2.3. Анализ системы мотивации персонала предприятия
Как уже было сказано, управление персоналом на предприятии организовано достаточно эффективно, однако были выявлены недостатки в системе мотивации персонала, которое выражается в сравнительно высоком уровне текучести кадров в 8,3% что предполагает более подробное ее изучение и проведение анализа самой системы.
Система персонала предприятия ООО «Марко Поло Пресня» формируется в пределах действующей системы управления персоналом и, отвечает особенностям, линейно — функциональной организационной структуры. Характер системы мотивации и ее смысл позволяют говорить о том, что основой управления сотрудниками предприятия в этой части, являются методы административного порядка. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний генерального директора.
B рамках такой управленческой системы, основополагающим принципом существующей в пределах предприятия системы мотивации персонала, является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство ООО «Марко Поло Пресня» стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.
Основным компонентом системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Марко Поло Пресня» является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной.
Заработная плата сотрудникам ООО «Марко Поло Пресня» выплачивается в начале, следующего за отчетным месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями или на следующий день, после выходных.
На предприятии формируется фонд оплаты труда, структура которого изображена на рисунке 2.5.
Согласно Положению по оплате труда в ООО «Марко Поло Пресня» организация оплаты труда происходит следующим образом.
Установленный размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от занимаемой должности. При этом размер месячной заработной платы любого сотрудника фирмы не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.
В основе организации оплаты труда гостиницы ООО «Марко Поло Пресня лежит тарифная система, которая представляет собой совокупность нормативных актов и распорядительных документов по дифференциации и регулированию заработной платы разных групп и категорий работников, в зависимости от квалификации, тяжести, интенсивности и ответственности за их выполнение и результативность. Временные рамки выполняемых работ определяются в соответствии с Приказом Минстроя РФ от 15.11.1994 N 11 «Об утверждении Рекомендаций по нормированию и оплате труда работников гостиничного, банно-прачечного хозяйств и ритуального обслуживания населения». К примеру, основанием для начисления заработной платы уборщице, представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Нормы обслуживания для уборщиков служебных помещений в гостинице 4 звезды
| Объект уборки | Нормы обслуживания (м2) | Время обслуживания (100 м2 /час) |
| Вестибюль и коридоры | 615 | 1,3 |
| То же с ковровым покрытием | 593 | 1,35 |
| Холл с заставленностью до 20% | 572 | 1,4 |
| То же с ковровым покрытием | 533 | 1,5 |
| Холл с заставленностью от 21 до 40% | 533 | 1,5 |
| То же с ковровым покрытием | 513 | 1,56 |
| Холл с заставленностью от 41 до 60% | 500 | 1,6 |
| То же с ковровым покрытием | 482 | 1,66 |
То есть оплата такой категории работников в соответствии со временем рабочей смены и формируется исходя из временных рамок определенных в качестве эталона.
Оплата труда менеджмента среднего и высшего звена производится в соответствии с должностными окладами и устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.
Таким образом, оплата труда на предприятии является главным мотивирующим фактором и позволяет менеджменту субъекта хозяйствования эффективнее использовать рычаги управления персоналом в направлении повышения результативности всей финансово-экономической и организационной деятельности.
Теперь можно проанализировать мотивацию персонала предприятия, в форме премирования.
B системе мотивации и стимулирования труда сотрудников данного предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.
В общем плане премию можно рассматривать как денежное вознаграждение стимулирующего плана в процентах к основной заработной плате рабочих.
Премирование во многом зависит от системы оплаты труда, на основании правил, установленных в организации, и может предполагать выплаты определенному составу работающих на основании определенных показателей.
Начисления и порядок выплаты премии происходит таким образом:
- Ориентиром премиальных выплат является премия.
- В соответствии с положением о премировании, начисление премий проводится каждый месяц. Премия начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок к зарплате и доплат за фактически проработанное время.
В список доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия, входит:
— за сверхурочную работу;
— за работу в ночных условиях;
— за временное исполнение обязанностей;
— за совместительство;
— за выполнение заданий руководства.
Размер премии может уменьшаться или вообще не выплачиваться полностью коллективу и отдельным рабочим за нарушения трудовой дисциплины за тот период, в котором это было совершено.
Нарушения, которые полностью приводят к отмене премиальных выплат, относят: прогулы, воровство, употребление алкоголя в рабочее время, нарушение технологий уборки помещений, несоблюдение правил ТБ и пожарной безопасности, норм охраны труда и санитарии.
Уволившимся до истечения месяца начала трудовой деятельности или по иным причинам – премия вообще не выплачивается. Руководитель подразделения или отдела имеет право увеличить или уменьшить сумму премии работникам, которые внесли свой трудовой вклад в работу или, наоборот, принесли ущерб.
В настоящее время общую схему мотивации персонала можно изобразить на рисунке 2.6.
Рассматривая схему мотивации персонала, следует отметить, что нематериальное стимулирование носит формальный характер и не является действующим стимулом в работе персонала.
Анализ системы мотивации на ООО «Марко Поло Пресня» показал, что на предприятии разработана система премирования, которая отталкивается от общих показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Система оплаты труда на предприятии основана в соответствии со структурой предприятия. При приеме на работу на каждого работника предприятия открывается лицевой счет, с присвоением табельного номера и заносятся данные в штатное расписание
Анализ организации заработной платы персонала ООО «Марко Поло Пресня» дал возможность выявить ряд недостатков, которые имеют принципиальный характер в дальнейшем развитии организации оплаты персонала предприятия. Как уже было акцентировано внимание, система мотивации персонала предприятия опирается на выплату премиальных вознаграждений по итогам работы всего предприятия за месяц, квартал, год.
Премируются все работники независимо от особенностей их вклада в развитие предприятия. То есть она построена таким образом, что в общей массе итогов деятельности невозможно выявить вклад каждого в общее дело.
Таким образом, завершая работу над материалами второй главы, можно сказать, что экономические показатели деятельности предприятия показывают о росте практически всех показателей на протяжении последних трех лет, что свидетельствует о стабильности в деятельности субъекта хозяйствования.
Анализируя особенности кадрового потенциала предприятия можно сделать вывод о том, что управление трудовыми ресурсами осуществляет специализированная служба управления персоналом, которая в гостинице ООО «Марко Поло Пресня» представлена отделом кадров. Результаты анализа говорят о том, что большинство персонала гостиничного комплекса имеет значительный стаж работы на этом предприятии. Обеспокоенность менеджмента вызывает предпенсионный возраст ряда работников, что делает необходимым поиск замены для таких специалистов.
Однако, несмотря на то, что технология управления персоналом соблюдается, и в целом соответствует схематическому представлению как таковой, можно выделить ряд общих недостатков, которые оказывают значительное негативное влияние на качество управления персоналом. К ним можно отнести:
1) Нехватка документов, положений, по следующим аспектам технологии управления персоналом: найм персонала; аттестация персонала; обучения персонала.
2) Отсутствует четко регламентированные методики отдельных составляющих технологии управления персоналом деловой оценки, отбора, профориентации.
3) Проблема с коллективом, которая выражается – в проблематики мотивации, методов воздействия, поощрения.
По данным анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Марко Поло Пресня» выявлены следующие проблемы:
— плохо поставлен учет сверхурочных работ, работ в выходные и праздничные дни;
— менеджерам не оплачиваются услуги мобильных операторов при проведении деловых переговоров;
— в данном предприятии не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
— слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала.
Также следует добавить, что нет четкой связи между материальной мотивацией и нематериальной – в направлении качественного обеспечения социальных гарантий персонала.
Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «Марко Поло Пресня»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Марко Поло Пресня»
Для решения проблем в системе мотивации персонала предлагаются следующие мероприятия:
1) Совершенствование организационной структуры системы мотивации персонала.
2) Усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения новых форм оценки труда каждого работника.
В части совершенствования системы мотивации персонала можно представить общую схему элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, которая включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное положение между ними систему социальных гарантий (рис.3.1).
На нем видна некоторая последовательность разработки такой системы, выстроен общий алгоритм подхода к таким процессам. Обращает на себя внимание четкая взаимосвязь между требованиями между персоналом предприятия и определением показателей оценки труда с дальнейшей оценкой персонала, которая непосредственно влияет на вознаграждение.
В таком виде, системе мотивации персонала приданы новые черти и зоны ответственности, когда комплексное решение проблем материальной и нематериальной мотивации найдет свое выражение в усилении социальной защищенности всего персонала предприятия. То есть, социальные гарантии, будут тем венцом системы мотивации персонала, который даст возможность ему повысить качество своей жизни и жизни его семьи, а с другой стороны, даст возможность менеджменту предприятия усилить требования к каждому за его участок работу.
Таким образом, система мотивации персонала предприятия обладает множеством взаимных связей между элементами системы. Схема дает возможность понять важность каждого элемента, ибо отсутствие одного, или сбои в функционировании могут привести к снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Вторым вариантом решения проблематики в управлении персоналом, является усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения, новых форм оценки труда каждого работника. Рассмотрим алгоритм расчета премиальных, с учетом вклада каждого работника в укрепление финансового и хозяйственного положения предприятия. Для расчета выберем группу работников.
Исходя из возможностей оплаты в гостинице ООО «Марко Поло Пресня» для этой группы работников планируется максимальное значение фонда оплаты труда: ФОТ min и ФОТ max. Фонд оплаты труда max составил 2550 тыс. руб. а минимальный — 2220 тыс. руб.
Проводим интегральную оценку должностей на основе матрицы должностных статусов, согласно параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность имеет оценку в бальном выражении (N). Рассчитанная система баллов имеет характер, как субъективной оценки, так и объективных факторов. При расчете придерживались принципа — материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны отвечать статусу должности, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, уровню производительности труда. Так как возможности и степень значимости должностей практически одинаковы, то резких отклонений в количестве баллов не имеет. Дальше суммируем количество баллов. Бальная оценка ставилась каждому работнику по результатам его деятельности на предприятии в течении определенного периода. К примеру:
— выполнение дополнительных указаний менеджера – 10 баллов;
— отсутствие опозданий на работу – 5 балов максимально;
— повышение уровня квалификации — 12 баллов;
— участие в общественной работе 5 баллов;
— отсутствие нарушений дисциплины производства – 15 баллов;
— качество выполнения работ – 20 баллов;
— экономия материала и инвентаря – 10 баллов;
— предупреждение конфликтных ситуаций – 5 баллов;
— отсутствие замечаний по внешнему виду – 8 баллов;
— состояние рабочего места – 5 баллов;
— соблюдение правил распорядка дня – 5 баллов.
В итоге, сумма баллов равна – 100. Это максимальная оценка. Относительно этих критериев и рассчитывается бальная оценка каждого. Отсюда и возникают бальные оценки – 99, 94, 97, 98, 93.
Nобщ = (N1+…+Nn) (3.1)
Nобщ = 99 + 94 + 97 + 91 + 98 + 93 = 572 балла – это общая бальная оценка коллектива равная сумме баллов каждого.
Дальше, согласно формулы Б = ФОТmin / (N1+…+Nn) определяем вес каждого балла в денежном выражении (Б). Берем минимальный фонд заработной платы и делим его на общую бальную оценку всего коллектива и на 12 месяцев. Тем самым получаем стоимость одного балла.
Б = 2220000 : 572 : 12 = 323,4 руб. (12 — месяцев) — стоимость одного балла.
Следующим шагом определяем размер базового оклада (БO) для каждой должности БО = Б × N. То есть берем оценку каждого работника, выраженную в баллах, и умножаем ее на стоимость одного балла и получаем ежемесячный оклад работника.
1) 99 × 323,4 = 32016,6 руб.
2) 94 × 323,4 = 30399,6 руб.
3) 97 × 323,4 = 31370 руб.
4) 91 × 323,4 = 29429,4 руб.
5) 98 × 323,4 = 31693,2 руб.
6) 93 × 323,4 = 30076,2 руб.
Дальше проводим расчет премировочных выплат.
Определяем премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmax — ФОТmin.
Минимальный фонд оплаты труда составляет 2220 тыс. руб. Максимальный фонд оплаты труда — 2550 тыс. руб. Соответственно премиальный:
ПФ = 2550 — 2220 = 330 тыс. руб.
В результате мероприятий деловой оценки каждый работающий получает интегрированную оценку, согласно параметрам определения премиальных (N).
Опять же, по результатам, работы составляем бальную оценку каждого работника. В нашем случае будут получены такие результаты: 1 – 35; 2 – 44; 3 – 39; 4 – 28; 5 – 47; 6 – 41.
Суммируем количество баллов, которые получены работниками за месяц. (N1+…+Nn).
Nобщ = 35 + 44 + 39 + 28 + 47 + 41 = 234 баллов
Дальше согласно формулы Б = ПФ / (N1+…+Nn) определяем вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).
Б = 330000 : 234 : 12 = 117,5 руб.
Следующим шагом определяем размер премиальных выплат (ПВ) для каждого работника ПВ = Б × N.
— Шинкаренко М, М. – 35 × 117,5 = 4112,5 руб.
— Качурова В.П. — 44 × 117,5 = 5170 руб.
— Полякова Е.М. – 39 × 117,5 = 4582,5 руб.
— Семенюк М.М. – 28 × 117,5 = 3290 руб.
— Ромащенко С.С. — 47 × 117,5 = 5522,5 руб.
— Тимченко Г.О. – 41 × 117,5 = 4817,5 руб.
Окончательно полученные результаты формируем в таблице 3.1.
Итак, по данным таблицы 11 видно, что есть работники, которые значительно приобрели (Полякова Е.М. + 1392,5), а есть и те, кто значительно потерял (Семенюк М.М.- -2696,6). То есть, если раньше, в общем итоге зарплата колебалась в зависимости от стажа, различных коэффициентов и премиальные были практически одинаковы, и в общей массе было трудно выявить качество работы каждого. То теперь, с учетом бальной системы, зарплаты стали у некоторых значительно отличаться от прежних.
Таблица 3.1. Данные интегральной оценки и базовые оклады
| № | ФИО | Оклад обычный | Новые данные | Отклонения | ||
| Базовый оклад | Премия | Итог | ||||
| 1 | Шинкаренко М.М. | 35416 | 32016,6 | 4112,5 | 36129,1 | +713,1 |
| 2 | Качурова В.П | 35416 | 30399,6 | 5170 | 35596,6 | +180,6 |
| 3 | Полякова Е.М. | 34200 | 31370 | 4582,5 | 35952,5 | +1392,5 |
| 4 | Семенюк М.М. | 35416 | 29429,4 | 3290 | 32719,4 | -2696,6 |
| 5 | Ромащенко С.С. | 36632 | 31693,2 | 5522,5 | 37215,7 | +583,7 |
| 6 | Тимченко Г.О. | 35416 | 30076,2 | 4817,5 | 34893,7 | -522,3 |
Таким образом, перед нами вырисовывается картина системы материальной мотивации. Следует сказать, что это расчетные показатели, основой которых является планируемый фонд оплаты труда, который в конце года примет реальный вид. По результатам года премиальный фонд будет подкорректировано.
Поэтому предлагаем ввести систему мотивации персонала, которая будет определять базовый оклад, исходя из общей бальной оценки работника за определенный период времени. И премиальные выплаты будут также увязаны с результатов труда каждого. Показатели, которые входят в бальную оценку, соответствуют качественным характеристикам персонала предприятия, что будет вызывать оптимизацию и повышение эффективности управления качеством персонала.
Заключение
Исследование по материалам дипломной работы, направленное на изучение особенностей системы мотивации персонала и управленческой деятельности современного предприятия дает возможность сделать некоторые выводы.
Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что предприятия гостиничной отрасли, в условиях рынка, имеют самостоятельность, в соответствии с современным законодательством, во всех областях своей экономико-финансовой деятельности. Тем не менее, самостоятельность, определяет эффективность и своевременность решений в рамках работы с персоналом предприятия гостиничного хозяйства, особенно в сложных экономических условиях усугубляемых санкционным давлением развитых стран Запада.
В связи с этим, работа с персоналом гостиничных предприятий в реальных условиях, да и в отдаленной перспективе является составной частью всего управленческого комплекса субъекта хозяйствования ресторанной индустрии и даже больше того – базисом всей финансово-производственной деятельности компании.
Это дает возможность говорить о том, что от методологии и технологических особенностей управления персоналом предприятий гостиничной отрасли, в том числе и мотивационной составляющей, зависит не только поступательное развитие современной компании, но и вообще возможность ее функционирования.
Таким образом, современные реалии экономической жизни России, под влиянием экономических, правовых и социальных реформ, свидетельствуют о необходимости повышения продуктивности и действенности управленческого коллектива, в направлении совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятий гостиничного хозяйства и придания ей принципиально новых качественных характеристик, обеспечивающих полную отдачу персонала на благо предприятия и выполнения целевой ориентации субъекта хозяйствования ресторанной индустрии.
В этом русле, нельзя забывать о том, что одним из основополагающих признаков системы управления персоналом, в том числе и предприятий гостиничной отрасли, является ее комплементарность целям и задачам, которые обуславливает внешнее окружение компании и взаимным связям с остальными коренными системообразующими элементами гостиничного предприятия.
Иными словами, на предприятии гостиничной отрасли имеет смысл создавать такие условия деятельности, при которых весь персонал будет воспринимать свой личный труд, в качестве осознанной деятельности, как источник качественного выполнения своих обязанностей и базисом их служебного и профессионального роста.
Целью исследования было углубление теоретических знаний по мотивации персонала субъекта хозяйствования гостиничной индустрии и их реализация при решении различных управленческих задач в практической деятельности.
Прежде всего, можно сказать, что проблематика мотивации персонала предприятия занимает одно из центральных мест в управлении трудовыми ресурсами, ибо именно мотивация имеет причинно-следственные связи поведения персонала. По своей сути целеориентация сотрудников предприятия является главной задачей в управлении персоналом.
В настоящее время мотивация является одним из основных элементов управленческой деятельности менеджмента предприятия и позволяет подойти с индивидуальных позиций к персоналу и помочь ему в реализации своего профессионального и человеческого потенциала с целью достижения целей и стратегических ориентиров субъекта хозяйствования.
Кроме этого, м᠋от᠋и᠋в᠋ац᠋и᠋я᠋ т᠋р᠋у᠋д᠋а является одним из основополагающих факторов результативной работы и поэтому составляет основу потенциала работника как труженика.
Также, можно обратить внимание, на то, что основным материальным мотивирующим фактором труда в настоящее время является заработная плата, которая может выступать в различных формах.
Однако, не только материальное, но и нематериальное стимулирования персонала оказывает на него могучее управленческое воздействие и заключается в том, что персонал организации имеет право и может рассчитывать на получение вознаграждения или благ в невещественном виде при условии выполнения им оговоренных объемов работы при определенном качестве.
Исследования российских ученых в области менеджмента и экономики показали возможность в современных условиях производства в Российской Федерации адаптацию некоторых элементов систем мотивации развитых стран. Однако однозначное копирование моделей в полном объеме нежелательно, так как существуют существенные различия менталитета, особенностей социально-общественных отношений и мировоззрений.
В качестве базы исследования по теме дипломной работы выбрано предприятие гостиничной индустрии ООО «Марко Поло Пресня», которое создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с нормативно-правовыми документами, регламентирующими финансово-хозяйственную деятельность предприятий такого типа.
Аналитическое исследование состояния трудовых ресурсов на предприятии показало, что работа с персоналом поставлена неплохо. Основная масса работников работает на предприятии уже значительное время. Нарушения трудовой дисциплины случаются редко. Коллектив дорожит своей работой. Однако есть определенные недостатки, вызванные возрастными характеристиками персонала, которые могут определить будущую текучесть кадров, так как молодежь неохотно идет устраиваться на предприятие. Хотя стоит признать, что и современная текучесть кадров на предприятии несколько превышает общепринятые установки.
Однако, несмотря на то, что технология управления персоналом соблюдается, и в целом соответствует схематическому представлению как таковой, можно выделить ряд общих недостатков, которые оказывают значительное негативное влияние на качество управления персоналом. К ним можно отнести:
1) Нехватка документов, положений, регламентов по следующим аспектам технологии управления персоналом:
— регламент найма персонала;
— регламент деловой оценки персонала;
— регламент обучения персонала.
2) Отсутствует четко регламентированные методики отдельных составляющих технологии управления персоналом деловой оценки, отбора, профориентации.
3) Проблема с коллективом, которая выражается – в проблематики мотивации, методов воздействия, поощрения.
Анализ системы мотивации в ООО «Марко Поло Пресня» показал, что на предприятии разработана система премирования, которая отталкивается от общих показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Система оплаты труда на предприятии основана в соответствии со структурой предприятия.
Анализ системы мотивации персонала ООО «Марко Поло Пресня» дал возможность выявить ряд недостатков, которые имеют принципиальный характер в дальнейшем развитии организации оплаты персонала предприятия.
Также следует добавить, что нет четкой связи между материальной мотивацией и нематериальной – в направлении качественного обеспечения социальных гарантий персонала.
На основании результатов анализа предлагается выделить такие пути решения проблем:
— совершенствование самой системы мотивации персонала предприятия. Придание ей новых черт и зон ответственности, когда комплексное решение проблем материальной и нематериальной мотивации найдет свое выражение в усилении социальной защищенности всего персонала предприятия.
— усиление мотивации персонала предприятия за счет внедрения новых форм оценки труда каждого работника. В этом направлении предлагается создать систему премиальных выплат, которая будет реально учитывать вклад каждого работника в повышение результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, в процессе работы над материалами исследования в соответствии с темой дипломной работы, углублены теоретические знания по мотивации персонала субъекта хозяйствования, которые получили применение при решении различных управленческих задач в практической деятельности. Доведено, что мотивация персонала является залогом успешной работы предприятий индустрии гостеприимства.
Список литературы
- Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 03.05.2012) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»
- Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 04.05.2011 № 99-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.04.2011)
(действующая редакция от 01.09.2013) - Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 N 2300-1 (действующая редакция от 01.09.2013)
- Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 N 490 (ред. от 13.03.2013) «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации»
- Постановление Правительства РФ от 18.07.2007 N 452 (ред. от 23.03.2013) «Об утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта»
- «Туристские Услуги. Общие требования. ГОСТ Р 50690-2000» (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 16.11.2000 N 295-ст)
- «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования. ГОСТ Р 51185-2008» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 18.12.2008 N 518-ст)
- А᠋л᠋е᠋х᠋и᠋н᠋а᠋ О᠋.Е᠋. С᠋т᠋и᠋м᠋у᠋л᠋и᠋р᠋о᠋в᠋а᠋н᠋и᠋е᠋ р᠋а᠋з᠋в᠋и᠋т᠋и᠋я᠋ р᠋а᠋б᠋о᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о᠋в᠋ о᠋р᠋г᠋а᠋н᠋и᠋з᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋. /᠋/᠋ У᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋е᠋р᠋с᠋о᠋н᠋а᠋л᠋о᠋м᠋. 2᠋0᠋1᠋0᠋. №᠋ 1᠋. С᠋. 5᠋0᠋-5᠋2᠋.
- Астахова В.И. Исследование методов управления персоналом // Вопросы региональной экономики – 2010. – № 4. – С. 31-39.
- Б᠋а᠋ч᠋у᠋р᠋и᠋н᠋ А᠋. П᠋о᠋в᠋ы᠋ш᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ р᠋о᠋л᠋и᠋ э᠋к᠋о᠋н᠋о᠋м᠋и᠋ч᠋е᠋с᠋к᠋и᠋х᠋ м᠋е᠋т᠋о᠋д᠋о᠋в᠋ у᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋я᠋. /᠋/᠋ Э᠋к᠋о᠋н᠋о᠋м᠋и᠋с᠋т᠋. 2᠋0᠋1᠋0᠋. №᠋ 4᠋. С᠋. 2᠋8᠋-3᠋1᠋.
- Бондаренко Г.П. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Издательство: Новое знание Серия: Экономическое образование, 2010. – 368 с.
- Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие / Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиевая, Т.С. Жданова. – М.: Альфа-М: Инфра-М, 2013. – 272 с.
- Бедяева Т.В., Захаров А.С. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Под ред. Проф. Е.И. Богданова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 180 с.
- Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
- Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания: учебник. Ростов н/Д: Фениск, 2011. – 455 с.
- Дорофеев В. Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 440 с.
- Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 292 с.
- Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. — М.: Экзамен, 2011. — 576 с.
- Замедлина Е.А. Экономика отрасли: туризм: учебное пособие / Е.А. Замедлина, О.Н. Козырева. – М.: Альфа-М : ИНФРА-М, 2013 – 204 с.
- Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2013. — 440 с.
- Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства. Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2010. — 248 с.
- Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2009. — 639с.
- Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Х.: Новое знание, 2009. — 409 с
- Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. — М.: ПрофОбрИздат, 2011. – 401 с.
- Медлик С. Гостиничный бизнес: учебник для студ. вузов. — М., 2010. – 289 с.
- Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
- Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 340 с.
- Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. Пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр: ИНФРА-М., 2013. – 448 с.
- Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник, Под ред. Чудновского А.Д., Тандем, 2010. – 433 с.
- Тимохина Т.Л. Организация гостиничного дела: учебник для прикладного бакалавриата (ФГОС ВПО третьего поколения)Издательство: Юрайт, 2014. – 331 с.
- Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник, Под ред. Чудновского А.Д., Тандем, 2010. – 433 с.
- Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
- У᠋п᠋р᠋а᠋в᠋л᠋е᠋н᠋и᠋е᠋ п᠋е᠋р᠋с᠋о᠋н᠋а᠋л᠋о᠋м᠋ о᠋р᠋г᠋а᠋н᠋и᠋з᠋а᠋ц᠋и᠋и᠋:᠋ у᠋ч᠋е᠋б᠋н᠋и᠋к᠋ /᠋ п᠋о᠋д᠋ р᠋е᠋д᠋. А᠋. Я᠋. К᠋и᠋б᠋а᠋н᠋о᠋в᠋а᠋. –᠋ 3᠋-е᠋ и᠋з᠋д᠋., д᠋о᠋п᠋. и᠋ п᠋е᠋р᠋е᠋р᠋а᠋б᠋. –᠋ М᠋.:᠋ И᠋Н᠋Ф᠋Р᠋А᠋-М᠋, 2᠋0᠋1᠋0᠋. –᠋ 6᠋3᠋8᠋ с᠋.
- Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 122 с.
- Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, 2011. — 400 с.