Мотивации персонала как залог успешной работы индустрии гостеприимства. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3

---

1.3. Современные отечественные и зарубежные тенденции формирования системы мотивации персонала

Анализируя современные тенденции формирования системы мотивации труда персонала предприятия, можно акцентировать внимание на том, что они во многом имею зависимость от политики государства в сфере экономики и социального развития общества, а также от ориентации каждого предприятия в сфере мотивации.

Если говорить о России, то важно указать, что системы мотивации работников на большей части предприятий имеют как недостатки, так и положительные стороны.

К положительным сторонам можно отнести то, что в сложных условиях реформирования, система мотивации персонала предприятия не ограничивается лишь безликой заработной платой, а содержит в себе и другие мотивационные выплаты.

Положительным моментом можно считать и постепенную переориентацию мотивации, уже большого числа предприятий, на более прогрессивные методы мотивации, которые дают возможность персоналу раскрыть свой потенциал и скрытые возможности.

Недостатки, по мнению Потемкина В.К. и Скобкина С.С. выражаются в следующем:

— формы и системы оплаты труда на них не отвечают требованиям рыночной экономики;

— они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта;

— они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;

— эти системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;

— при этих системах наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции.

В целом, можно сказать, что сферу проблем мотивации персонала в условиях России можно классифицировать следующим образом: экономико-правовые, психолого-социальные, управленческие и нравственные.

Суть правовых проблем состоит в том, что персонал не в полной мере защищен от тоталитарных методов влияния на его психику, что выражается в первую очередь в злоупотреблении властью в процессе достижения целевой ориентации субъекта хозяйствования [32,с.396]. Хотя, в Трудовом кодексе Российской Федерации провозглашаются принципы обеспечивающие защиту прав персонала, однако отсутствует реальный механизм реализации такой принципиальной основы. Эта проблема усугубляется когда занятость носит формальный характер.

Экономическая сторона проблематики мотивации, рассматривается в основном в трех аспектах: сравнительно низкий уровень заработной платы; слабая связь или ее полное отсутствие результатов труда и его оплаты; зависимость мотивации от ресурсной базы компании [10,с.29]. Возможности мотивации в компании напрямую зависят от положения ее на рынке. Небольшие предприятия вообще стараются если не уйти полностью от социального пакета, то значительно его сократить. В бюджетных организациях, наоборот – полностью предоставляется социальный пакет при низкой заработной плате.

Социально-психологические проблемы определяются в основном российским менталитетом и зачастую носят идеологический характер.

Управленческие проблемы обусловлены большим распространением административных методов управления и авторитарного стиля руководителя. Человек – самый главный ресурс организации, поэтому первостепенное значение приобретает гибкость механизма в процессе использования его трудового ресурса.

Нравственные проблемы, как правило, выражаются в присутствии такого явления как воровство.

Анализ систем мотивации современных предприятий России предполагает поиск путей их разрешения, одним из которых может быть – использование зарубежного опыта в таких вопросах.

Альтернатив, в части применения систем мотивации – множество, однако заслуживает внимания, опыт применения систем мотивации в развитых странах. Однако и там есть свои недостатки, поэтому копирование таких систем на Российские предприятия, может быть непродуктивным. А вот частичное внедрение отдельных элементов может быть оправданным.

Рассмотрим модели мотивации следующих стран: французской, английской, немецкой, шведской, японской моделей мотивации (рис. 1.3).

Отдельно рассмотрим еще ряд особенностей Японской модели. Характерной чертой является то, что идет опережение темпов роста производительности над темпами роста заработной платы. Такая модель достаточно гибкая, и в ее построении учтены несколько факторов: профессиональная квалификация, возрастные характеристики, стаж работы [32,с.403].

К обязательным условиям применения такой модели можно отнести наличие тарифной сетки, которая, опять же предусматривает дифференциацию заработной платы по трем составляющим, что приведены выше. Кроме этого вводится еще один важный показатель, как — результативность труда. Этот показатель является важнейшим стимулом и мотивом к работе на результат.

Таблица 1.1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

 

Заслуживает внимания американская модель, которая построена на поощрительной системе активности предпринимательского характера и, что немаловажно на социокультурной основе — всеобщей ориентации работников на достижение личного успеха каждого. Основу мотивационной системы оплаты труда в США составляет почасовая оплата труда в разных модификациях, учитывая нормированные задания и дополнения в форме премиальных выплат работникам сфер общественного производства [17,с.114].

Итак, в целом, можно сказать, что исследования российских ученых в области экономики показали возможность в современных условиях производства в Российской Федерации адаптацию некоторых элементов систем мотивации развитых стран.

С японской модели, возможно, взять гибкую тарифную сетку; с американской – нормирование производственных заданий с различными доплатами за эффективный труд; с французской – поощрительную систему за вклад в развитие производства; с английской – долевое участие в доходах предприятия; с немецкого – стимуляторы качества; со шведской – солидарный принцип; с Южно Корейской – связь качества с эффективностью управления.

Таким образом, становится совершенно очевидным, что использование опыта зарубежных стран, в создании систем мотивации на современных российских предприятиях имеет экономический смысл. Однако такую работу надо проводить с учетом местных, Российских особенностей.

1.4. Особенности мотивации персонала на предприятиях гостиничной индустрии

Гостиница представляет собой рационально продуманный комплекс с высококвалифицированным персоналом, который обязан удовлетворять потребности и прихоти гостей, оказывать различные виды услуг на высшем уровне. Однако, гостиничный бизнес имеет и достаточное количество проблем мешающие полноценному развитию данной отрасли. И одна из этих проблем – мотивация персонала.

Мотивация — это искусство или процесс инициирования и поддержки действий, направленных на достижение какой-либо цели. Данное определение можно расшифровать, как внушение идеи сделать что-нибудь, но так, чтобы человек это делал потому, что он реально хочет сделать это, а не потому что его заставили. К сожалению, мотивационные программы для персонала развиваются очень медленно, и из-за этого иногда гости гостиниц испытывают дискомфорт, а сам персонал находится на конфликтном уровне.. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Гостиница является временным местом проживания для туристов, и очень важно, чтобы во время проживания он чувствовал себя максимально комфортно, как будто находится дома. А персонал является одной из составляющих гостиницы, без которой гостиничный бизнес не может существовать. Задачи персонала основываются на том, чтобы сделать свою гостиницу лучшей на рынке. Но для этого нужно давать некий стимул, чтобы человек поверил в себя, свои силы, в силы компании. Именно поэтому и существует такое понятие как мотивация персонала гостиничного предприятия.

В первую очередь остановимся на целях разработки и внедрения системы мотивации персонала гостиничного предприятия

В их число входят следующие:

— повышение выручки;

— повышение качества услуг гостиничного предприятия;

— повышение материальной заинтересованности работников гостиницы и обеспечение им социальных гарантий;

— побуждение персонала гостиничного комплекса работать максимально эффективно за оптимальное вознаграждение при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

— поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований гостинице, стимулирование качества труда персонала различных категорий;

— привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию гостиничной индустрии;

— создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

— укрепление дисциплины работников, лояльности к гостиничному предприятию и солидарной ответственности персонала;

— прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

В связи с этим возникают вопросы о принципах мотивации сотрудников предприятий гостиничной отрасли:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но и неденежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

3) сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы.

4) мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками — более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:

— четкая расстановка и распределение заданий по степени важности. Разумное распределение и перераспределение заданий между работниками позволяет, например, усилить у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;

— установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;

— непременное улучшение условий функционирования работника в компании;

— предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Также можно привести общие правила мотивации персонала, которые будут действенны и для работников предприятий гостиничной отрасли.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

— похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

— поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

— непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

— постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор;

— поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

— дать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;

— никогда не ущемлять самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;

— большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;

— разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

Однако к этому стоит отметить, что в условия гостиницы мотивирующим фактором могут стать и штрафные санкции за небрежно выполненную работу. Это очень актуально в условиях гостиницы, так как очень высоки требования к качеству оказываемых услуг.

Таким образом, мотивация персонала гостиницы – это целый комплекс эффективных и продуманных мер, которые позволяют держать сервис в заведении на должном высоком уровне.

Приведем основной комплекс мер обеспечивающих мотивацию персонала гостиничного комплекса:

• Денежные. Они состоят из таких мер, как:

— грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, основанная на результатах их работы;

— премии, должны выдаваться наиболее эффективному на работе персоналу;

— дополнительная оплата за дежурства ночью.

• Неденежные. Это множество вариантов мотивации, которые могут включать в себя:

— бесплатное или с большими скидками питание;

— интенсивное развитие своих профессиональных знаний и навыков (тренинги, конференции, повышение квалификации);

— гибкий рабочий график;

— создание дружелюбной атмосферы среди персонала;

— здоровая конкуренция между коллегами.

Как в первом случае определить денежные стимулы и обслуживающий персонал гостиницы, которому их надо вручить?

Для этого достаточно ввести вопросники для постояльцев, предлагая им оценить весь сервис, включая качество каждой отдельной услуги. На основе этих сведений можно определить лучших работников, оценить их уровень деятельности и выплатить соответствующие бонусы. Это позволит повысить мотивацию к усердной и качественной работе у остальных сотрудников.

Естественно, в каждом случае надо создавать отдельную систему мотивации, учитывающую особенности каждого отеля и отдельного сотрудника. Но для этого нужно понимать, в чем больше всего заинтересованы Ваши служащие.

Неоднократно проверенным и эффективным стимулом является корпоративный дух. Он укрепляется в процессе праздников, экскурсий, кооперативов, и т.д., финансируемых организацией. Даже обычные недорогие подарки к какому-либо празднику или Дню Рождения, либо просто похвала сотрудника — очень хороший метод воспитания преданности фирме. Люди должны чувствовать, что их понимают, а их профессиональные навыки очень ценят. Тогда у них поднимается самооценка, и они с большей энергичностью берутся за новые проекты и дела.

 

Глава 2. АНАЛИЗ системы мотивации ПЕРСОНАЛА ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ»

2.1. Общая характеристика ООО «Марко Поло Пресня»

Респектабельный бутик-отель «Марко Поло Пресня» (4*) расположен в историческом центре Москвы, вблизи главных достопримечательностей столицы, крупных бизнес-центров и посольств.

Здание отеля, построенное в 1904 году английским архитектором Уильямом Валькот, и сегодня сохраняет свое изящество. До революции здесь принимали английскую и американскую элиту, а в советские времена работала закрытая гостиница «Краснопресненская» для партийных руководителей высшего звена. В 90е годы прошлого века отель несколько лет был под управлением австрийской гостиничной компании, что сделало его одним из самых элитных в столице.

Сегодня отель «Марко Поло Пресня» гордо носит 4 звезды и предлагает своим гостям уютные большие номера с индивидуальным дизайном, широкий спектр услуг и сервис высокого уровня. Доброжелательные и профессиональные сотрудники, прекрасно знающих вкусы и привычки гостей и гостиничные стандарты, сделают каждый день пребывания здесь светлым и незабываемым.

Высокий уровень сервиса в отеле был обусловлен не только исключительным профессионализмом персонала, но и планомерной образовательной программой, организованной для них Академией «Аккор» не только в форме обучающих семинаров на базе отеля, но и организацией профессиональной практики на базе ведущих отелей Франции и других стран.

Архитектура здания с элементами современного стиля, украшенным живыми растениями, просторные номера с элегантной мебелью, со вкусом оформленные интерьеры, широкий спектр возможностей для проведения конгрессных мероприятий, высокие стандарты качества обслуживания гостей, опытный и заботливый персонал — все эти черты отличают отель «Марко Поло Пресня». В отеле располагается Фитнес-центр, который предлагает программы оздоровления, восстановления, снятия стресса.

К услугам посетителей 2 великолепных финских сауны, рассчитанные на 6 человек, бассейн с проточной водой, душевая и раздевалка. Около бассейна можно расслабиться после тяжелого дня и поесть – гурманам предлагают специальное фитнес-меню из бара и ресторанов отеля.

В отеле работает парикмахерская.

Бизнес-центр отеля «Марко Поло Пресня» оснащен всем необходимым оборудованием для деловых людей – компьютеры, ксерокс, факс и т.д. Доброжелательные сотрудники всегда помогут подготовить необходимую документацию.

«Марко Поло Пресня» по праву называют арт-отелем за его особое отношение к искусству. Традиция проведения художественных выставок в здании отеля уходит своими корнями в самое начало прошлого века. C первого дня открытия в красивом доме на Патриарших прудах устраивались торжественные приемы, музыкальные вечера, вернисажи

И сегодня в картинной галерее первого этажа регулярно проводятся презентации, музыкальные салоны, встречи с писателями и актерами. В настоящий момент в оранжевом холле представлена выставка картин Юрия Титова (1926–1998) «Летописец Байкало-Амурской магистрали».

Отель «Марко Поло Пресня» предлагает 73 комфортабельных и уютных номера, включая 18 именных люксов с прекрасным видом на узкие улочки, хранящие особое очарование старой Москвы. Каждый номер имеет свой неповторимый стиль и оснащен всем необходимым для комфортного пребывания гостей. Номера украшены гравюрами и картинами современных художников. Все номера оборудованы по современным международным стандартам с отдельной системой кондиционирования, международной и междугородней телефонной связью, высокоскоростным проводным и Wi-Fi Интернетом, спутниковым телевидением и минибаром.

Стоимостные характеристики номеров отеля сгруппированы в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Средняя стоимость номеров отеля «Марко Поло Пресня»

 

Структура управления предприятием отображена на рисунке 2.1.

Структура управления предприятием ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ» имеет линейно-функциональный характер. Линейно-функциональный характер определяется взаимодействием функционального штаба со структурами выполняющими основные функции обслуживания гостей и поддержания функциональности гостиницы напрямую, минуя непосредственное руководство.

Линейно-функциональная структура организации управления имеет свои преимущества, к которым можно отнести:

1) оптимизацию управленческих решений по категориям работников;

2) оптимизацию рабочего времени высшего менеджмента предприятия;

3) повышение эффективности распоряжений линейных руководителей при условии привлечения специалистов;

К недостаткам структуры управления по линейно-функциональному типу можно отнести:1) рамки ответственности не достаточно четко определены, так как сотрудник, подготавливающий управленческие решения не принимает участия в их проведении в жизнь;

2) инерционность при реакции на быстро меняющиеся условия внешней среды предприятия;

3) возможность возникновения конфликтных ситуаций между линейными и функциональными структурами;

4) жесткие взаимоотношения между организационными единицами субъекта хозяйствования вследствие наличия формальных правил и процедур, что снижает быстроту реакции при принятии управленческих решений;

5) сильно развитая вертикальная составляющая, которая ведет к чрезмерной централизации.

Хотя в нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, такая структура позволяет жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного уровня конкурентоспособности. Но и такая система управления тормозит развитие предприятия. Поэтому надо искать новые подходы к организации системы управления предприятием.

ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ», являясь неотъемлемой частью гостиничной индустрии России, уделяет значительное внимание оптимизации финансово-хозяйственной деятельности и повышение прибыльности субъекта хозяйствования.

Динамика основных показателей дает возможность сделать некоторые выводы. Выручка ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ» (рис.2.2) имеет тенденцию к циклическим колебаниям на протяжении последних 4 лет. Если в 2010 году она составила 14100 тыс. руб., то уже к 2012 году она составила 11029 тыс. руб., а в 2013 – 26286 тыс.руб.

В то же время, чистая прибыль предприятия имеет также нестабильную динамику роста (рис.2.3). Если в 2010-2013 годах наблюдается падение роста чистой прибыли, то в 2013 году заметное повышение до 14488 тыс. руб.

Валюта баланса также имеет нестабильный вид развития. Ее динамика изображена на рис. 2.4.

Таким образом, деятельность предприятия организована в соответствии с нормативно-правовыми документами, определяющими специфику хозяйствования таких предприятий. Краткий анализ хозяйственной деятельности показал, что предприятие в целом работает с положительным результатом, однако есть некоторая цикличность и нестабильность, которая вызывает беспокойство у менеджмента предприятия, но в конечном итоге не является определяющей в общем финансово-экономическом положении предприятия на рынке.

2.2. Аналитическое исследование трудовых ресурсов предприятия

В соответствии со штатным расписанием, в ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ» численность работников за 2013 год составила – 72 человека. Аналитическое исследование кадрового потенциала даст возможность оценить его рациональное использование, и определить пути более качественного его использования.

Рассчитываем относительные отклонения фактической численности отчетного периода к прошлогодним показателям — это соотношения между фактической численностью отчетного года к прошлогодними показателями выраженное в процентах.

При этом величина, которая превышает 100% характеризует рост численности сравнительно с прошлыми годами; величина, которая менее 100% характеризует снижение численности сравнительно с прошлыми годами; величина, какая ровная 100% — это величина свидетельствующая о неизменной численности по сравнению с прошлыми периодами. Данные заносим в таблицу 2.2.

Из данных таблицы 2.2 очевидно, что в 2013 году произошло увеличение численности персонала предприятия на 12 человек. Изменения в численности состоялись за счет изменений по категориям работающих. Численность персонала с каждым годом растет. Рост численности персонала обусловлен повышением спроса на услуги отеля ООО «Марко Поло Пресня». С одной стороны, это является позитивным фактором, потому что приводит к росту объемов предоставления услуг, но, с другой стороны, это является негативным фактором, так как достижение роста объемов предоставления услуг будет эффективнее с постоянной численностью персонала или ее уменьшением.

Таблица 2.2. Обеспечение предприятия ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ»трудовыми ресурсами в 2012-2013 гг., чел.

 

Уменьшение количества представителей менеджмента по сравнению с прошлым периодом не состоялось в силу того, что структура предприятия остается неизменной, да и выросло количество других категорий работников. На данный момент, это является оправданным, в связи со значительным увеличение потока туристов.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст работающих, однако этот показатель не является достаточно информативным. Более наглядной является возрастная структура. Данные группируем в таблице 2.3.

Анализируя данные отраженные в таблице 2 можно сделать выводы о том, что на предприятии ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ» имеется достаточное количество работников всех возрастных групп, кроме первой. Однако, на старшую возрастную группу приходится большая доля, и она увеличивается за счет сокращения части группы 20 — 30 лет.

В дальнейшем, следуя логике исследования, проанализируем образовательную структуру, которая проводится аналогично предыдущей. Анализ сделаем за период 2010 — 2013 годы. Данные, необходимые для анализа отображаем в таблице 2.4.

Таблица 2.3. Возрастная структура персонала предприятия за период 2010-2013 гг., %

 

Судя по данным, приведенным в таблице 2.4 уровень образования на предприятии медленно, но постепенно растет за счет сокращения части работников имеющих среднее образование и увеличение числа работающих имеющих среднее специальное образование. В то же время, часть работников с высшим образованием практически неизменна.

Таблица 2.4. Образовательная структура персонала предприятия ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ», за период 2010-2013 гг., %

 

Важным показателем стабильности в работе с персоналом и преданности работников организации является показатель длительности работы на предприятии. Эти данные отображены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Структура персонала предприятия по длительности работы за период 2010-2013 гг., %

 

Очевидно на предприятии большая доля работников, которые работают достаточно долго на предприятии, которое свидетельствует о заинтересованности работников и преданности предприятию.

Очень важным этапом анализа кадрового потенциала предприятия является изучение движения рабочей силы.

Проводим анализ динамики движения кадров, используя такие показатели как (табл. 2.6):

— коэффициент текучести кадров;

— коэффициент оборота принятия;

— коэффициент оборота выбытия,

— коэффициент общего оборота;

— коэффициент динамики численного состава;

— коэффициент постоянства.

Исходя из расчетов коэффициент оборота выбытия снизился в 2013 сравнении с 2012 годом и равняется 0, что отмечается как позитивная тенденция для предприятия.

Коэффициент оборота приема увеличился в 2013 году сравнительно с 2012 годом на 10 пунктов, что соответствует росту — 151 %.

Текучесть кадров в 2013 году была уменьшена и равняется 0.

Таблица 2.6. Анализ движения рабочей силы по ООО «МАРКО ПОЛО ПРЕСНЯ»за период 2012-2013 гг.

 

Анализируя текучесть кадров, следует заметить, что она снижает производительность труда на предприятии. В соответствии с расчетами, текучесть кадров уменьшилась, однако она до сих пор остается высокой и превышает естественный уровень, который определяется в 3-5%. Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

К_тек = (К_{уволенных} : Ч_ср) × 100%,

К_тек – коэффициент текучести.

К_{уволенных} — количество уволившихся сотрудников;

Ч_ср – среднесписочная численность персонала.

Количество уволенного персонала подсчитывается исходя из таких причин: по собственному желанию; за прогулы; за нарушение техники безопасности; самовольный уход; другие причины, не вызванные производственной или общегосударственной потребностью. За 2012 год, было уволено 8 человек, однако один был уволен по уважительной причине вызванной общегосударственной потребностью. Поэтому, он в расчете коэффициента текучести не участвует. Рассчитываем коэффициент текучести, исходя из того, что уволилось 7 человек.

Итак, в 2012 году коэффициент текучести кадров равняется:

К_тек = (7: 60) × 100% = 11,6%.

Анализ состояния трудовых ресурсов на предприятии, показал, что работа с персоналом поставлена неплохо. Основная масса работников работает на предприятии уже значительное время. Нарушения трудовой дисциплины случаются редко. Коллектив дорожит своей работой. Однако есть определенные недостатки, вызванные возрастными характеристиками персонала, требующие значительного внимания менеджмента предприятия.

---

Страницы:   1   2   3

---