2.2. Анализ существующих методов оценки деятельности персонала в ООО «АВТО ТРАНС»
Некоторые руководители придерживаются мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой менеджер и так знает, кто и как работает под его началом. Такой подход оправдан в небольших фирмах, но чем быстрее развивается организация, чем больше численность её персонала, тем выше необходимость оценки знаний и навыков работников.
В ООО «АВТО ТРАНС» сотрудники проходят оценочные процедуры на разных этапах работы на предприятии:
- в ходе отбора кандидатов на существующую должность. На данном этапе применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты, анкеты;
- после окончания испытательного срока. Основная цель оценки — проверить соответствие новичка занимаемой им должности. Для этого применяются методы оценочного интервью, а также личностное и профессиональное тестирование;
- в ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв. Применяется метод оценочного интервью;
- при принятии решения о направлении сотрудника на обучение используется профессиональное тестирование;
- при принятии решения об увольнении сотрудника. Желая уволить сотрудника, администрация приводит доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основания для увольнения сотрудника по результатам аттестации определены нормами трудового законодательства РФ, в т. ч. статьей 81 Трудового Кодекса Российской Федерации (далее-ТК РФ).
Целями проведения оценочных мероприятий в ООО «АВТО ТРАНС» являются:
- отбор кандидатов при приеме на работу;
- выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование учебного плана;
- планирование карьеры сотрудников;
- формирование кадрового резерва на ключевые должности;
- диагностика ситуации на предприятии в целом.
Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие преимущества: гарантия того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выполнения; возможность профессионального и карьерного роста на предприятии.
Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке персонала требует от HR-специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эффективных методов.
На периодичность проведения оценки для работающих по контракту сотрудников влияет продолжительность их трудового контракта, заключенного с фирмой. Как правило, оценка проводится для каждого отдельного сотрудника ежегодно за два месяца до прекращения срока трудового контракта.
В таблице 2.9 приведен перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда некоторым должностям руководителей и специалистов ООО «АВТО ТРАНС».
Кроме количественных показателей, важное значение для оценки профессиональных качеств имеют и косвенные показатели – оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество и т. п.
Таблица 2.9 Перечень критериев оценки результативности труда должностных лиц и специалистов ООО «АВТО ТРАНС»
| Должности | Перечень показателей – критериев оценки результативности труда |
| Генеральный директор | -Социально-экономические условия труда -Расширение сферы деятельности -Рост прибыли |
| Исполнительный директор | -Величина товарооборота и её динамика -Доходы -Рентабельность -Текучесть кадров -Мотивированность персонала |
| Главный бухгалтер | -Прибыль -Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств -Снижение дебиторской и кредиторской задолженностей |
| Менеджер по персоналу | -Количество вакантных мест в организации -Количество претендентов на одно вакантное место -Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям |
| Начальник торгового отдела | -Выполнение плана по товарным запасам -Выполнение плана по оборачиваемости товаров |
В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие в связи с этим качества должны быть проявлены.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. В ООО «АВТО ТРАНС» при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблицах 2.10 и 2.11.
Процедура оценки результативности труда бывает результативной при соблюдении следующих обязательных условий:
- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места), и критериев ее оценки;
- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
- обсуждение результатов оценки с работником;
- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Таблица 2.10 Балльная оценка сложности труда принятая в ООО «АВТО ТРАНС»
| Степень сложности | Оценка в баллах |
| Выполненная работа по сложности Существенно превышает должностную инструкцию | 5 |
| Несколько превышает должностную инструкцию | 4 |
| Степень сложности | Оценка в баллах |
| Соответствует должностной инструкции | 3 |
| Несколько ниже, чем требуется по должностной инструкции | 2 |
| Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции | 1 |
Таблица 2.11 Балльная оценка качества труда принятая в ООО «АВТО ТРАНС»
| Степень качества | Оценка в баллах |
| Работа выполняется: На высоком уровне | 5 |
| На хорошем уровне | 4 |
| Удовлетворительно | 3 |
| Ниже среднего уровня | 2 |
| Неудовлетворительно | 1 |
Для оценки результативности труда применяются методы, классификация и краткая характеристика которых представлена в таблице ниже. Там, где требуются независимые оценщики работ, руководство приглашает специалистов из фирмы «СМБС-КВАДРО», с которой у неё заключен договор на проведение профессиональных конкурсов, аттестаций кадров, специальных исследований деятельности персонала.
Таблица 2.12 Основные методы оценки результативности труда управленческих работников, применяемые в ООО «АВТО ТРАНС»
| № п/п | Наименование метода | Краткая характеристика метода |
| 1 | Управление по целям | Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Используется для оценки руководителей и специалистов.
|
| № п/п | Наименование метода | Краткая характеристика метода |
| 2 | Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу – от «отлично» до «неудовлетворительно». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. |
| 3 | Вынужденный выбор | Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (много работает, не ждет проблем и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. |
| 4 | Описательный метод | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы, рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. |
| 5 | Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, вносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
| 6 | Метод анкет и сравнительных анкет | Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
| 7 | Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок | Основан на использовании решающих ситуаций (5 — 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание характеристик какого-либо критерия (компетентность, профессионализм) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. |
| 8 | Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. |
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере ООО «АВТО ТРАНС» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:
- Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
- Устанавливается сфера ответственности исполнительного директора, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (товарооборот, прибыль, издержки и т.п.) на которые она влияет (см. таблицу 2.13).
Таблица 2.13 Сфера ответственности по функции управления
| Функция | Сфера ответственности |
| Управление коммерческими операциями | Объем товарооборота; рентабельность; расширение сферы деятельности; мотивация сотрудников |
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, рубли) и система показателей, отражающих результаты деятельности генерального директора (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т. п.). А именно: (см. таблицу 2.14)
Таблица 2.14 Фактические показатели результатов деятельности
| Сфера ответственности | Показатели |
| Розничный товарооборот | Рост по отношению к прошлому году – 107 % |
| Рентабельность | Отношение дохода к издержкам обращения – 104 % |
По каждому показателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В ООО «АВТО ТРАНС» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «отличное исполнение» (см. таблицу 2.15).
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Таблица 2.15 Оценка результатов деятельности за I квартал 2014 г.
| Показатели | Стандарты исполнения | Фактические результаты | Оценка (балл оценочной категории) | |
| Хорошие | Отличные | |||
| Объем товарооборота, рост в % | 101 | 105 | 107 | 1 |
| Доход в % к издержкам | 101 | 103 | 104 | 1 |
| Расширение сферы деятельности | 1 | 1 | 2 | 1 |
Таким образом, в ООО «БАСФ» для оценки персонала в комплексе применяются в основном методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств и характеристик работника, а например, методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри подразделений, применяются редко.
К оценке могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Результаты анализа применяемых методов свидетельствуют, что они в целом обеспечивают ожидаемый эффект.
2.3. Особенности социологического исследования методов оценки деятельности персонала ООО «АВТО ТРАНС»
Руководство ООО «АВТО ТРАНС» считает, что как дополнительные качественные параметры, применяемые при использовании метода Ассессмент-центр, так и критерии оценки повышают управляемость коллективом, а выполнение рекомендаций во время его проведения и после него повышает квалификацию сотрудников. Можно выделить следующие особенности социологического исследования методов оценки персонала.
В компании проводится еженедельная оценка персонала отдела продаж. Начальник отдела продаж в конце рабочей недели заполняет специальный оценочный лист. В него вписываются фамилии менеджеров по продажам и проставляются баллы по каждому критерию оценки. Используется трехбалльная шкала оценки.
3 балла ставится за отличное выполнение всех требований по каждому критерию оценки (всего критериев – 5), а также за инициативность.
2 балла – за недостаточное выполнение определенных требований по каждому критерию.
1 балл – за невыполнение определенных требований по каждому критерию и невыполнение распоряжений менеджера.
На основании оценок в оценочных листах в конце каждого месяца по каждому сотруднику торгового зала составляется общий оценочный лист за весь месяц. На основании этого листа происходит начисление премий, которые составляют от 5 до 20 %.
В целях выявления особенностей социологического исследования методов оценки деятельности персонала, мной был проведён опрос работников отдела продаж и HR-отдела. Было опрошено 36 сотрудников.
В частности, в отделе продаж результаты опроса представлены на рисунках 2.5 — 2.10.
Из рис. 2.5 видно, что 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.
На рис. 2.6 опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Рис. 2.7 показал, что 71% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.
На рисунке 2.8 видно, что в компании уделяют очень большое внимание данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.
90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.
Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для его повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.
Таким образом, по результатам опроса в отделе продаж можно сделать следующие выводы:
- Наблюдается недостаточная мотивация сотрудников отдела к труду, из-за отсутствия системы карьерного роста и не периодического проведения процедуры оценки персонала, что снижает его мотивацию, необходимо разработать меры по её повышению;
- Не практикуется проведение аттестации сотрудников отдела на постоянной основе, чтобы заинтересованные в карьерном росте сотрудники могли осуществить продвижение по службе.
ООО «АВТО ТРАНС» провело оценку результатов работы отдела продаж, используя метод опроса. Были опрошены клиенты компании, работавшие с ООО «АВТО ТРАНС» за последний год. Данные опроса представлены на рисунках 2.11 – 2.15.
На вопрос «Довольны ли Вы результатами своей работы с отделом продаж ООО «АВТО ТРАНС»», 65 % опрошенных ответили отрицательно, что позволяет сделать вывод о том, что значительная часть контрагентов характеризуют результаты работы компании как неэффективные.
По результатам опроса представленного на рис. 2.12, наибольшее недовольство клиентов вызывает несоблюдение отделом продаж сроков поставки товара. На втором месте находится неправильная комплектация заказа. Также важной причиной неэффективной работы становится задержка выполнения условий договора. Очевидно, что отдел продаж часто допускает ошибки и просчеты в работе с клиентами.
Из рисунка 2.13 следует, что 46 % респондентов видят главной причиной неэффективности работы отдела продаж низкую мотивацию сотрудников. 30% отметили халатное отношение к работе. Причиной неответственного отношения к работе может быть низкая мотивация и нежелание подходить к своей работе с полной отдачей.
Как показывает анализ, проблема мотивации труда входит в число важнейших факторов, определяющих эффективность работы компании в целом.
Большая часть опрошенных рекомендовали для улучшения работы отдела продаж использовать мотивационные методы. Таким образом, необходимость исследования мотивации персонала и разработки мотивационной программы очевидна.
Также в ходе исследования мной был проведен опрос сотрудников и руководителей HR-отдела с целью выявления их отношения к действующей системе деловой оценки.
Данные опроса показали, что такие качества сотрудников, как профессионализм, компетентность и исполнительность в значительной степени могут влиять на служебный рост сотрудника. Вместе с тем такие характеристики, как интуиция, целеустремленность, коммуникативность, интеллект — были оценены руководством недостаточно. Результаты по опросу были сведены в таблицы (см. таблицы 2.16 — 2.19).
Таблица 2.16 Оценка деловых качеств, влияющих на служебный рост, в % к числу опрошенных
| Показатели деловых качеств сотрудников | Очень влияет | Не очень влияет | Не влияет | Затрудняюсь ответить |
| Профессионализм, компетентность | 53,6 | 21,2 | 10,1 | 15,1 |
| Исполнительность | 53,4 | 23,3 | 7,2 | 16,1 |
| Инициативность | 47,5 | 22,2 | 8,3 | 22,0 |
| Стаж работы | 44,5 | 27,0 | 15,5 | 13,0 |
| Целеустремленность, упорство | 30,4 | 29,2 | 12,2 | 28,2 |
| Интеллект, интуиция, креативность | 25,5 | 34,3 | 16,2 | 24,0 |
| Коммуникативность | 40,0 | 25,6 | 16,4 | 18,0 |
Несколько иная самооценка личных деловых качеств у сотрудников, не относящихся к руководящему составу (см. таблицу 2.17).
Таблица 2.17 Самооценка личных деловых качеств, % к числу опрошенных
| Показатели деловых качеств | Высокая | Средняя | Низкая | Затрудняюсь ответить |
| Ответственность за дело | 92,6 | 3,2 | — | 4,2 |
| Компетентность, профессионализм | 82,0 | 10,5 | 2,5 | 5,0 |
| Ориентированность на интересы организации | 77,2 | 12,4 | 3,4 | 7,0 |
| Инициативность | 67,3 | 22,7 | 6,0 | 4,0 |
| Стремление к новому, новаторство | 67,2 | 20,5 | 5,0 | 7,3 |
| Соблюдение служебной этики | 64,1 | 16,8 | 5,1 | 14,0 |
| Коммуникативность | 61,3 | 15,2 | 11,5 | 12,0 |
Если принять во внимание самооценку, то можно прийти к выводу, что подавляющее большинство сотрудников в основном уверено в своих способностях и готово зарекомендовать себя, как специалиста с лучшей стороны.
Проведенный опрос руководителей и специалистов HR-отдела о прошедшей оценке персонала показал следующее: (см. таблицу 2.18)
Таблица 2.18 Оценка руководителей и специалистов о прошедшей оценке персонала
| Аттестация, по их мнению, прошла: | Руководители: | Специалисты: | |
| 1. | Объективно, доброжелательно | 70,6% | 88,6% |
| 2. | Формально | 12,2% | 5,1% |
| 3. | Предвзято | 11,8% | 0% |
| 4. | Затрудняюсь ответить | 5,4% | 6,3% |
Руководителями и специалистами были отмечены недостатки при проведении процедуры деловой оценки. Наиболее значимые из них отражены в таблице 2.19.
Таблица 2.19 Недостатки, отмеченные руководителями и специалистами при проведении деловой оценки
| Недостатки, отмеченные руководителями
| Недостатки, отмеченные специалистами |
| необученность руководителей и сотрудников осуществлять оценку, самооценку | недостаточно внимания уделяется профессионализму, уровню образования, управленческим навыкам |
| неотработанность должностных инструкций и квалификационных требований к служащим | многие вопросы не направлены на объективную оценку деловых качеств специалистов |
| недостаточное внимание к профессиональной подготовке | большой объем документов при подготовке |
| недостаточен опрос оцениваемого о специфике выполняемой им работы | мало гласности, особенно по предварительным оценкам работы специалистов и решениям по Оценке |
| требования комиссии выходили за рамки функционала | |
| готовится слишком много документов | |
| итоги тестирования не всегда объективно характеризуют деловые качества специалиста |
Молодые специалисты в период профессионального становления в большей степени ориентированы на такие профессиональные качества, как дисциплинированность (28%), ответственность (27%). Для сотрудников средневозрастной группы важным качеством является честность (44%). Среди сотрудников предпенсионного возраста наблюдается снижение ценности таких качеств, как трудолюбие (13%), честность (23%), ответственность (25%). Ярко выраженная ориентация на профессионализм (73%) объясняется тем, что сотрудников данной возрастной группы особенно ценят за их большой опыт, предполагающий высокий профессиональный уровень.