Автоматизация учета клиентов компании ООО «Хелпдеск»

Страницы: 1 2

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение. 3

Глава 1. Анализ предметной области. 7

1.1.Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия  ……7

1.2 Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости автоматизаци. 18

1.3. Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ». 24

1.4. Обоснование проектных решений. 27

Глава 2. Управление проектом Разработка проекта базы данных менеджера  30

2.1.Разработка проекта автоматизации. 30

2.2.Информационное обеспечение задачи. 43

2.3. Программное обеспечение задачи. 59

2.4. Контрольный пример реализации проекта и его описание. 64

Глава 3. Обоснование экономической эффективности проекта. 70

3.1. Выбор и обоснование методики расчёта экономической эффективности  70

3.2. Расчёт показателей экономической эффективности проекта. 78

Заключение. 80

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 82

Приложение 1. 84

Введение

Актуальность исследования определяется тем, что успех организации во многом зависит от эффективных клиентских отношений. На сегодняшний день практика показала, что только лишь оптимизация производства уже не приводит к желаемым результатам. Взаимодействие с покупателями имеет такую же важную роль, как и качество продаваемой продукции. Для процветания организации в современных условиях крайне важно вести активную работу с покупателями, чтобы обеспечить удержание и преумножение покупателей.

Реалии современного бизнеса таковы, что одну из ведущих ролей в организациях занимают менеджеры по продажам. Именно они работают с покупателями и ведут базу покупателей. Для облегчения работы менеджеров по продажам разработана и используется CRMсистема. Применение  CRM-систем дозволяет эффективно управлять взаимоотношениями с покупателями.

В настоящее время всё больше организаций стремятся автоматизировать учет своей деятельности.

Сейчас хранение, поиск и доступ к информации стали важным явлением не только для людей, тесно связанных с деятельностью в сфере компьютерных технологий, но и входит в работу обычных людей помогая им сократить временные, материальные и даже физические затраты на поиск, приобретение, хранение, обмен различными материальными и нематериальными ресурсами.

Степень разработанности проблемы. Изучению автоматизации учета деятельности организации посвящено большое количество трудов известных ученых.

Объектом исследований является фирма ООО «Хелпдеск»

Предметом исследования – задачи, связанные документооборотом.

Целью данной работы является разработка автоматизированной информационной системы  для менеджера при работе с документооборотом.

ИС будет решать следующие задачи:

– учет документов;

– формировать отчеты по клиентам;

– формировать отчеты по сотрудникам.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи.

• Выполнить оценку объекта автоматизации.
• Провести системный анализ, разработать схему документооборота.
• Выполнить формализацию автоматизируемых задач.
• Обосновать проектные решения по информационному и программному обеспечению комплекса задач.
• Разработать инфологическую и датологическую модель данных.
• Разработать алгоритм и схему интерфейса программного обеспечения.
• Выполнить программную реализацию основных задач.

Разработка и внедрение АИС позволит повысить эффективность труда работников и обеспечит необходимую оперативность и достоверность выполнения работ.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области автоматизации деятельности организации. В ходе исследования применялся широкий диапазон методов. Так абстрактно-логический метод использовался  при уточнении формулировки основных понятий, раскрытии сущности системы автоматизации деятельности организации, предложении выводов и рекомендаций. Конструктивный метод использовался при разработке мероприятий по совершенствованию автоматизации учета деятельности организации. Методы экономического анализа нашли применение при обосновании разработанных рекомендаций.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили опубликованные данные Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические сборники и информация, представленная в сети Internet на официальных сайтах, монографии, научные статьи российских и зарубежных ученых, первичные материалы ООО «Хелпдеск».

Правовой базой исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации, определяющие основные направления автоматизации информационной системы  при работе с документооборотом организации.

Рабочая гипотеза.  Формой гипотезы определено предположение о существовании тесной взаимосвязи между эффективностью автоматизации информационной системы  при работе с документооборотом и успехом организации при достижении поставленных целей.

Научная новизна полученных результатов исследования заключается в углублении теоретических положений и в разработке методических рекомендаций, направленных на формирование целостного представления о системе автоматизации информационной системы  при работе с документооборотом организации.

Практическая значимость полученных результатов заключается в том, что рекомендации по совершенствованию системы автоматизации информационной системы  при работе с документооборотом организации позволят обеспечить более высокий уровень результативности.

Рекомендации нашли практическое применение в ООО «Хелпдеск».

Основное содержание работы. Во введении обоснована актуальность темы, поставлены цель, задачи, формулируются объект и предмет, практическая значимость и новизна исследования.

В первой главе «Анализ предметной области» приведена технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия; приведена характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости автоматизации; проведен аАнализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»; приведено обоснование проектных решений.

Во второй главе «Управление проектом Разработка проекта базы данных менеджера» разработан проект автоматизации; приведено и информационное обеспечение задачи; разработано программное обеспечение задачи; приведен контрольный пример реализации проекта и его описание.

В третьей главе «Обоснование экономической эффективности проекта»   выбрана и обоснована методика расчёта экономической эффективности; произведен расчёт показателей экономической эффективности проекта.

В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования.

 Глава 1. Анализ предметной области

1.1. Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия

Компания применяет современные технологии, благодаря которым каждый клиент находит для себя оптимальный вариант.

Штат  компании составляют специалисты с высоким уровнем технических знаний и компетенции в вопросах проектирования, разработки, поддержки и обеспечения информационной безопасности, огромное внимание уделяется использованию современных и эффективных методов, технологий и инструментов в проектировании, разработке и тестировании программного обеспечения, что позволяет соответствовать самым высоким требованиям в реализации IT-проектов, таких как создание сайта, интернет-магазина, различных мастер классов и тренингов.

Краткое название организации: ООО «Хелпдеск».

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Хелпдеск».

Данная форма организации обладает следующими характерными чертами:

– уставный фонд  общества с ограниченной ответственностью организуется путем долевого участия учредителей;

– члены общества с ограниченной ответственностью несут ответственность только в сумме, которая не превышает размер вклада;

– создание такой организации возможно для юридического, и для физического лица;

– учредителями общества с ограниченной ответственностью могут быть один человек либо группа индивидов.

Основными достоинствами общества с ограниченной ответственностью являются:

• участники общества с ограниченной ответственностью несут риск только в пределах их вкладов в уставный капитал общества и не несут ответственности по обязательствам общества;
• общества с ограниченной ответственностью устанавливают самостоятельно структуру организации и управления обществом;
• приватность, т.е. закрытость общества с ограниченной ответственностью от других участников рынка и общества;
• общество с ограниченной ответственностью не обязано опубликовывать сведения о своей деятельности (счета прибылей и убытков, бухгалтерские балансы и др.).

Недостатки общества с ограниченной ответственностью:

— общество с ограниченной ответственностью имеет ограниченное количество учредителей, не более 50 человек;

— процедура регистрации общества с ограниченной ответственностью отличается большей сложностью;

— при изменении в учредительском составе общества с ограниченной ответственностью необходимо скорректировать уставные документы хозяйствующего субъекта;

— выплату дивидендов необходимо проводить через каждые 3 месяца;

— необходимо придерживаться требований по ведению кассовой дисциплины обществом;

— более сложно закрыть общество с ограниченной ответственностью, чем индивидуального предпринимателя;

— необходимо пользоваться услугами бухгалтера, когда требуется ведение налоговой и внутренней отчетности;

— данные о результатах и порядке принятия хозрешений обязательно нужно вносить в протокол;

— выход одного или нескольких учредителей, как правило, сопровождается финансовыми сложностями.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Общество вправе от своего имени заключать договоры, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество учреждено на неограниченный срок.

Стратегия развития предприятия:

– планирует расширить функциональные возможности учета документов;

– увеличить оперативность обработки оперативной информации;

– реорганизовать процессы учета  информации;

– сократить время обработки оперативной информации;

– модернизировать документооборот.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1.

В компании работают: генеральный директор; исполнительный директор; коммерческий директор; финансовый директор; главный бухгалтер; менеджеры по продажам, менеджер.

В качестве преимуществ построенной организационной структуры ООО «Хелпдеск» можно отметить:

— освобождение линейных руководителей организации от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник  подчинен только одному руководителю;

— стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

— уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатки построенной организационной структуры ООО «Хелпдеск»:

— слабое взаимодействие с подразделениями организации по горизонтали;

— аккумулирование на верхнем уровне организации полномочий по решению оперативных задач.

Рис 1.1  Организационная структура организации

Опишем подробнее структуру организации:

– генеральный директор занимается генерированием вектора развития организации, а так же выполняет проверку итогов хозяйственной деятельность компании. Так же Генеральный директор является владельцем и учредителем компании;

– исполнительный директор выполняет общее руководство деятельностью компании, согласно указаний Генерального директора, основываясь на той эффективности работы компании, указанной владельцем;

– финансовый директор следит за распределением финансовых потоков для обеспечения максимальной доходности компании при минимальных затратах оборотных средств. Финансовому директору подчиняются бухгалтерия, во главе с главным бухгалтером и приглашенные аудиторы и юристы для единовременных работ. К финансовому директору иногда напрямую в целях контроля обращается и генеральный директор.

В этом случае формируемые отчеты о выполненных работах финансовый директор отправляет генеральному директору напрямую. Так же генеральный директор по своему усмотрению имеет возможность проводить независимый аудит организации для составления независимой картины работы компании;

– коммерческий директор занимается руководством коммерческой составляющей компании. Ему подчинены все отделы, занимающиеся зарабатыванием денег для реализации генеральной цели компании.

Коммерческому директору подчинены следующие отделы и структурные подразделения компании:

1) отдел маркетинга делает работу компании конкурентоспособной, изучают спрос на новые товары, ищут новые ниши рынка, продвигают имеющийся товар на складе и повышают престижность и прибыльность компании;

2) отдел реализации. В этом отделе происходит непосредственная работа с клиентами, выявление их потребностей и закрытие потребностей возможностями компании. Основные сотрудники отдела – менеджеры по продажам, которые осуществляют поиск клиентов при помощи «холодных звонков», поддержание и расширение объема реализации для текущей клиентской базы, поиск клиентов при участии в выставках/конференциях, поиск клиентов в сети Интернет;

3) отдел закупа. В данном отделе происходит общение с поставщиками, поиски новых альтернативных поставщиков, так же в этом отделе происходит поддержание актуальности складских запасов;

4) логистический отдел. В данном отделе осуществляется поиск транспорта для доставки товара на склад предприятия от поставщиков, а так же поставки товара для реализации. В функции отдела входит контроль сроков поставки товара, качества транспортного средства, в части характеристик перевозимого товара (температурный режим, объем перевозимого товара, вес), минимизация стоимости транспортных расходов.

5) отдел снабжения. Отдел осуществляет снабжение хозяйственными товарами всех подразделений предприятия.

В таблице 1.1 представлены финансовые результаты за рассматриваемый промежуток времени деятельности организации ООО «Хелпдеск».

Таблица 1.1

Финансовые результаты деятельности организации ООО «Хелпдеск»

Продолжение таблицы  1.1

 

В течение исследуемого временного промежутка случилось увеличение суммы выручки, составившее 5 062 029 тыс. руб. – до 53 182 106тыс. руб.

Убыток от финансово-хозяйственной деятельности за последний год составил -9 848 947 тыс. руб.

Ухудшение финансового результата до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации.

Изменение прибыли и выручки организации ООО «Хелпдеск» представим на рис. 1.2.

Рис. 1.2.  Изменение прибыли и выручки организации ООО «Хелпдеск»

 

За последний год убыток от продаж от продаж организации ООО «Хелпдеск» равнялся -590 459 тыс. руб. За весь исследуемый промежуток времени произошло сильное снижение финансового результата от продаж ООО «Хелпдеск», на 4 674 046 тыс. руб.

Диагностика движения денежных потоков в ООО «Хелпдеск» представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Диагностика движения денежных потоков в ООО «Хелпдеск»

 

 

Продолжение таблицы  1.2

Рис. 1.3.  Диагностика движения денежных потоков организации ООО «Хелпдеск»

Из таблицы 1.2 видим, что ткущий вид деятельности ООО «Хелпдеск» вызвал преобладание расходных средств. Удельный вес доходных поступлений от текущей деятельности ООО «Хелпдеск» в общей сумме доходных поступлений на конец анализируемого периода составляет 61,73 %. Удельный вес расходов от текущей деятельности ООО «Хелпдеск» в общей сумме расходов предприятия на конец анализируемого периода составляет 66,78 %. Величина чистых денежных средств от текущей деятельности ООО «Хелпдеск» к концу 2018 года отрицательная, поскольку расходы превышают доходные поступления.

В движении денежных средств по инвестиционным мероприятиям складывается следующая ситуация: при росте доходных поступлений уменьшаются  расходы ООО «Хелпдеск». В итоге таких изменений чистые денежные средства ООО «Хелпдеск» от инвестиционных мероприятий уменьшаются, что является отрицательной тенденцией.

Также мы видим уменьшение доходных поступлений и увеличение расходов ООО «Хелпдеск» по финансовым мероприятиям. К концу анализируемого периода наблюдается превышение доходных поступлений над расходами ООО «Хелпдеск», что положительно влияет на финансовое состояние хозяйствующего субъекта.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что наблюдается положительное изменение денежных средств ООО «Хелпдеск» за анализируемый период. Ситуация считается нормальной, так как приход средств  полностью покрывает расходы ООО «Хелпдеск».

Используемая в анализируемой компании ООО «Хелпдеск» политика управления потоками денежных средств сводится к планомерному наращиванию положительного сальдо потоков денежных средств по основным мероприятиям и суммарного отрицательного по финансовой и инвестиционной деятельности.

Поэтому мы выявили следующую закономерность – финансовый менеджмент анализируемого предприятия ООО «Хелпдеск» стремится, чтобы положительное сальдо от операционных мероприятий ООО «Хелпдеск» компенсировало отрицательное сальдо от финансовых мероприятий ООО «Хелпдеск» и отрицательное сальдо от инвестиционных мероприятий ООО «Хелпдеск».

Заметим, что анализируемое предприятие ООО «Хелпдеск» даже в непростых текущих рыночных условиях пытается построить свой финансовый механизм так, чтобы было обеспечен финансовый излишек (профицит) и финансовое равновесие в процессе функционирования хозяйствующего субъекта путем балансирования затрат и поступлений денежных средств ООО «Хелпдеск» с их синхронизацией во времени.

Наиболее значительной проблемой, на наш взгляд,  является адаптация финансового механизма к активно меняющейся внешней обстановке, а иногда и изменяющегося внутреннего окружения.

 

 

Можно выделить следующие основные задачи, решаемые в отделе приема заказов на выполнение работ:

— учет информации о предоставляемой продукции;

— прием заказа;

— фиксация информация об оплате;

— фиксация информации о выдаче заказа;

— формирование отчетов;

— поиск информации.

Особенностью деятельности является то, что прием заказов осуществляется одновременно несколькими менеджерами одновременно. При этом также в реальном масштабе времени должна обеспечиваться возможность фиксирования информации об оплате заказа, выполняемого кассиром. Формирование отчетов может осуществляться как менеджерами отдела приема заказов, так и руководством.

1.2.   Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости автоматизации

Клиентская база — один из наиболее эффективных инструментов, позволяющий грамотно и результативно управлять продажами в компании. С ее помощью можно спрогнозировать на длительное время деятельность и легко подобрать наиболее оптимальные условия для сотрудничества с каждым отдельным клиентом. Основными составляющими базы являются:

• Имеющиеся данные для контакта (почта, телефонный номер и т.д.);
• Аналитика и история отношений с каждым клиентом.

Грамотно собранная и детализированная база принесет компании следующие выгоды:

• Повышение качества обслуживания (полная информацию о человеке позволяет радовать его подарками и спец. предложениями в праздничные дни, что может продемонстрировать потребителю его ценность для компании);
• Знание своей целевой аудитории и концентрация действий по продвижению именно на ней;
• Грамотная организация маркетинга (телемаркетинг, sms- и email-рассылки, подготовка уникальных спец.предложений);
• Увеличение прибыли за счет лояльных постоянных потребителей (на их удержание используется меньше денежных и временнЫх ресурсов, чем на привлечение новых);
• Расширение базы после рекомендаций клиентов (сарафанное радио);
• Другие преимущества перед другими компаниями, у которых нет клиентской базы.

Чтобы получить хорошую клиентскую базу:

Во-первых, анкета для потребителей, которую можно заполнить и указать в ней все контактные данные. С помощью колонки «ФИО» в дальнейшем Вы сможете создавать персонализированные рассылки, что по мнению психологов располагает к собеседнику.

Во-вторых, ведение социальных сетей. Если продвигать своё сообщество, то новые подписчики могут стать Вашими клиентами.

В-третьих, холодные звонки. Для реализации холодных звонков Вам потребуется телемаркетолог, который будет осуществлять непосредственный обзвон. Перед этим необходимо отобрать целевую аудиторию, прописать грамотный скрипт, выбрать актуальное предложение.

В-четвертых, посещение выставок, конференций. На такого рода мероприятиях люди расположены к общению, поэтому Вы легко найдете не только новых, но и оптовых покупателей, которым требуется именно Ваш товар, да и просто большое число единомышленников.

Именно на собранной базе постоянных покупателей строится стабильный бизнес. Поэтому клиентская база является самым ценным активом любого бизнеса и его инструмент его развития.

С ее помощью компания может получать аналитические отчеты, которые помогут:

• выявить клиентов, с которыми давно не связывались и напомнить им о нас и о наших продуктах;
• определить наиболее ценных и лояльных клиентов. И уделять им максимум внимания;
• принимать обоснованные решения на основе полученных данных.

Важно хранить историю взаимоотношений с клиентом. Благодаря этим данным можно не прерывать работу с клиентом, если менеджер отсутствует на рабочем месте, а также можно соблюдать договоренности, достигнутые в переговорах при долгосрочном сотрудничестве.

Процесс взаимодействия менеджера по продажам и клиента можно назвать как «Организация клиентских отношений» – это процесс, который  характеризуется взаимодействием двух сторон.

В данном процессе участвуют 2 субъекта, следовательно, процессы можно рассмотреть с двух точек зрения.

С точки зрения клиента – это процесс обращения на предприятие, в частности к менеджеру по продажам.

С точки зрения менеджера по продажам – это процесс консультирования клиента и сопровождение его взаимодействия с предприятием.

Ведение работы с клиентами основывается на консультации клиентов по телефону или e-mail. Из года в год увеличивается количество звонков и обращений, что создает препятствие в выполнении остальных процессов, а именно снижает скорость обработки заявки на продажу. Зачастую медленная обработка данных коммерческим отделом влияет на оперативность работы остальных отделов. Так как менеджер по продажам выполняет большое количество процессов то для увеличения производительности менеджера по продажам, необходимо выполнить автоматизацию процесса по организации клиентских отношений. Автоматизировав процесс работы с клиентом, менеджер исключит отвлекающий фактор и будет сосредоточен на текущих бизнес процессах. Для более глубокого анализа рассмотрим бизнес-процесс организации клиентских отношений деятельности менеджера по продажам, проанализировав выполняемые им процессы. При рассмотрении деятельности менеджера по продажам, становится ясно, что менеджер по продажам выполняет значительный объем работы, большая часть которой состоит из взаимодействия с клиентом. Работа с клиентом требует внимания, стрессоустойчивости, большого количества времени и хорошей памяти, так как большой объем информации подаётся в устной форме. Так же стоит учесть, что эта работа часто прерывается звонками клиентов и дилерских центров. Прерывание работы влечет за собой возникновение ошибок и увеличение времени на выполнение задачи. Стоит учесть, что клиент может принять участие в выполнении бизнес процессов, например, в «ведении клиентской базы», внося данные самостоятельно без 12 участия менеджера по продажам. На данный момент программное обеспечение предприятия не позволяет клиенту действовать самостоятельно, так как у клиента нету доступа к программному обеспечению. Отсутствие доступа к программному обеспечению предприятия объясняется тем, что: 1) используемое программное обеспечение дорогое; 2) для грамотного использования программного обеспечения требуется минимальное обучение (например, клиент может затеряться в интерфейсе); 3) клиент не всегда согласен устанавливать стороннее ПО. Для сокращения времени на выполнение повторяющихся задач необходимо решение, которая могла бы обеспечить автоматизацию бизнес процесса по организации работы с клиентами, этим решением могут стать элементы CRM-системы для автосалона. Для более детального анализа перейдём к анализу модели бизнеспроцессов «как есть» деятельности автосалона

При решении задач, по обработке  и формированию отчетов  возникает необходимость обработки и анализа значительного объема информации. Данная информация в основном представлена на бумажных носителях — докумен­тах, на которых присутствуют значительное количество разнообразных реквизитов.

В настоящее время деятельность отдела приема заказов и продаж  не автоматизирована. Учет заказов осуществляется с использованием локальных средств автоматизации – Microsoft Excel. В связи с большим объемом информации на эту задачу уходит значительное количество времени. Так, например ввод информации об одном заказе занимает более 15 минут, формирование отчета от 40 до 120 минут.

Все это приводит к значительным временным затратам,  снижению эффективности работы бухгалтерии,  появлению ошибок в отчетах, невозможности оперативных управленческих функций, невозможности многоаспектного анализа данных.

Только применение ин­формационных технологий — средств электронно-вычислитель­ной техники (ЭВТ) — может дать необходимую, физически приемлемую скорость обработки таких объемов информации. Ускорен­ный прогресс в информационных  технологиях, который на­блюдается в настоящее время, позволяет утверждать, что производительность и качество работы таких систем будут не­уклонно повышаться при незначительном росте их стоимости [1,7].

Современные информационные технологии — системы управления базами данных, аппаратно-технические средства, специализированное прикладное программное обеспечение — способны перевести работу сотрудников бухгалтерии на новый уровень — аналитический. Только данные технологии спо­собны обеспечить полноту охвата и контроля имеющихся массивов информации, которые необходимы для аналити­ческой работы.

Мировой опыт показывает, что внедрение достижении информационных технологий является наиболее прогрессив­ным и экономически эффективным направлением в работе предприятий и организаций любой сферы деятельности, особенно это характерно для бухгалтерских систем [7].

Следовательно, в целях повышения эффективности работы отдела приема заказов, необходимо создание автоматизированной расчетной системы, обеспечивающей автоматизацию задач по учету и формированию отчетности.

Неотъемлемую часть процесса разработки сложной информационной сис­темы составляет решение таких ключевых вопросов, как выбор состава вы­числительной техники, определение их характеристик.

Многообразие существующих в настоящее время средств обусловливает нетривиальность проблемы выбора конкрет­ного варианта при создании информационной системы из всего спектра допустимых решений. Такая ситуация предполагает на первоначаль­ном этапе решения проблемы установить некоторые ограничения, как правило, группу требований к различным аспектам разрабатываемой АИС.

В существующем положении на стратегию информатизации в первую очередь оказывают влияние: накопленный парк аппаратных и программных средств, уровень подготовки конечных пользователей, позиция высшего ру­ководства организации [1].

Решение задач подобного класса предполагает наличие критериев опти­мизации и ограничений. Критериями оптимизации здесь являются:

• надежность функционирования системы;
• функциональная полнота системы;
• быстродействие;
• минимизация затрат на стоимость: аппаратных средств, прикладных сис­тем, сопровождения системы, развития системы.

В зависимости от конкретной ситуации перечисленные критерии транс­формируются в конкретные требования к системе. К настоящему времени проблема выбора оптимальной платформы вычислительной системы не формализуема. Обычно на практике критерии и требования выбираются эмпирически в зависимости от специфики проблемной области и условий, сложившихся к моменту начала разработки проекта.

 

1.3.   Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

 

Модель «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» определяет будущее состояние бизнеспроцесса в организации. Цель подобного моделирования — выяснение того, как будет работать бизнес-процесс в будущем в некий момент после внесения изменений. Эти трансформации могут быть изменениями бизнес-процесса или технологическими изменениями. В организации ООО «Хелпдеск» улучшение бизнес-процесса может быть достигнуто за счет его автоматизации.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

В международном стандарте ISO 9000:2000 это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [3].

Моделирование бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

Методология создания модели бизнес-процесса – это совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели [2].

Контекстная диаграмма бизнес-процесса — это диаграмма, расположенная на вершине древовидной структуры диаграмм, представляющая собой самое общее описание системы и ее взаимодействие с внешней средой (как правило, здесь описывается основное назначение моделируемого объекта).

Контекстная диаграмма бизнес-процесса ООО «Хелпдеск» показана на рис. 1.4.

В качестве входных данных для работы системы выступают:

—       товар от поставщика;

—       сопроводительная документация;

—       заказы клиентов.

Выходными данными в работе системы являются:

—       деньги поставщику;

—       отчетность;

—       проданный товар;

—       чек покупателю;

—       принятые заказы.

Рис. 1.4. Контекстная диаграмма

Диаграмма декомпозиции представлена на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Диаграмма декомпозиции ООО «Хелпдеск»

Декомпозиция – это разделение целого на части. Научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых [1].

Диаграмма декомпозиции предназначена для детализации функций и получаются при разбиении контекстной диаграммы на крупные подсистемы показывает каждую подсистему и их взаимодействие.

Описание декомпозиции бизнесс-процесса приведено в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Описание декомпозиции бизнесс-процесса

1.4.   Обоснование проектных решений

К разрабатываемой АИС можно выделить сле­дующие требования:

• к системе в целом;
• по соответствию стандартам; к аппаратной платформе и системному программному обеспечению;
• к локальным сетям;
• к интерфейсу с пользователем;
• к функциональным компонентам;
• на системы доступа к данным;
• к совместимости с другими ИС;
• по безопасности системы.

Цель – разработка базы данных менеджера для автоматизации документооборота.

Исходные данные: информация о деятельности организации; технология обработки оперативных данных; литературные источники.

Модельные представления.

1) Разработать модель бизнес-процесса «Документооборот»;

2) База данных должна содержать следующие таблицы: карточка учета; товар; поставщик; сотрудник; должность; отдел; клиент; тип документа и т.д.

3) Определить первичные и вторичные (внешние) ключи. Ввод данных в поля внешнего ключа, а также в поля с небольшим набором возможных значений организовывать при помощи мастера подстановок, а также по возможности предусмотреть маску ввода.

4) Установить необходимые связи между созданными таблицами, обеспечив целостность данных, каскадное обновление связанных полей и каскадное удаление связанных записей.

5) Ввести не менее пяти записей в таблицы без внешнего ключа и не менее десяти записей в таблицы, которые содержат поле внешнего ключа таблицы.

6) Создать необходимые запросы, задав для них смысловые имена.

Результат: должна быть получена модель бизнес-процесса «Документооборот» отражающая информационные потоки обработки оперативных данных.

Критерии оценки результата: полнота данных представленной модели бизнес-процесса «Документооборот»; эффективность работы разработанной информационной системы; повышение оперативности обработки оперативных данных; отсутствие ошибок обработки оперативной информации.

Выводы по главе

В результате проведенного анализа существующего бизнес-процесса поступления товара на склад  организации ООО «Хелпдеск» были выявлены недостатки, которые сказываются на эффективности ее работы.

Предложено оптимизировать данный бизнес-процесс путем внедрения ИС управления поступления товара на склад  организации ООО «Хелпдеск».

Анализ известных ИТ-решений показал, что они не соответствуют всем предъявляемым требованиям по функциональности и архитектуре, вследствие чего руководством организации ООО «Хелпдеск» принято решение о разработке специализированной ИС управления поступлением товара на склад  организации ООО «Хелпдеск».

II Проектная часть

2.1.   Разработка проекта автоматизации

Разработка проекта автоматизации – это стадия проекта, на которой выполняется определенный набор работ для его успешного запуска. В частности, происходит четкое определение целей и задач проекта, назначение руководителя проекта, разработка устава, идентификация участников и заинтересованных лиц.

Основные задачи инициации проекта: предложить, проанализировать и обсудить идею проекта; выделить основные заинтересованные стороны; провести предварительную экспертизу идеи проекта; формализовать идею в виде документа; получить одобрение на дальнейшую разработку; перейти к подготовке концепции проекта.

Основной документ этапа – записка о проекте, письмо об инициировании, инициатива на новый проект и т.п. устав проекта.

Устав проекта – это документ, содержащий сведения о сфере деятельности, целях и участниках проекта. Он предусматривает предварительное разграничение ролей и обязанностей, описывает цели проекта, определяет основные заинтересованные стороны и определяет полномочия менеджера проекта. Фактически этот документ служит описанием для будущего проекта, а техническое задание является его частью. Устав проекта представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Устав проекта «Разработка БД менеджера»

Продолжение таблицы  2.1

 

Продолжение таблицы  2.1

Продолжение таблицы  2.1

Продолжение таблицы  2.1

 

Продолжение таблицы  2.1

Отчетность по проекту

 

На этапе инициации необходимо также выбрать основную стратегию; сформировать предварительное понимание пути ее реализации; разработать концептуальный план проекта; получить одобрение на переход к планированию.

Жизненный цикл (ЖЦ) проекта — это фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

ЖЦ проекта, включает обычно четыре фазы: инициацию проекта, планирование проекта, исполнение проекта и его завершение (смотри рисунок 2.1.)

Рис.2.1. Структура жизненного цикла проекта

Модель жизненного цикла каскадная. Каскадная модель – модель процесса разработки программного обеспечения, в которой процесс разработки выглядит как поток, последовательно проходящий фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки. Модель жизненного цикла проекта представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Модель жизненного цикла

Общие задачи на этапах жизненного цикла

На этапе планирования:

Определение объема работ;

Заключение договора;

Определение исполнителей.

На этапе исполнения:

Разработка БД;

Установка БД на рабочее место;

Тестирование.

Ввод в эксплуатацию:

Сдача/Приёмка;

Тестирование БД пользователями;

Отчетность по проекту.

Жизненный цикл проекта «Разработка базы данных менеджера» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Жизненный цикл проекта

 

Представленные задачи в этом списке могут быть декомпозированы.

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Участниками проекта «Разработка базы данных менеджера» являются:

Заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

Руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

Куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

Команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Состав Команды проекта представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Состав команды проекта

 

Организационная структура (организационная диаграмма) проекта представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Организационная диаграмма

Основные функции сотрудников, составляющих команду проекта.

Менеджер проекта – выполняет следующие функции:

• осуществляет детальное планирование проекта; требует от лидеров рабочих команд информацию для создания и актуализации планов работ;
• уточняет содержание проекта у Заказчика проекта;
• формирует рабочие команды проекта по согласованию с Руководителями Функциональных подразделений;
• управляет ресурсами проекта и контролирует их;
• контролирует сроки выполнения работ по проекту;
• координирует работу рабочих команд проекта;
• следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта, обозначает перед Оперативным Советом необходимость экспертизы в проекте;
• организует работу с внешними исполнителями в соответствии с принятыми в компании порядками;
• отслеживает риски проекта и организовывает разработку плана реагирования на них;
• управляет коммуникациями в проекте;
• принимает решения по оперативным вопросам;
• требует информацию о ходе выполнения проекта от Лидеров рабочих команд проекта;
• ставит задачи Лидерам рабочих команд проекта в соответствии с утвержденным Планом управления проектом, требует выполнения утвержденного Плана управления проектом, предоставления отчетности по установленным формам;
• запрашивает в рамках проекта информацию у секретариатов коллегиальных органов, подразделений и сотрудников компании;
• запрашивает у других Менеджеров проектов информацию о сопряженных проектах;
• информирует Оперативный Совет о конфликтах, возникших в отношениях участников проекта, Руководителями Функциональных подразделений, участвующими в проекте, если решение не удается найти собственными силами;
• направляет руководству предложения по совершенствованию методологии управления проектами

Программист Базы данных-Специалист, который выполняет следующие работы:

• проектирование баз данных (выбор правильных инструментов, анализ потребностей системы компании и т. д.);
• обеспечение эффективного использования созданной базы данных;
• отладка и сопровождение;
• обеспечение безопасности данных, которые хранятся на сервере;
• анализ жалоб и предложений пользователей, устранение ошибок;
• консультации для системных администраторов;
• анализ нагрузки и обновление ядра СУБД;
• совместная работа с администраторами, программистами и архитекторами баз данных.

Программист Пользовательского интерфейса

В зависимости от специализации и решаемых задач, должностные обязанности программиста могут существенно различаться. Выделим основные:

• Проектирование и разработка ПО.
• Внедрение ПО и организация корректного взаимодействия с другими программами.
• Поддержка ПО и помощь специалистам техподдержки в устранении ошибок.
• Тестировщик ПО – выполняет следующие должностные обязанности:
• Разрабатывает планы, графики, методики и описания тестирования
• Моделирует ситуации. Которые могут возникнуть в условиях эксплуатации программного обеспечения.
• Выполняет тестирование программных продуктов.
• Выполняет нагрузочные тестирования.
• Составляет документацию для проведения функционального тестирования.
• Участвует в проведение опытных эксплуатаций прогрмных продуктов.
• Заполняет таблицы баз данных тестовыми данными.
• Анализирует результаты, полученные во время прохождения тестов.
• Классифицирует выявленные ошибки и заносит их в базу данных для текущего программного продукта.
• Общается с разработчиками.
• Консультирует клиентов.
• Работает в связке с разработчиком.
• Консультирует клиентов.
• Работает в связке с разработчиком.
• Создает тест-планы, тест-кейсы.

Заинтересованными лицами являются

• Директор склада
• Менеджер склада
• Заведующий складом
• Менеджер.

Ответственным за принятие решений является директор.

Страницы: 1 2