 590 862 руб. или 15,65 %.

При этом себестоимость проданных услуг также увеличилась, ее повышение составило 1 659 782 руб. или 8,5 % по сравнению с 2013 годом.

Таблица 8. Анализ прибыли ООО «Белград»на основе выручки и издержек за 2013-2014 гг., руб.

 

Темп роста прибыли от продаж услуг 156,65 % <201,43 % (темп роста прибыли до налогообложения). Это соотношение свидетельствует об относительном снижении прибыли по основной коммерческой деятельности ООО «Белград».

Темп роста выручки от продажи услуг 115,65 % >108,50 % (темп роста себестоимости проданных услуг).

Исходя из этого соотношения, можно сделать вывод, что гостиница ООО «Белград» для увеличения прибыли использует механизм удешевления услуг, что делает прибыль более качественной и надежной.

Показатель чистой прибыли ООО «Белград»в 2014 году увеличился на 151,11 % или 1 623 141 руб., что является важным для дальнейшего развития гостиницы.

Таким образом, можно сделать вывод, что для гостиничной организации ООО «Белград» за анализируемый период было характерно стабильное финансовое положение и происходило увеличение показателей прибыли, а, следовательно, и роста рентабельности гостиницы.

2.3. Анализ системы управления гостиничной организацией ООО «Белград» г. Москва

Важнейшим фактором в системе управления гостиницей ООО «Белград»является правильное принятие управленческого решения. В ООО «Белград» управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые ООО «Белград», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством гостиницы на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения в ООО «Белград»принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО «Белград», социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО «Белград» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу в ООО «Белград» выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, для решения существующей проблемы.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший эффект деятельности ООО «Белград».

Для повышения эффективности управления гостиницей ООО «Белград» начальники всех подразделений применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем ООО «Белград» оформляются приказом. Руководитель ООО «Белград» доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений ООО «Белград» назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся в ООО «Белград».

Перед принятием управленческого решения директором ООО «Белград» возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов. В данном примере перед директором ООО «Белград» стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе. В данном случае цель принятия решения — обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором ООО «Белград».

В качестве ограничений рассматривали — сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста оборота, оборачиваемости услуг (данный участок работы должен проанализировать экономист за время, не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии оказания услуг должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы ООО «Белград».

В ООО «Белград» работает 4 бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер ООО «Белград»предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор ООО «Белград» проанализировал проблемную ситуацию, и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

-необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

-невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

-невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

— принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

— принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений директором ООО «Белград»были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.
2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству(в данной организации) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставления более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор ООО «Белград»принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения заместитель директора; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Стратегическое планирование при управлении гостиницей ООО «Белград»проводят в 2 этапа:

1. Структурные подразделения по закрепленным за ними направлениям деятельности создают локальные планы.
2. Разрабатывают и предоставляют центральной плановой службе предложения связанные с пересмотром, перераспределением бюджетного капитала, предполагаемого для выделения в ситуации недостатка денежных средств, необходимых при финансировании разработанного комплекса мероприятий.

ООО «Белград»использует информационную систему, поддерживающую стратегическое планирование, представленную электронными таблицами, такая система имеет существенные недостатки, представленные:

— низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей;

— незащищенностью от сбоя;

— проблемой двойного ввода информации.

Также информационная система стратегического планирования, используемая ООО «Белград»имеет и  свои плюсы. К ним относятся, например, то, что работая с электронными таблицами, сотрудники, осуществляющие данную деятельность в гостинице, имеют возможность  больше разобраться в стратегической модели организации (методика расчета показателей,  схема консолидации данных), так как электронные таблицы представлены открытой системой.

Закрытая же система характеризуется иной ситуацией. Здесь разработчики, могут понимать сущность стратегической модели планирования, которая используется при расчете бюджетов и «зашита» в программном продукте, но у них вся информация остается в уме.  Поэтому когда старые сотрудники уходят из организации, то их приемники приходят и просто становятся исполнителями, которые не понимают, как все работает.

ВООО «Белград»отсутствует системная автоматизация. Проведение проектно-сметного планирования идет  в WinSmeta, учета – в «1С», бюджетирования – в MS Excel и все эти автоматизированные блоки не имеют связи друг с другом, что является большим недостатком существующей в компании системы стратегического планирования.

В ООО «Белград» создается собственная система антикризисного управления. Система антикризисного управления в ООО «Белград»имеет постоянно действующую функцию, несмотря на характеристики состояния учреждения. Она направлена на то, чтобы не допустить возникновения кризиса, и, если  он все же возник, преодолеть его. Для осуществления эффективной работы системы антикризисного управления в ООО «Белград» используют комплексную методику.

Для ее разработки специалисты по управлению ООО «Белград»:

— во-первых, изучают механизмы разворачивания кризиса и корректирующего антикризисного воздействия;

— во-вторых, определяют последовательность этапов антикризисного воздействия;

— в-третьих, описывают набор методов и инструментов антикризисного управления,  которые  могут  быть  задействованы  на  определенных   этапах.

Направления антикризисного управления ООО «Белград»охватывают:  поддержание стабильности работы гостиницы; пре­одоление кризиса на ранней стадии его возникновения;  вывод из кризисной ситуации, не доводя до применения процедур банкротства; минимизация убытков в случае ликвидации. Таким образом, антикризисное управление ООО «Белград»пытается использовать как непрерывный процесс на всех стадиях развития и функционирования организации.Инструментарий антикризисного управления ООО «Белград»в соответствии с его целями можно подразделить на инструменты, применяемые в предкризисной ситуации (превентивное антикризисное управление), и инструменты, применяемые в условиях кризиса (реактивное антикризисное управление).В качестве методов превентивного антикризисного управления ООО «Белград» использует: анализ финансово-хозяйственной деятельности, осуществляемый экономистом по планированию и анализу; антикризисный мониторинг; анализ подверженности учреждения кризису; антикризисные организационные стратегии; внутренний анализ и контроль; систему снижения рисков.Инструментами реактивного антикризисного управления ООО «Белград»являются: оздоровительное финансовое управление; гибкое управление персоналом; способы функционального снижения затрат; развитие коммуникаций и связей с общественностью;стимулирование квалификационного роста персонала; реорганизация.

В настоящее время антикризисное управление ООО «Белград»все больше направлено на предупреждение кризисных ситуаций, чем на вывод компании из заключительной, наиболее острой и открытой стадии кризиса, когда организация уже фактически стала неплатежеспособной и внутренние ресурсы ее исчерпаны.ООО «Белград»имеет ясную экономическую стратегию развития — предупреждение кризиса. Одним из главных факторов предупреждения кризиса руководство ООО «Белград» считает повышение отдачи от деятельности гостиницы, что подразумевает под собой:повышение эффективности работы каждого сотрудника;улучшение качества услуг;снижение всех затрат.

Процесс оптимизации затрат ООО «Белград» начинает, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации в  ООО «Белград» ведутся в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников.В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер антикризисного управления ООО «Белград» использует: отпуск без сохранения зарплаты; сокращенный рабочий день; выведение части персонала за штат;  сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон и т.д.).  В период кризиса ООО «Белград» считает необходимым: отказ от ряда проектов, объединение отделов, пересмотр и перераспределение обязанностей.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницы ООО «Белград», мы пришли к выводу, что система управления гостиницей является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.

 

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ООО «БЕЛГРАД» Г. МОСКВА)

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления гостиничной организацией

На любом предприятии обязательно должны предусматриваться плановые мероприятия по усовершенствованию управления, и гостиничная организация ООО «Белград»не исключение. Игнорирование данной необходимости может привести к потере конкурентоспособности гостиницы и полному приостановлению ее деятельности. Поэтому, специалисты ООО «Белград» должны быть постоянно заняты поиском путей усовершенствования системы управления гостиницей.

В общем плане эти мероприятия для ООО «Белград» могут быть следующего характера:

— автоматизация стратегического планирования в гостинице;

— совершенствование системы контроллинга процесса стратегического планирования;

— совершенствование системы антикризисного управления;

Для  гостиницы ООО «Белград»мы предложили разработать автоматизированную программу для стратегического планирования. Общая структура программного комплекса включает в себя:

— систему стратегического планирования (любую систему стратегического планирования и бюджетирования, которая позволяет загружать и выгружать данные в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система С1) — обеспечивающую планирование и бюджетирование работы гостиницы, и процесс проведения план-фактного анализа;

— сметную программу (любую сметную программу, позволяющую выгружать информацию в формате АРПС 1.10, примером такой системы может быть система «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) -которая представляется программным решением для подготовки проектно-сметной документации;

— бухгалтерскую программу (любую бухгалтерскую программу, «способную» к выгрузке информации в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система «1С: Бухгалтерия») –представляется решением при ведении бухгалтерских и управленческих учетов.

Представим предлагаемую методику планирования на рисунке 5.

Сметная программа включает в себя:

— сметную документацию;

— прямые затраты, состоящие из материальных затрат, затратна оплату труда, машин и механизмов по каждому объекту из сметной программы,за счет использования универсального формата обмена информации,которая выгружается в программу стратегического планирования, используя специальную обработку, необходимую при формировании планового бюджета;

— плановую информацию об объемах и срокам выполнения работ;

— планирование накладных расходов, прочих доходов и расходов производится в программе стратегического планирования вручную;

— бухгалтерскую программу,которая обрабатывает всю первичную документацию, формирует финансовые результаты;

— фактическую информацию, которая выгружается из бухгалтерской программы в программу стратегического планирования, с целью сформировать фактический бюджет;

— программу планирования, в которой проходит обработка плановых и фактических данных, проходит оценивание имеющихся ресурсов, определение сроков выполнения работ и планирование потребностей в ресурсах, в ней также идет формирование основных (БДР, БДДС, ББЛ) и вспомогательных бюджетов, календарных планов по деятельности, применяя при этом специальные обработки.

Данный программный комплекс дает возможности: автоматизации бухгалтерского и управленческого учета;  автоматизации процесса стратегического планирования таких показателей выполненных работ как объем, расходы материалов, инструментов, механизмов; формирования всех основных и вспомогательных бюджетов;  организации календарного планирования работ и расходов организации; привлечения к процессу стратегического планирования всех структурных подразделений; исключения двойного ввода информации; обеспечения оперативности при получении информации.

Также нами были сформулированы пять основных важных путей совершенствования стратегического планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса (рис. 6).

Очень важным для успешного управления гостиницей является осуществление эффективного контроллинга в организации ООО «Белград». Поэтому очень важно создание регламентации деятельности системы контроля ООО «Белград» за процессами управления, основываясь на специальных схемах последовательности операций, привлечение независимого аудитора для осуществления контроля в организации.Данный процесс в ООО «Белград»должен быть представлен:

— непрерывным процессом обоснования и реализации более рациональной формы контроля, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития;

— рационализацией отдельных сторон системы контроля за процессами стратегического управления, процесс осуществления контроля и выявления «слабых» мест основываясь на непрерывной оценке соответствия внутренним и внешним условиям функционирования компании.

Организационный механизм контроля системы управления в ООО «Белград» должен предполагать наличие соответствующих данных, контрольные процедуры и приемы, наличие определенных методик, созданных для проведения контроля.

Структура контроля в ООО «Белград» должна включать в себя:

— объекты контроля — смета, финансовый план, бюджет структурных подразделений в ООО «Белград»;

— предметы контроля — совокупности показателей, которые характеризуют состояние деятельности ООО «Белград»;

— субъекты контроля — структурные подразделения ООО «Белград», которые осуществляют контроль за соблюдением выполнения смет, планов, бюджетов и т.д.;

— бухгалтерский учет в ООО «Белград» должен являться упорядоченной системой сбора, регистрации и обобщения данных в денежном выражении о финансовом состоянии ООО «Белград»;

— процедуры контроля в ООО «Белград» должны являться совокупностью мер, которые направлены на процесс выявления нарушений законодательства и внутренних документов ООО «Белград» в процессе осуществления деятельности, на оценку эффективности достижения ООО «Белград»поставленных целей;

---

Страницы:   1   2   3   4

---