Эссе по дисциплине «Организационное поведение» (3 эссе)

Постановка проблемы. Сама по себе лояльность сегодня становится важным преимуществом практически во всех ситуациях. Традиционно это понятие применяется для потребителей компании, для них постоянно создаются различные программы лояльности. Для сотрудников компании — это понятие применяется редко, в основном используется один из элементов достижения лояльности мотивация. Лояльность как потребителей, так и сотрудников компании является одним из главных факторов ее функционирования.

Анализ последних публикаций. Кроме распространенного термина лояльность, ученые используют и другие термины для характеристики этого явления среди сотрудников. Преданность — Г.Десслер [1], благонадежность, приверженность — Майкл Н. О’мэлли [2]. Одним из наиболее авторитетных специалистов по организационному поведению является С.П.Роббинс [3], который предлагает для определения наивысшей степени лояльности поведения использовать непривычное понятие — организационное гражданство. Организационное гражданство — это поведение, которое обусловлено, главным образом, доброй волей сотрудника и не связана с формальными требованиями, принятыми в компании, которая эффективно влияет на ее функционирование [1]. Влияние лояльности сотрудников на экономическую эффективность компании подробно рассмотрели такие специалисты, как Фредерик Ф.Райхельд и Томас Тел [4]. Адриан Фернхам и Джон Тейлор очень детально проанализировали появление «темной стороны» в работе персонала и его влияние на уровень лояльности к компании [5]. Ф.Котлер предлагает рассматривать подходы к лояльности через призму человеческой души [6].

Постановка задачи. Целью данной работы является описание наиболее эффективных подходов для создания системы лояльности сотрудников к компании.

Изложение основного материала. В переводе с английского языка, лояльность означает верный, преданный — это социально-психологическая установка на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и компании в целом, соблюдение принятых в ней правил [4].

Согласно определению Владислава Доминяка, которое, на взгляд ученых и практиков, является наиболее полным, лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. [3]

Развитие любой компании не возможно без персонала, поскольку персонал — это основа основ развития предприятия. В то же время, именно с ним связаны различные как внутренние, так и внешние риски. Поэтому необходим серьезный отбор и требования к сотрудникам, реальный испытательный срок и контракт, правила трудового распорядка и соглашение о конфиденциальности должны быть не просто «бумажками», а серьезными документами. Большое внимание нужно уделять корпоративной культуре, методам мотивации и прочее. Таким образом, кадровая безопасность стоит на «трех китах» — найме сотрудников, формировании их лояльности и контроле.

Лояльность к компании — это не врожденная черта. На формирование и закрепление лояльности влияет как непосредственный руководитель сотрудника, так и компания в целом, ее ценности, поведенческие и управленческие стереотипы. Но, в большинстве случаев, руководители абсолютно уверены в обратном, поэтому и возникают такие предложения, как использование тестов на 500 вопросов детекторов лжи на собеседовании с потенциальным сотрудником.

Но есть и другая сторона медали, когда компания, наоборот, может быть внешне похожей на большую дружную семью, но на определенном этапе своего развития, она способна превратиться в «благотворительный фонд», и хорошо будет только в нерабочее время.

В отношении лояльности сотрудников нужен системный подход с определенной долей креативности. При его построении, сначала нужно согласовать, что именно будет браться за основу, каким образом будет определяться лояльность сотрудников, что будет вкладываться в это понятие. Если определиться с терминами, то станет легче и эффективнее работать. Например, некоторые моменты лояльности зависят от компании, а некоторые — от сотрудника. Поэтому и нужен системный подход, поскольку, здесь задействованы две стороны.

Понятие «лояльность к компании» предполагает только то, что человек хочет работать именно в этой компании. Она стремится здесь к лучшим результатам, она хочет здесь работать и умеет так работать, чтобы от этого была польза. Лояльность равна привязанности и толерантности к компании. Ведь в жизни компании могут быть разные моменты: падения, резкие изменения, реструктуризация, ухудшение условий труда, переезд на новое место, слияние. Но, если сотрудник лоялен, то он все это терпит.

А что делает сотрудника нелояльным из лояльного? Это те условия, которые не соответствуют его возможностям или желанию, когда в компании начинает происходить что-то такое, что ему не нравится и человек становится нелояльным. Среди главных причин: уровень зарплаты, сравнительная оценка (как именно оценивают его, а как других), обратная связь (позитив незамеченный, негатив наказан или, вообще, его личные успехи не оцениваются положительно, а воспринимаются как должное).

Лояльность также измеряется материальной выгодой и связана с ней напрямую. В большинстве случаев сильно мотивирует зарплата. И хоть сотрудник не может ничего изменить вокруг, но он остается лояльным. Его лояльность проявляется через привязанность, и все негативные эмоции он сдерживает в себе. Когда человек сдерживает свои негативные эмоции по отношению к компании, это также лояльность, где хранится безопасное соотношение уважения и раздражения. Но, только в компании начнутся проблемы с зарплатой, то лояльность сотрудника изменится на нелояльность.

Главной целью мотивации является повышение лояльности. Мотивация и лояльность не просто тесно связаны, а являются следствием друг друга. Чем яснее и прозрачнее система мотивации, тем выше отдача от нее. Каждый сотрудник компании должен четко понимать, за что он может получить дополнительные бонусы и по каким критериям будут для этого оцениваться его достижения в работе. Материальная мотивация основана на создании условий, при которых сотрудник показывает большую результативность в работе. Основным мотивирующим рычагом является премия, наличие или отсутствие механизма ее начисления. При отсутствии такого механизма, начисление дополнительных бонусов происходит хаотично и зависит в основном от доброй воли руководителя и его настроения в данный момент. Отсутствие мотивации у сотрудника больше связано с отсутствием четкой системы распределения бонусов, поскольку он не понимает, за что его могут премировать. При формализованной системе премирования, сотрудник четко знает, за что его могут премировать и какой размер бонусов будет начислен.

Есть два вида систем мотивации — это отрицательная и положительная. Отрицательная система мотивации базируется наложением штрафов на сотрудника за невыполнение им определенных показателей в его работе. Позитивная система мотивации базируется на превышении определенных показателей и успешном выполнении отдельных задач. Использование только негативной системы мотивации является контр продуктивным и очень сильно влияет на показатель лояльности. Наилучшего эффекта синергии возможно достичь при использовании обеих систем мотивации при четко прописанных штрафах и премиях. Также важно, во время разработки системы мотивации приобщить к этому процессу все подразделения, на которые она будет направлена, чтобы получить обратную связь и скорректировать ее согласно пожеланий и всех возможных нюансов в работе сотрудников. После такого обсуждения создана система мотивации является наиболее перспективной для воплощения в жизнь, чем та, что была разработана руководством, поскольку разработать систему мотивации не сложно, а вот воплотить ее в жизнь будет трудно — может появиться сопротивление, как явный, так и скрытый.

Сравнительная оценка — также важный момент формирования лояльности сотрудника. Например, когда сотрудник работает, ждет обещанного повышения через год обучения, но, когда он видит, как не выполняются обещания данные другим сотрудникам, то у него возникают сомнения. Этот момент лояльности зависит, в первую очередь, от самой компании. Сотрудники видят или чувствуют, кто как работает и какую зарплату за это получает. Как правило, нельзя повысить зарплату работнику просто так, потому что он хорошо работает, он должен хорошо работать, но за высококачественное выполнение задания можно предоставить премию, а повышать зарплату в случае повышения уровня квалификации и ответственности. Нужно одинаково платить всем, кто выполняет одинаковую работу с одинаковым результатом.

Обратная связь — это сфера личных отношений, ее построение зависит в основном от руководителя. Обратная связь — сильнейший фактор формирования нелояльности.

Возможности достижения поставленных целей зависят от многих деталей, которые невозможно для данного сотрудника выявить в один момент. Самооценка работника будет расти вместе с лояльностью все время, пока он достигает ожидаемого, если каждый шаг к цели был замечен и оценен. Когда обратной связи нет, то работнику может казаться, что все в порядке, все идет хорошо. Но, если он по окончании работы столкнется с другой оценкой, его лояльность резко упадет. Он не сможет или не захочет дальше расти с этим руководителем, с этим коллективом. У каждого человека свое понимание справедливости, и именно это влияет на лояльность.

Вывод. К сожалению, в большинстве компаний, программа лояльности часто является данью маркетинговой моде или отсутствует вообще. Программа лояльности должна иметь целью построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений с сотрудником и охватывать все сферы деятельности компании.

Если для нового сотрудника существует четкая система адаптации — это программа лояльности.

Если проводятся тренинги, корпоративные мероприятия для сотрудников — это программа лояльности.

Если есть четко прописанная система мотивации — это программа лояльности.

Если в компании действует политика открытых дверей до высшего руководства — это программа лояльности.

Если организуется отдых для детей сотрудников — это программа лояльности.

Если же ничего не делается из вышеприведенного, а только декларируется и обещается — то это не является программой лояльности. Сотрудники не будут верны такой компании.

Таким образом, для того, чтобы такой важный фактор, как лояльность к компании, только положительно влиял на ее деятельность, нужно не только разработать программу лояльности для сотрудников, но и внедрять ее в жизнь.

Литература

1. Десслер, Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. под общ. ред. И. М. Степнова. — М.: ЗАО «Бином». — 2014. — 799 с.
2. Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая установка [Електронний ресурс] / Доминяк В. — 2000. — Режим доступу http://dominiak.ru/publ/publhtml
3. Котлер, Филипп. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее — к человеческой душе: Пер. с англ. — М.: Эксмо, 2011. — 240 с.
4. Крупский А. Экспресс-диагностика лояльности персонала [Електронний ресурс] / Крупский А. — 2009. – Режим доступу http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10476
5. О’Мэлли, Майкл Н. Создание приверженности: Как привлечь и удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных отношений: Пер. с англ. — М.: Эксмо, 2009. — 320 с.
6. Райхелд, Фредерик Ф., Тил, Томас. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста прибыли и неприходящей ценности: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 384 с.
7. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения 8-е изд.: Пер. С англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 448 с.
8. Фернхам А., Тейлор Д. Темная сторона поведения на работе: Пер. с англ. — М.: Баланс Бизнес Букс. — 2005. — 660 с.