Выявление путей совершенствования текущей деловой оценки специалистов и вспомогательного персонала. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

В ООО «АВТО ТРАНС» было проведено измерение удовлетворенности внутренних потребителей.

Исследование удовлетворенности проводилось по методике расчета показателей процесса, которая приведена в приложении 4.

Методика расчета предусматривает определение индекса удовлетворенности внутренних потребителей, то есть степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в организации. Индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность внутренних потребителей различными факторами работы. Методика расчета показателей включает расчетные формулы, порядок сбора первичной информации для расчета показателей и порядок регистрации фактических значений показателей и отклонений от плановых/нормативных значений.

Результаты расчетов удовлетворенности по трем блокам сведены в таблицу 2.20.

Таблица 2.20

Диаграмма удовлетворенности внутренних потребителей по анализируемым направлениям показана на рисунке 2.16.

Результаты расчетов индексов удовлетворенности по группам факторов сведены в таблицу 2.21.

Таблица 2.21

Диаграмма удовлетворенности внутренних потребителей по анализируемым группам факторов показана на рисунке 2.17.

После заполнения опросного листа внутренним потребителям было предложено распределить 150 баллов по 15 сферам по степени их значимости для выбора работы по данному параметру.

Результаты ранжирования параметров по степени значимости представлены в таблице 2.22.

Таблица 2.22

Анализируя окончательное распределение баллов, можно сделать вывод, что на первом месте при выборе работы расположен такой показатель, как оплата труда – 528 баллов; на втором месте стоит показатель – моя деятельность – 425 баллов; на третьем месте – социальный пакет – 284 балла.

Диаграмма ранжирования параметров по степени значимости для внутренних потребителей показана на рисунке 2.18.

Расчеты индексов удовлетворенности по каждому фактору и все данные, необходимые для расчета показателей процесса «измерение удовлетворенности внутренних потребителей» приведены в приложении 5.

На основании результатов проведенного исследования по установленным в методике расчетным формулам были рассчитаны показатели процесса, которые приведены в таблице 2.23.

Таблица 2.23

Исследование показало, что в процессе оценки и аттестации персонала в ООО «АВТО ТРАНС» не все так гладко, как хотелось бы. Случаются ошибки, которые отражаются на результатах аттестации и формируют негативное отношение к данной процедуре у персонала.

Главная проблема предприятия состоит в отсутствии периодического проведения оценки деятельности сотрудников. Если у аттестации есть официальный статус, её периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, её процедура должна регулироваться внутренними документами предприятия. В локальных документах ООО «АВТО ТРАНС» на этот счёт ничего не оговорено. Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе.

Несмотря на то, что практика аттестаций имеется, в компании ещё не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.

Подводя итог особенностям социологического исследования методов оценки персонала в компании, можно отметить, что, несмотря на предусмотренную кадровой политикой компании оценку сотрудников, согласно локальным документам проведение аттестации производится только с согласия сотрудника, сроки и периодичность её проведения не установлены.

Выводы по главе

Анализ организации процесса оценки и аттестации в ООО «АВТО ТРАНС» показал, что сотрудники предприятия проходят оценочные процедуры на разных этапах работы в организации: при поступлении на работу, в ходе отбора кандидатов на существующую должность, после окончания испытательного срока, в ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв, при принятии решения о направлении сотрудника на обучение, при принятии решения об увольнении сотрудника.

При оценке персона применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты, методы оценочного интервью, а также личностное и профессиональное тестирование.

Исследование показало, что в процессе оценки и аттестации персонала в ООО «АВТО ТРАНС» не все так гладко, как хотелось бы. Случаются ошибки, которые отражаются на результатах аттестации и формируют негативное отношение к данной процедуре у персонала.

Главная проблема предприятия состоит в отсутствии периодического проведения оценки деятельности сотрудников. Если у аттестации есть официальный статус, её периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, её процедура должна регулироваться внутренними документами предприятия. В локальных документах ООО «АВТО ТРАНС» на этот счёт ничего не оговорено. Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

Несмотря на то, что практика аттестаций имеется, в компании еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.

Таким образом, процесс и итоги оценки будут эффективными лишь тогда, когда все участники знают и понимают используемые инструменты и критерии, которые взяты не «с потолка» или из «модной теории», а объективны и значимы для сотрудника (т.е. напрямую связаны с его материальной и нематериальной мотивацией).

Глава 3. Выработка и социально-экономическое обоснование предложений по совершенствованию методов оценки деятельности персонала в ООО «АВТО ТРАНС»

3.1. Основные препятствия на пути развития технологий оценки деятельности персонала в ООО «АВТО ТРАНС»

Проблема объективной и единообразной оценки результатов работы сотрудников ООО «АВТО ТРАНС» является актуальной.

Проанализировав процесс «измерение удовлетворенности внутренних потребителей» в ООО «АВТО ТРАНС» методом анализа проблем процесса, были выявлены следующие слабые стороны, проблемы процесса:

1. Нерегулярность проведения оценки.
2. Формальное отношение руководства к функционированию процесса:

— формальное отношение руководства Общества к формулированию цели оценки. Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в организации, предварительное определение актуальности системы мотивации и эффективности ее мероприятий. Чтобы результаты оценки были показательными, нужно установить, как они будут представлены: в целом по организации, по отделам, по должностям и т.д.;

— результаты исследования не обсуждаются с руководством Общества;

— руководство не анализирует причины неудовлетворенности внутренних потребителей на постоянной, регламентированной основе;

— нежелание руководства Общества разрабатывать и осуществлять меры по повышению удовлетворенности персонала;

— нежелание руководства осуществлять дополнительные затраты, связанные с реализацией намеченных мероприятий по результатам оценки.

3. Недостаточное качество управления процессом:

— несогласованность даты и времени проведения оценки с персоналом, вследствие чего при высокой загруженности на рабочем месте сотрудник в спешке заполняет анкету, не вчитываясь в содержание предложенных вариантов, что приводит к искажению результатов исследования;

— персонал не оповещается заранее о проведении анкетирования, вследствие чего неожиданный отрыв от работы может демотивировать людей и, как следствие, искажать оценку;

— персоналу не разъясняются цель оценки, важность исследования, порядок заполнения опросного листа, вследствие чего персонал не понимает, для чего проводится такая оценка, что она дает для организации в целом и для каждого сотрудника в частности, какие мероприятия могут быть проведены по результатам оценки;

— в анкетировании не все сотрудники принимают участие вследствие командировок, отпусков, больничных и т.д.;

— мнения не всех внутренних потребителей учитываются при анализе, что приводит к искажению результатов исследования. На практике Общества опрос проводится среди людей, которые присутствуют на момент проведения анкетирования. Доля сотрудников, участвующих в оценке – фактор, необходимый для точного измерения;

— ознакомление персонала с результатами исследования не проводится. Результаты исследования доводятся до сведения руководства Общества. Затем руководство доводит до сведения начальников отделов результаты оценки и уже принятые, при необходимости, по результатам оценки решения;

— не обеспечивается прослеживаемость выполнения решений. Если Директор не требует отчета о результатах выполнения принятых решений по результатам оценки, то начальники отделов ограничиваются контролем со стороны аудиторской группы;

— отсутствует документ, регламентирующий порядок проведения измерения удовлетворенности внутренних потребителей;

— внутренние потребители высказывают свои предложения, пожелания, жалобы, претензии в устной форме, а устные жалобы не фиксируются и соответственно впоследствии не анализируются. Поэтому при принятии решений по результатам исследования у руководства Общества нет информации для анализа, кроме информации об общем уровне удовлетворенности внутренних потребителей;

— производительность процесса существенно ниже возможной, вследствие нерационального использования рабочего времени (начало рабочего дня с опозданием, неэффективная загрузка рабочего времени).

4. Низкое качество содержания опросного листа вследствие недостаточной квалификации разработчиков и внимания руководства:

— основная проблема рассматриваемого процесса заключается в том, что высшее руководство полагает, что составление опросного листа для внутреннего потребителя – простой процесс, поэтому сознательно упускает такие этапы процесса, как выбор и детализация группы факторов, по которым будет проводиться оценка; выбор оценочных листов: стандартных для всех должностей или индивидуальных. Специалист по качеству самостоятельно составляет анкету для оценки удовлетворенности внутренних потребителей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что в анкету, скорее всего, будут включены только те вопросы, которые важны для руководства Общества или для Специалиста по качеству, а не для внутренних потребителей. Такой подход не допустим при анализе удовлетворенности внутренних потребителей. В ходе исследования достоверные данные об уровне удовлетворенности будут получены только в том случае, если вопросы в анкете затрагивают те аспекты, которые в первую очередь заботят внутреннего потребителя и определяют степень его удовлетворенности;

— отсутствие в анкетах проблем, интересующих конкретных сотрудников;

— неправильная постановка вопроса, искажение сути вопроса;

— ключевым моментом, на который стоит обратить внимание при исследовании удовлетворенности внутренних потребителей, является шкала оценок. При анализе удовлетворенности внутренних потребителей в Обществе используются нецифровые шкалы, что создает неудобство для анализа и, что очень важно, для представления результатов исследования.

5. Использование только стандартной анкеты для оценки.
6. Несвоевременность обработки анкет.
7. Отсутствие методики расчета показателей процесса оценки:

— не установлены показатели результативности/эффективности процесса.

8. Отсутствие оценки результативности/эффективности процесса.
9. Халатное отношение к процессу со стороны персонала:

— страх сотрудника потерять работу, вследствие чего работник заполняет анкету, отмечая только позитивные варианты;

— большинство неудовлетворенных внутренних потребителей не обращаются с жалобами, пожеланиями из-за страха потерять работу;

— рабочие не заинтересованы в улучшении результатов своего труда и в повышении производительности, вследствие страха перед грядущими переменами.

По результатам анализа исследуемого процесса методом SWOT-анализа, можно сделать выводы об угрозах и возможностях, сильных и слабых сторонах процесса оценки:

Угрозы:

• при численном росте организации процесс теряет управляемость;
• формальное отношение руководства к функционированию процесса;
• нежелание руководства осуществлять дополнительные расходы;
• качество управления процессом.

Возможности:

• процесс в организации можно улучшить;
• организация стабильно развивается.

Сильные стороны:

• уровень полномочий достаточен для выполнения операций процесса;
• разработана методика расчета показателей процесса;
• разработан регламент процесса.

Слабые стороны:

• не все сотрудники принимают участие в оценке;
• халатное отношение со стороны персонала;
• использование стандартной анкеты для оценки;
• отсутствие в анкетах проблем, интересующих конкретных сотрудников.

Для решения этой проблемы нужна система оценки персонала максимально удобная и эффективная для всех. Для этого автором предлагается внедрить систему оценки персонала, основанную на самооценке работников предприятия.

3.2. Проект мероприятий по совершенствованию методов оценки деятельности персонала

Проведенный анализ методов оценки персонала показал, что в организации:

1. Существующая нормативная база и система оценки персонала не в полной мере соответствует целям предприятия.
2. Не используются прогрессивные методы оценки персонала.
3. Не практикуется проведение аттестации сотрудников на постоянной основе.
4. Нуждается в совершенствовании система профессиональной подготовки сотрудников в части введения регулярного проведения семинаров по системе оценки персонала, порядку её проведения, оценке студентов – практикантов. Внедрить проведение регулярных тестирований на выявление профессиональных знаний работников.
5. Не высокие качество имеющихся опросных листов и квалификация их разработчиков.
6. Не достаточная мотивация сотрудников отдела продаж.

В интересах совершенствования методов оценки деятельности персонала ООО «БАСФ» предлагается следующий проект мероприятий:

1. Для совершенствования нормативной базы разработать дополнительные локальные акты, регламентирующие периодическую оценку персонала, её процедуру, комплексную оценку квалификационного уровня служащего, сроки обязательной аттестации для каждой должности, рекомендации по качественному и количественному составу аттестационной комиссии, схему оценки персонала ООО «АВТО ТРАНС».
2. Для внедрения прогрессивных методов оценки персонала создать внутренний центр оценки — Ассессмент — центр, ввести использование современных СДО.
3. В целях обеспечения аттестационного процесса в компании на постоянной основе в рамках вновь изданного локального нормативного акта разработать инструкцию по проведению аттестации.
4. В интересах повышения профессиональной подготовленности сотрудников необходимо внедрить в компании проведение регулярных семинаров по системе оценки персонала, порядку её проведения, проведение регулярных тестирований на выявление профессиональных знаний работников.
5. Для повышения качества системы оценки, опросных листов и квалификации их разработчиков создать интранет – сайт, на котором разместить информацию по методам, технологиям и процедуре оценки персонала Компании.
6. Для повышения мотивации сотрудников отдела продаж необходимо выработать меры по повышению заинтересованности и удовлетворённости сотрудников от выполняемой работы, внедрению системы выявления способностей работников в интересах их карьерного роста. Включить в практику планирование развития сотрудника.

Для реализации предлагаемого проекта, рассмотрим осуществляемые мероприятия более подробно.

Совершенствование нормативной базы. Для более качественной разработки дополнительных локальных нормативных актов предлагается определить ответственными за разработку HR-отдел, которому проработать в отделах ООО «АВТО ТРАНС» России и СНГ предложения по периодичности оценки персонала, её процедуре, оценки квалификации служащих, сроках аттестации, составе аттестационной комиссии, схеме оценки персонала. Результаты для оценки направить в ведущий HR-отдел компании. С учётом мнения HR-отдела разработать локальные нормативные акты для утверждения руководством компании.

Создание внутреннего центра оценки — Ассессмент – центра. Ассессмент-центр – специально организованная процедура оценки деловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить также наличие лидерских характеристик его участников, их навыков взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.

Достоинства внутреннего центра оценки:

— минимизация рисков утечки из компании конфиденциальной информации;

— знание внутренними экспертами специфики деятельности и структуры организации;

— возможность увязать результаты оценки с требованиями к конкретной должности и спланировать пути развития качеств сотрудника в русле его производственных задач.

— систематичность работы, которая обеспечивается проведением внутренних центров оценки и не всегда возможна при привлечении внешних экспертов.

Механизм центра оценки показан на рисунке 3.1.

Человек Действия Результат

Стоит отметить, что система оценки должна быть адаптирована к особенностям компании. Очевидно, что программа обучения сотрудника должна быть направлена на развитие качеств, соответствующих более высокому уровню проявления компетенции, необходимой в его профессиональной деятельности.

Внедрить в компании процедуру – обратная связь по методике «360 градусов». Её суть состоит в получении сведений о компетенциях сотрудника от людей, которые взаимодействуют с ним по работе: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров.

Предполагается, что работник сам будет выбирать экспертов, которые примут участие в его оценке (они могут согласиться или не согласиться). При этом он не узнает, кто из них какой балл ему поставил. Для каждого участника подбирается также тип опросника, основанного на определенных компетенциях.

Каждый эксперт получает на портале доступ к опроснику, который необходимо заполнить. Он состоит из утверждений–описаний того или иного поведения. Эксперту необходимо «примерить» его на оцениваемого сотрудника и сделать свое заключение о том, насколько часто он его демонстрирует. После того как все эксперты заполнят опросники, формируется отчет, доступ к которому имеет оцениваемый специалист. В нем приводятся графики, наглядно показывающие, в чем совпадают и расходятся мнения самого сотрудника, его начальника, коллег и подчиненных.

Основная задача данной процедуры – направить усилия сотрудника на развитие тех навыков, которые, по мнению окружающих, проявляются у него недостаточно.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «АВТО ТРАНС» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для ООО «АВТО ТРАНС» рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 Динамика оценочных показателей

Если нельзя оценить работу сотрудника в единицах измерения, то больше подходит такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда консультанта подходит такой метод, как ранжирование, то есть необходимо сравнить работу всех консультантов и с учетом отзывов клиентов, разместить их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников, так как имеет место материальная выгода.

Новая система регулярной оценки персонала в ООО «АВТО ТРАНС» позволит:

• управлять эффективностью деятельности компании;
• устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;
• анализировать влияние деятельности сотрудника на выполнение стратегии компании;
• способствовать увеличению вклада сотрудника в достижение результатов стратегических инициатив компании;
• определять возможности для роста сотрудников и развития их потенциала.

Для совершенствования аттестационного процесса предлагается разработать инструкцию по проведению аттестации. Для разработки инструкции необходимо запросить методические материалы в головном HR-отделе, также запросить предложения для инструкций по отделам. Обобщить результаты. Проект представить руководству на утверждение.

Внедрить в компании проведение регулярных семинаров по системе оценки персонала, порядку её проведения, проведение регулярных тестирований на выявление профессиональных знаний работников. В этих целях поручить разработать планы семинаров и тесты подразделениям Компании и организовать их проведение. Можно также согласовать вопрос с головным HR-отделом проведение его ведущими специалистами дистанционных семинаров, круглых столов и др. посредством видеоконференцсвязи. На таких встречах у сотрудников есть возможность задать волнующие вопросы, получить полную информацию о принципах работы системы оценки в компании, подробно рассмотреть свою роль на каждом этапе, получить рекомендации специалистов о порядке проведения оценочного интервью. Проведение регулярных тестирований на выявление профессиональных знаний работников обеспечит контроль профессиональных знаний, стимулирования повышения квалификации персонала, улучшения качества работы, а также повышения ответственности сотрудников за результаты выполняемой работы.

Тестирование организуется и проводится отделом кадров по заказу руководителя подразделения. Тесты на профессиональные знания составляются сотрудниками-экспертами и утверждаются руководителем-заказчиком процедуры.

Данная процедура автоматизирована и проводится с помощью портала обучения и развития. Тесты вводятся в базу сотрудниками отдела кадров, назначается время испытания. Участники получают уведомление по электронной почте о начале тестирования, его сроках и порядке. Далее каждый из них открывает персональную страницу портала и выполняет задание. Время процедуры, как правило, ограничено, и по ее окончании сотрудники могут увидеть свой результат. Служба персонала готовит автоматизированный отчет, создание которого занимает всего несколько минут.

Итоги обсуждаются с заказчиками оценки и руководителями тестируемых. По результатам принимаются решения о необходимости обучения сотрудников, повторном проведении процедуры после обучения, расширении полномочий. Может рассматриваться вопрос и о карьерном продвижении работников.

Составить программу мероприятий по регулярной оценке студентов – практикантов. Проводить оценку студентов-практикантов, используя сложные оценочные технологии, нецелесообразно, поскольку это не оправдано с точки зрения финансовых вложений и информативности, т. е. получения сведений о поведении будущих специалистов в реальной производственной деятельности. Поэтому основными экспертами при оценке студентов выступали кураторы – руководители практики из числа квалифицированных и опытных сотрудников предприятия.

У ООО «АВТО ТРАНС» уже выстроены отношения с учебными заведениями, заключены договора на проведение практики. Однако руководители предприятия не придавали большого значения этому источнику кадров. Средний возраст управленцев предприятия достаточно высок, молодых сотрудников не хватает, и для выравнивания ситуации необходимо создать систему работы с молодежью, направленную на привлечение новых перспективных специалистов, формирование кадрового резерва и подготовку эффективных будущих руководителей. С этой целью составлена программа мероприятий, одним из которых являлась регулярная оценка практикантов – студентов 1-5-го курсов.

Процесс создания системы оценки состоит из нескольких этапов.

На первом этапе определены требования к методам и формам оценки. В результате в ее основу положены следующие принципы: простота оформления и обработки данных; ясность (отсутствие необходимости в специальном обучении лиц, ответственных за практику); объективность; стандартность; высокая скорость обработки информации; сравнимость полученных результатов; возможность автоматизации.

На втором этапе определены критерии оценки стажеров. В результате совместной деятельности консультантов с руководителями и специалистами службы персонала выделены шесть основных компетенций: дисциплинированность; исполнительность; активность; заинтересованность; лидерский потенциал; взаимодействие с коллективом.

Каждый из критериев описан в поведенческих проявлениях по пятибалльной шкале (в приложении 6 приводится оценочный лист с описанием одной из компетенций)[1].

На третьем этапе проводится пилотная оценка. Результаты подготовки кураторов к этой процедуре:

— у руководителей практики не возникло существенных вопросов при заполнении оценочного листа, т. е. описание поведения не вызвало двусмысленного толкования и разночтения;

— на заполнение оценочных листов потребовалось не более двух дней;

— HR-сотрудники смогли быстро обработать данные и преобразовать их в характеристики, которые требуют представители вузов после окончания практики студентов;

— информацию легко хранить в электронном виде и использовать по мере необходимости;

— есть возможность быстро составить рейтинг студентов и в следующем году отобрать лучших.

Проведенная предварительная оценка показала, что поставленные задачи успешно решены. Процедуры получились простыми, прозрачными и нетрудоемкими, а результаты оказались надежными и сравнимыми между собой.

Создать интранет – сайт, на котором разместить информацию по методам, технологиям и процедуре оценки персонала Компании: сотрудники будут иметь доступ к подробной информации о работе электронной системы оценки, о матрице оценок. Каждый имеет возможность задать свой вопрос и получить на него публичный ответ. Регулярно свежая информация, в том числе об оценочных процедурах в компании, может печататься в корпоративной газете.

Выработать меры по повышению заинтересованности и удовлетворённости сотрудников от выполняемой работы, внедрению системы выявления способностей работников в интересах их карьерного роста. Включить в практику планирование развития сотрудника. Для того чтобы спланировать развитие сотрудника, необходима постановка целей и составление индивидуального плана развития. При постановке целей устанавливается прямая связь задач сотрудника с целями предприятия, а также используется принцип SMART.

SMART – это аббревиатура, образованная от пяти английских слов. Это прилагательные, характеризующие цель, можно перевести как: конкретная, измеримая, достижимая, ориентированная на результат, ограниченная во времени. Чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

Планирование развития сотрудника позволяет:

— четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работы;

— повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту;

— сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным, оценить его показатели;

— выйти за рамки обучающих мероприятий (тренинги и семинары) и широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т. д.);

— вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (рассчитывать необходимые внутренние и внешние ресурсы, планировать сроки проведения образовательных мероприятий и т. д.).

При постановке целей на очередное полугодие отдел кадров совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволяет выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам работник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же, в свою очередь, принимает решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки помогут достижению корпоративных целей предприятия. Далее планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР ответственны как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом обучения и развития.

Процесс оценки персонала продолжается непрерывно. После официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера-руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

Такая работа является частью профессионального развития сотрудников, т. к. позволяет совершенствовать методы работы, используя все позитивные стороны коучинга (форма индивидуальной работы, включающая такие компоненты, как индивидуальное консультирование и индивидуальный тренинг), а также применять в работе необходимые корпоративные компетенции.

Отдел по работе с персоналом должен контролировать своевременность и корректность оценочных процедур, предоставляя консультации по работе в системе, собирая статистику по эффективности и частоте использования системы. В итоге кадровые решения и решения о премировании должны приниматься отделом по работе с персоналом на основании той информации, которую сотрудники отдела получают из системы оценки персонала.

Таким образом, при создании системы оценки работников поставлена задача сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда.

Предложенная схема оценки персонала ООО «АВТО ТРАНС» работает следующим образом:

– сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);

– в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;

– руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции;

– руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;

– сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;

– данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Таким образом, все этапы складываются в цикличный процесс, который должен повторяться раз в полугодие и позволит компании эффективно работать на рынке (см. рисунок 3.2).

На каждом из этапов нужно выделить те цели, которые планируется достичь, используя данный инструмент управления эффективностью деятельности персонала компании.

В завершении можно сказать, что регулярная оценка персонала позволит ООО «АВТО ТРАНС» оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных – при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---