2.2. Оценка стратегических позиций компании
Следующим этапом анализа стратегического окружения ЗАО «ЭВАЛАР» проведем конкурентный анализ отрасли по М. Портеру.
Данный тип анализа может полностью описать тот рынок, в котором свою работу ведет предприятие, а также сделать определенные выводы о внешней среде его деятельности. Нужно оценить угрозы входа новых игроков при помощи оценки высоты барьеров (таблица 8).
Таблица 8
Оценка угрозы выхода новых игроков
| Параметр оценки | Оценки параметров | ||
| 3 | 2 | 1 | |
| Экономия на масштабах | Нет | Есть лишь для некоторых рыночных участниках | Существенная |
| 2 | |||
| Сильные марки, имеющие высокий уровень знания и лояльности | Нет крупных игроков | 2-3 крупных игрока держат порядка 50% рынка | 2-3 крупных игрока держат порядка 80% рынка |
| 2 | |||
| Дифференциация продукта | Низкая | Есть микрониши | Игроками заняты все возможные ниши |
| 2 | |||
| Инвестиции и затраты на вход на рынок | Низкие (окупаемость за 1-3 мес. работы) | Средние (6-12 мес.) | Высокие (свыше 12 мес.) |
| 3 | |||
| Правительственная политика | отсутствие ограничивающих актов | Слабое вмешательство в деятельность отрасли | полная регламентация отрасли |
| 3 | |||
| Готовность игроков снижать цены | Игроки не снизят цены | крупные игроки не снизят цены | с любой попыткой ввести более дешевое предложение существующие игроки снижают цены |
| 2 | |||
| Темпы роста отрасли | высокие и растущие | замедляющиеся | стагнация либо же падение |
| 3 | |||
| Итоговый бал | 17 | ||
| 8 баллов | Низкая угроза выхода новых игроков | ||
| 9-16 баллов | Средняя угроза выхода новых игроков | ||
| 17-24 балла | Высокая угроза выхода новых игроков | ||
На втором шаге оценивается рыночная власть покупателя на рынке.
Из этого шага видно, как клиент привязан к товару ЗАО «ЭВАЛАР» и как высоки риски потерь текущей базы клиентов.
Оценивая угрозу потерь потребителей (таблица 5), анализируем показатели:
- доли покупателя с большим объемом продаж;
- склонности к товарам — субститутам;
- чувствительность к ценам при помощи эластичности спроса);
- удовлетворенность качеством продукции.
Таблица 9
Оценка угрозы ухода потребителей
| Параметр оценки | Оценка параметра | ||
| 3 | 2 | 1 | |
| Доля покупателя с высокими объёмами продаж | Свыше 80% | порядка 50% | Продажи распределены равномерно |
| 1 | |||
| Склонности к переключениям на товары субституты | Товар не уникальный, есть полные аналоги | Товар уникален частично | нет аналогов |
| 2 | |||
| Чувствительность к ценам | Покупатели в любом случае перейдут на товар с более низкими ценами | Покупатели будут переключаться только при существенной разнице в ценах | покупатели абсолютно не чувствителен к ценам |
| 2 | |||
| Потребитель не удовлетворен качеством | Неудовлетворенность основными характеристиками продукта | Неудовлетворенность второстепенными характеристиками продукта | Полностью удовлетворен качеством |
| 1 | |||
| Итоговый бал | 6 | ||
| 4 балла | Низкие уровни угроз ухода клиента | ||
| 5-8 баллов | Средние уровни угроз ухода клиента | ||
| 9-12 баллов | Высокие уровни угроз ухода клиента | ||
На третьем шаге оценим угрозы для бизнеса от поставщиков (таблица 10).
Таблица 10
Оценка влияния поставщиков
| Параметр оценки | Оценка параметра | |
| 2 | 1 | |
| Количество поставщиков | Незначительное либо монополия | Значительное |
| 1 | ||
| Ограниченные ресурсы поставщика | ограниченные объёмы | неограниченные объёмы |
| 2 | ||
| Издержки переключений | Высокая | Низкая |
| 1 | ||
| Приоритетные направления поставщиков | низкий приоритет отрасли для поставщиков | высокий приоритет отрасли для поставщиков |
| 1 | ||
| Итоговый балл | 5 | |
| 4 балла | низкие уровни влияния поставщиков | |
| 5-6 баллов | средние уровни влияния поставщиков | |
| 7-8 баллов | высокие уровни влияния поставщиков | |
Надежная поставка – это важный компонент для эффективной деятельности, а также качественного предоставления услуг всем клиентам.
Требуется понимание зависимости ЗАО «ЭВАЛАР» от поставщиков и существенности влияния их перемены на показатели эффективности ее деятельности.
На последнем шаге объединяем результат анализа в одной таблице (таблица 11).
Таблица 11
Результаты анализа
| Параметр | Значение | Описание |
| Угрозы со стороны товаров-заменителей | Среднее | У компании нет уникальных предложений, но предоставляемые услуги имеют качественные отличия от многих конкурентов |
| Угрозы внутриотраслевых конкурентов | Среднее | Рынок компании высоко конкурентный и перспективный. Нет возможности полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цены |
| Угрозы со стороны новых игроков | Высокое | Высокий риск входа новых игроков. Новые компании постоянно появляются из-за низкого барьера входа и низких уровней первоначальных инвестиций |
| Угрозы потерь текущих клиентов | Среднее | Портфель клиентов с умеренными рисками. Есть менее качественные, но экономичные предложения. |
| Угрозы нестабильности поставщиков | Среднее | Относительная стабильность со стороны поставщиков |
При оценке стратегического окружения указанной организации, необходим анализ влияния учредителей, а также систем корпоративного управления и общего контроля за стратегическим управлением.
Таким образом, на основании результатов анализа, проведенного в рамках данного параграфа, возможен вывод, что стратегическая среда предприятия является в достаточной степени перспективной и стабильной, и при правильном стратегическом управлении ЗАО «Эвалар» может достигать заранее поставленной цели: расширение рыночной доли, максимально качественного удовлетворения потребностей целевого сегмента и повышения показателей прибыли.
Для рассмотрения внешней среды организации необходимо произвести SWOT-анализ и PEST-анализ (таблицы 12, 13).
Таблица 12
SWOT анализ
| Значение | Вер. | Фактич. | Вес | ||||||
| S. Сильные стороны | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. Широкий ассортимент продукции | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 4,3 | 0,43 | 0,1 |
| 2. Высокая квалификация персонала | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4,2 | 0,21 | 0,05 |
| 3. Отлаженная сбытовая сеть | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2,7 | 0,13 | 0,05 |
| O. Возможности для компании | |||||||||
| 1. Совершенствование менеджмента | 2 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4,2 | 0,42 | 0,1 |
| 2. Неудачное поведение конкурентов | 4 | 4 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3,2 | 0,16 | 0,05 |
| 3. Изменение рекламных технологий | 5 | 2 | 4 | 5 | 3 | 3 | 3,7 | 0,18 | 0,05 |
| W. Слабые стороны | |||||||||
| 1. Сбои в снабжении | 5 | 5 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4,5 | 0,90 | 0,2 |
| 2. Недостатки в рекламной политике | 1 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2,2 | 0,22 | 0,1 |
| 3. Отсутствие ясной стратегии | 3 | 4 | 2 | 4 | 3 | 3 | 3,2 | 0,32 | 0,1 |
| T. Угрозы, с которыми сталкивается компания | |||||||||
| 1. Снижение уровня жизни населения | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4,2 | 0,42 | 0,1 |
| 2. Появление новых фирм на рынке | 3 | 3 | 4 | 4 | 3 | 4 | 3,5 | 0,35 | 0,1 |
| 3. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов | 1 | 4 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2,2 | 0,43 | 0,2 |
Говоря иначе, имея рыночную известность, высокий потенциал в сфере науки и техники, высокую подготовку своих работников и пр., компания хочет сохранять все это для того, чтобы расширять в дальнейшем свое рыночное присутствие, получать прибыль, улучшать конкурентоспособность собственной продукции.
Таблица 13
PEST Анализ
| Наименование фактора | Влияние фактора | Экспертная оценка | среднее значение | Оценка с поправкой | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | на вес | ||||
| Политические факторы (P) | |||||||||
| 1.Налоговая политика | 3 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,6 | 0,53 | |
| 2. Трудовое законодательство ограничения на импорт | 2 | 3 | 4 | 4 | 5 | 3 | 3,8 | 0,29 | |
| 3. Количество государственных компаний в отрасли | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 | 2 | 2 | 0,08 | |
| Экономические факторы (E) | |||||||||
| 1.Уровень инфляции достаточно низок | 3 | 3 | 3 | 4 | 5 | 4 | 3,8 | 0,44 | |
| 2.Рост уровня безработицы | 3 | 5 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4,4 | 0,51 | |
| 3.Снижение доходов населения | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 2 | 0,15 | |
| Социальные / Социокультурные факторы (S) | |||||||||
| 1.Рост спроса на медицинское оборудование и расходные материалы для него | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3 | 0,12 | |
| 2. Рост заболеваемости населения, а следовательно рост спроса на медиц. услуги | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3,8 | 0,44 | |
| 3.Рост социальной напряженности | 2 | 4 | 2 | 3 | 4 | 3 | 3,2 | 0,25 | |
| Технологические факторы (T) | |||||||||
| 1.Рост расходов на инновации | 2 | 3 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4,0 | 0,31 | |
| 2.Появление новых моделей медицинского оборудования | 3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 3,6 | 0,42 | |
| 3. Усложнение медицинского оборудования | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1,6 | 0,06 | |
| Итого | 26 | 39,8 | |||||||
Получается, что у предприятия имеется большое количество возможностей для социального и экономического развития. Но важность некоторых слабых сторон, которая проявляется в низкой эффективности хозяйственных связей субъекта хозяйствования, очень велика. От нее зависит стратегия его развития, динамика развития показателей, отображающих эффективность хозяйственной деятельности.
2.3. Анализ внутренней среды
Организационная структура ЗАО «Эвалар» представлена на рисунке 2.
| Генеральный директор – Управляющий
| ||||||||||||
| Начальник склада | Отдел продаж | Отдел закупок | Главный бухгалтер | |||||||||
| Склад | Юрист | Начальник отдела маркетинга | ||||||||||
| Отдел доставки | Отдел кадров | Отдел маркетинга | Бухгалтерия | |||||||||
| Служба информации | Системный администратор | |||||||||||
Рис. 2. Организационная структура ЗАО «Эвалар»
Из структуры компании можно сделать вывод, что основные функции управления персоналом осуществляет генеральный директор: в его прямом подчинении находятся 2 заместителя, главный инженер и главный бухгалтер, а также начальник отдела маркетинга и юрист компании. Преимущества данной структуры в том, что один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство и контроль всей совокупностью процессов на предприятии.
По результатам анализа организационной структуры выявили:
- среди организационных документов компания имеет Устав, штатное расписание, должностные инструкции;
- отсутствуют положения о подразделениях (отделах);
- недостаточно хорошо организованная система коммуникаций – отсутствуют данные, которые необходимы для работы данного отдела, и из-за этого появляются конфликты;
- преимущественно устный и письменный обмен данными между работниками тех или иных подразделений.
Ниже проведем анализ применения рабочего времени работников ЗАО «Эвалар» за 2019-2021 гг. Сведения укажем в виде таблицы 14.
Таблица 14
Анализ применения фонда рабочего времени компании за 2019-2021 гг.
| Наименование показателя | 2019г., дней | 2020г., дней | 2021г., дней | Абсолютные отклонения | Темпы роста, % | ||||
| 2020-2019 | 2021-2021 | 2021-2019 | 2020-2019 | 2021-2021 | 2021-2019 | ||||
| Календарное кол-во дней | 365 | 365 | 365 | — | — | — | — | — | — |
| А также: Выходные и праздничные дни | 126 | 125 | 129 | -1 | +4 | +3 | 0,79 | 3,2 | 2,38 |
| Номинальный фонд рабочего времени, дни | 239 | 240 | 236 | +1 | -4 | -3 | 0,41 | 1,67 | 1,25 |
| Неявок на работу, дни | 54 | 49 | 98 | -5 | +49 | +44 | 9,25 | 100 | 81,48 |
| А также: | |||||||||
| Отпуска очередные | 20,6 | 21,8 | 19,4 | +1,2 | -2,4 | -1,2 | 5,82 | 11,01 | 5,82 |
| Нетрудоспособность временная | 8,5 | 10,1 | 4,9 | +1,6 | -5,2 | -3,6 | 1,88 | 51,48 | 42,35 |
| Предусмотренные законом | 2,0 | 2,0 | 1,8 | — | -0,2 | -0,2 | — | 10 | 10 |
| Отпуска учебные | 0,5 | 0,6 | 0,3 | +0,1 | -0,3 | -0,2 | 20 | 50 | 40 |
| С согласия администрации | 11,7 | 14,31 | 21,2 | +2,61 | +6,89 | +9,5 | 22,30 | 48,14 | 81,19 |
| Простои | 10,2 | — | 50,3 | -10,2 | +50,3 | +40,1 | 100 | 100 | 393,1 |
| Прогулы | 0,5 | 0,19 | 0,05 | -0,31 | -0,14 | -0,45 | 6,2 | 7,36 | 90 |
| Полезный фонд рабочего времени | 185 | 191 | 138 | +6 | -53 | -47 | 3,24 | 27,74 | 25,40 |
Получается, что из баланса рабочего времени, ЗАО «Эвалар» неэффективно использует трудовой ресурс, невыходы на работу при наличии согласия на это со стороны руководства, что составляет огромное количество рабочего времени, что в 2021г. составило 21,1 день, также в 2021г. имели место простои. Простои в 2021г. возникали по следующим причинам:
- поломка системы газового оборудования автомобилей в зимнее время – 15% от общего времени простоя;
- проблемы безналичного расчета — 10%;
- другие поломки автомобилей — 50%.
Предполагается отсутствие вины работников в этом. Тем не менее, данные факторы серьезно повлияли на полезный ФРВ – 138 дней (2021 г.), 191 день (2020 год).
Далее изучают организационную структуру с применением управленческих дилемм. Начальнику и сотрудникам отдела по продажам, все другим работникам, директору нужно было указать текущее положение организации на пяти осях.
Из всего сказанного следует, что ключевые недостатки таковы: не хватает координации в работе сотрудников, есть отрицательное влияние конкуренции внутри отдела продаж (несмотря на позитивное влияние этой конкуренции, ведь она мобилизует сотрудников), к работе с бумагами обращаются слишком часто.
Особенностью компании ЗАО «Эвалар» является специфика характеристик сотрудников на руководящих должностях:
- активная жизненная позиция;
- выраженные качества лидерского типа (целеустремленность, наличие достижений в разных сферах (наука, образование, профессиональная и общественная деятельность);
- отличная учеба (3/4 менеджеров с красными дипломами получили первое образование);
- стремление постоянно самообразовываться (65% менеджеров сейчас пишут диссертацию или получают высшее дополнительное образование);
- трудолюбие;
- демократический стиль взаимодействия.
В нашем случае требуется выявление личностного и профессионального имиджа директора в целях выяснения того, в какой мере существующий стиль управления директора соответствует потребностям и ожиданиям предприятия в лице его работников.
Для того, чтобы описывать эффективность управленческого механизма на данном предприятии, нужно применять определенные показатели, которые будут использованы с экспертным методом ниже в таблице 15.
Таблица 15
Экспертная оценка показателей организации управленческих
процессов ЗАО «Эвалар», Оценка в баллах (от 1 до 10)
| Начальник производственного подразделения | Главный инженер | Главный бухгалтер | Генеральный директор | Средняя оценка | |
| Длительность управленческого цикла | 10 | 9 | 9 | 9 | 9,3 |
| Непрерывность управленческого цикла | 8 | 8 | 7 | 7 | 7,5 |
| Ритмичность управления | 9 | 8 | 8 | 7 | 8,0 |
| Оперативность принимаемых решений | 8 | 7 | 7 | 6 | 7,0 |
| Экономичность системы управления | 7 | 7 | 5 | 6 | 6,3 |
| Уровень исполнительности аппарата управления | 7 | 8 | 7 | 8 | 7,5 |
| Уровень качества подготовки управленческих решений | 7 | 8 | 8 | 7 | 7,8 |
| Уровень использования рабочего времени | 9 | 8 | 8 | 8 | 8,3 |
Вследствие полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ЗАО «Эвалар» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму и представим в таблице 16. Коэффициент эффективности механизма управления рассчитан по формуле:
Кэф = Ф / П (1)
Таблица 16
Расчет коэффициента эффективности механизма управления
| Показатель | Коэффициент весомости (qi) | Оценка в баллах (Ai) | Произведение |
| Длительность управленческого цикла | 0,1 | 9,3 | 0,93 |
| Непрерывность управленческого цикла | 0,1 | 7,5 | 0,75 |
| Ритмичность управления | 0,1 | 8,0 | 0,80 |
| Оперативность принимаемых решений | 0,13 | 7,0 | 0,91 |
| Экономичность системы управления | 0,21 | 6,3 | 1,32 |
| Уровень исполнительности аппарата управления | 0,13 | 7,5 | 0,98 |
| Уровень качества подготовки управленческих решений | 0,07 | 7,8 | 0,55 |
| Уровень использования рабочего времени | 0,16 | 8,3 | 1,33 |
| Итого | 1 | — | 7,56 |
Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ЗАО «Эвалар» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал 6-8, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн — проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Серьезными упущениями в управлении бизнес-процессами в проектах компании являются:
- Номинальный контроль качества. На схеме и в бизнес-процессе, расписанном выше представлены точки проверки и приема работ, но т.к., качество проверки и объем пропущенных ошибок (багов) никак не учитываются в мотивации менеджера проекта, интернет-маркетолога и самих исполнителей задач, то случаи, когда ошибка доходит до презентации клиенту и обнаруживается им, часто имеют место быть.
- Сроки работ не регламентированы. На каждый проект при первичном анализе закладывается один, два или три месяца. На практике такое планирование сроков является абсолютно хаотичным, необоснованным никакими признаками поступающего в работу проекта. А также, отсутствие конкретных сроков, когда, например, дизайнер должен разработать и отправить на проверку макет, уменьшает дисциплинированность, умение организовать рабочий день. Работы откладываются до крайних сроков, а потом заканчивается в спешке, приводя к проблемам из пункта 1.
- Учет рисков – минимален. В компании не только не ведется реестр рисков, но и не планируются (и, соответственно, не проводятся) антирисковые мероприятия, что также из проекта в проект приводит к аналогичным проблемам из пункта 1, 2, и другим затруднениям.
Причем важно обратить внимание на то, что один из важнейших этапов управления проектами — планирование – является одним из самых неопределенных, неподконтрольных менеджеру проектов. Здесь и лежит большой потенциал роста компании.
Бизнес-процессы, которые в данной компании относятся к группе планирования, можно представить в виде таблицы, относительно функциональных областей управления проектами (таблица 17).
Таблица 17
Процессы из группы планирования компании ЗАО «Эвалар»
| Область знаний | Процессы из группы планирования | Наличие в компании и уровень регламентации |
| Управление содержанием | 1. Планирование управления содержанием 2. Сбор требований 3. Определение содержания 4. Создание ИСР | Планирование содержания работ, сбор информации и требований от заказчика, формирования пула работ по проекту, создание структурной декомпозиции работ – реализованы, регламентированы. |
| Управление сроками | 1. Планирование управления расписанием 2. Определение операций 3. Определение последовательности операций 4. Оценка длительности операций 5. Разработка расписания | Определение задач и их исполнителей, определение последовательности -реализованы, регламентированы. Оценка длительности операций, разработка расписания – реализованы в минимальном формате. Не регламентированы. |
| Управление стоимостью | 1. Планирование управления стоимостью 2. Оценка стоимости 3. Определение бюджета | Планирование и предварительная оценка стоимости работ, составление сметы и бюджета проекта – реализованы, регламентированы. |
| Управление качеством | Планирование управления качеством | Реализовано, не регламентировано. |
| Управление ресурсами | 1. Планирование управления ресурсами 2. Оценка ресурсов операций | Ресурсы на проект – трудовые. Планирование и оценка ресурсов по отдельным задачам проекта – реализованы, регламентированы. |
| Управление рисками | 1. Планирование управления рисками 2. Идентификация рисков 3. Качественный анализ рисков 4. Количественный анализ рисков 5. Планирование реагирования на риски | Все процессы – не реализованы, не регламентированы. |
| Управление коммуникациями | Планирование управления коммуникациями | Коммуникации внутри команды проекта – регламентированы. Коммуникации с заказчиком – регламентированы. Коммуникации с фрилансерами – регламентированы. |
Данные таблицы указывают на то, что часть бизнес-процессов группы планирования в компании реализуется и имеет достаточный уровень регламентации. Видны и некоторые пробелы в управлении проектами, например, отсутствие регламентации по некоторым процессам в управлении сроками и качеством, а также полное отсутствие работы в целом с такой функциональной областью, как управление рисками.
Создание в ЗАО «Эвалар» СУП включало создание 3-х основных блоков — объекты управления, субъекты управления, процессы управления.
Субъекты управления – работники ЗАО «Эвалар», которые в новых условиях взаимодействуют для принятия и выработки управленческих решений (технический и управленческий персонал хозяйствующего субъекта) по планируемым проектам к внедрению предприятием.
Группы процесса управления проектами, предусматриваемые при разработке СУП ЗАО «Эвалар»:
- процессы инициирования — принятие решения, понимание (распознавание) того, что в начале любого проекта требуются ресурсы для его выполнения;
- процессы планирования – разработка и оказание поддержки работоспособной схемы для достижения цели реализации проекта;
- процессы исполнения – координация ресурсов для выполнения непосредственно плана самого проекта;
- процессы контроля – проверка достижения целей при помощи измерения и отслеживания прогресса, реализация при необходимости корректирующих действий;
- процессы завершения – формализация приемки результатов, полученных в ходе реализации проекта, завершение проекта.
Следующий этап – внедрение в ЗАО «Эвалар» СУП. Для дальнейшего функционирования хозяйствующего субъекта система управления проектами вводилась поэтапно, т.к. основное количество конечных пользователей только приступили к осваиванию новых технологий.
Для этого проводилось планирование и контроль временных параметров, а далее осваивались функции стоимостного планирования с целью освоения последнего этапа контроля и ресурсного планирования.
Этапы проведения технологии деятельности СУП:
- формирование проекта;
- реализация проекта.
На 1-ом этапе происходила инициализация проекта: санкционированное начало очередной стадии проекта или проекта целиком: формирование перечня и структуры работ, их продолжительности, определение связей работ в проекте с работами иных проектов, назначение ведущих по проектам, по группам проектов, на работы.
Любая работа может быть начата при наличии документа-основания, создаваемого и хранящегося в модуле «Документооборот» в УП для назначения и просмотра. На каждую работу происходит формирование статьи бюджета. Она необходима для того, чтобы создать бюджет проекта. После того, как план-график будет подготовлен, происходит согласование и утверждение проекта.
К стадиям состояния проекта относятся следующие:
- разработка;
- согласование;
- готовность к утверждению;
- утверждение.
Далее проект оказывается в «фазу выполнения», где и исполняется: реализуется его план, контроль.
Любые изменения подлежат протоколированию в соответствующий документ, выступающий в качестве основания в модуле «Документооборот» при присвоении возможности просмотра его в модуле УП.
На сегодняшний день проекты выступают в качестве средства планирования, определения направлений применения ресурсов хозяйствующего субъекта. Проектирование, управление проектами положительно влияет на «фокусирование» ресурсов, а также возможностей для достижения поставленной цели, что повышает эффективность функционирования хозяйствующего субъекта.
Команда проекта контролирует, утверждает этапы работы в соответствии со своими компетенциями.
Контролем называется протекающий систематически процесс по обработке информации для выявления различий среди плановых величин, а также величин, которые взяты для сравнения, анализа отклонений.
Цель контроля:
- мониторинг (планомерное и систематическое наблюдение за процессами осуществления проекта);
- обнаружение отклонений для реализации проекта;
- формирование прогноза последствий от сложившейся ситуации;
- объяснение важности принятия корректирующего влияния.
Проектный офис ЗАО «Эвалар» является ответственным за реализацию проектов, где имеются промежуточные цели, т.е. дерево целей, подлежащих достижению командой.
Управление данным офисом – элемент корпоративной общей системы по управлению проектами.
Элементы структуры управления данным офисом:
- Формирование и дальнейшее развитие сформированной команды: образование организационной структуры; закрепление зон полномочий и ответственности; назначение менеджеров и проект-менеджера на основные посты; осуществление организационного развития команды.
- Организация деятельности, осуществляемой командой: организация деятельности, осуществляемой совместно; формирование и дальнейшее развитие организационной, корпоративной и деловой культуры; организация офиса команды и коммуникаций; организация принятия необходимых решений; организация переговоров; организация совещаний.
- Управление сотрудниками команды: СУП; кадровое планирование; их развитие; система стимулирования, мотивации, вознаграждений; осуществление социально-психологической работы; управление трудовым временем; кадровый учет.
С цель разработки основных рекомендаций относительно совершенствования системы стимулирования труда персонала, было проведено анонимное анкетирование сотрудников. Сотрудникам было предложено ответить на вопросы. Результаты анкетирования приведены далее в таблице 18.
Таблица 18
Результаты анкетирования сотрудников относительно эффективности управления человеческими ресурсами ЗАО «Эвалар»
| Вопрос | Вариант ответа | Уд. вес, % |
| Как вы оцениваете эффективность используемой формы оплаты труд? | Данная форма эффективна | 34,5 |
| Данная форма недостаточно (частично) эффективна | 36,9 | |
| Данная форма неэффективна | 28,6 | |
| 100 | ||
| Как Вы считаете, есть ли необходимость применять на предприятии механизм стимулирования труда или существующий уровень заработной платы достаточно стимулирует работников к производительному труду? | Использование механизма стимулирования труда необходимо, так как существующий уровень заработной платы не стимулирует работников к более эффективной и продуктивной работе | 51,1 |
| Возможно частичное применение механизма стимулирования, так как существующий уровень заработной платы недостаточно стимулирует работников к повышению качества своей работы | 26,2 | |
| Использование механизма стимулирования труда не имеет смысла, поскольку существующий уровень заработных плат максимально стимулирует работников к повышению производительности труда | 22,7 | |
| 100 | ||
| Для Вас наиболее важным критерием в работе в данной организации является? | Размер заработной платы | 33,3 |
| Возможность карьерного роста | 9,5 | |
| Теплые отношения в коллективе | 18,3 | |
| Нематериальная мотивация труда | 21,5 | |
| Удобное месторасположение предприятия | 7,4 | |
| Наличие столовой | 7,6 | |
| Специальные программы социальной защиты работников | 2,4 | |
| 100 | ||
| Ситуационный вопрос: Вы проявили себя, как трудолюбивый и добросовестный сотрудник. Какому из предложенных поощрений Вы бы отдали предпочтение? | Премии | 15,5 |
| Досрочное продвижение по службе | 4,3 | |
| Почетные грамоты | 1,6 | |
| Долгосрочный отпуск | 19,1 | |
| Участие в прибыли предприятия | 38,2 | |
| Отдых за счет фирмы | 22,4 | |
| Ценный подарок | 2,7 | |
| 100 |
Несмотря на сокращение количества сотрудников, отмечается повышение выручки хозяйствующего субъекта за рассматриваемый период по причине получения определенного количества заказов, необходимого объема работы. Отмечается сокращение удельного веса фонда зарплаты в себестоимости и выручке при увеличении среднегодовой зарплаты на 1 сотрудника из-за сокращения их количества.
С целью исследования качества управления человеческими ресурсами и повышения оттока квалифицированных кадров был проведен анализ особенностей управления человеческими ресурсами на предприятии.
В ЗАО «Эвалар» отсутствует система материального стимулирования труда.
В системе оплаты труда премия разделена на основную и дополнительную. Основная премия выплачивается за достижение результатов в основной деятельности единоразово в конце года. Надбавки, которые устанавливаются отдельным сотрудникам ЗАО «Эвалар» за высокие трудовые успехи, выполнение уникальных обязанностей; ключевые компетенции. Доплаты, которые устанавливаются сотрудникам ЗАО «Эвалар» за: выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; сверхурочные работы; совмещение должностей; наставничество; выполнение обязанностей, требующих большой ответственности.
В процессе ее анализа важен учет всех требований тех или иных нормативов (к примеру, объемов выпуска, объемов сырьевой переработки и пр.).
Персонала, находящегося на руководящих должностях, в компании не более семи процентов, тогда как организационная структура, которая была достаточно хорошо разработана, отличается тем, что такого персонала в ней не более тридцати процентов от всех сотрудников.
Тем не менее, нельзя говорить о хорошей разработанности оргструктуры рассматриваемого предприятия, потому что наблюдается ее неполное соответствие всем его целям, задачам, а также тем факторам, которые влияют на его успешную работу.
Если исходить из существующей структуры, то нужно сказать о несоблюдении «нормы управляемости». К примеру, директору подчиняются десять сотрудников, а этого нельзя допускать на этом уровне – здесь этот показатель не должен превышать 7.
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования ЗАО «Эвалар»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ЗАО «Эвалар»
Для устранения выявленных недостатков автор выпускной квалификационной работы предлагает внедрить мероприятия по развитию бережливого производства в ЗАО «Эвалар».
Для совершенствования подходов в развитии производства ЗАО «Эвалар» в рамках разработанного Проекта предлагается реализовать следующие мероприятия:
Оптимизация системы планирования и оперативного управления цепочками поставок.
Целями оптимизации системы планирования и оперативного управления цепочками поставок являются:
- централизованное управление логистикой предприятия;
- регламентация процесса приемки, размещения и движения материально-технических ценностей;
- стандартизация процесса передачи информации между подразделениями;
- координация процесса перемещения грузов по всей цепочке поставок;
- получение актуальной информации в короткий срок;
- определение границ ответственности участников процесса;
- повышение уровня автоматизации процессов приемки;
- сокращение влияния человеческого фактора;
- сокращение временных потерь.
Для координации процесса перемещения грузов по всей цепочке поставок рекомендуется следующая схема приемки, размещения и движения материально-технических ценностей, которая поможет решить выявленные проблемы при помощи централизованного управления логистикой предприятия (рисунок 3.1.1).
Рис. 3. Схема оптимизации системы планирования и оперативного управления цепочками поставок при помощи централизованного управления логистикой
Координация действий и взаимосвязь между всеми подразделениями предприятия, установление деловых отношений с поставщиками и потребителями обеспечивают введение предприятия в единую макрологистическую систему, а также организационный, экономический и производственный эффекты.
Оптимизация системной работы в производственных процессах реализации принципа вытягивания и контроля исполнения производства.
Целью оптимизации системной работы в производственных процессах реализации принципа вытягивания и контроля исполнения производства является поэтапное повышение эффективности деятельности ЗАО «Эвалар» за счет снижения потерь в бизнес-процессах на основе подходов развития бережливого производства.
В первую очередь выявляется потребность в материалах и комплектующих согласно плану выпуска продукции. Начальник производства с определенной периодичностью направляет в централизованное управление отчетные данные о состоянии ресурсов и выпуске продукции, которые используются для осуществления стратегического контроля и стратегического регулирования закупок.
Анализируется внешняя информация от поставщиков, определяются предварительные графики потребности в закупке необходимых материалов и комплектующих с учетом существующих нормативов, осуществляется пролонгация договора с поставщиками в результате проведения мониторинга выполнения условий договоров по срокам, ценам, количеству, качеству и другим параметрам поставок и необходимого для них сервиса, а также ведется поиск новых поставщиков, если в этом есть необходимость. Вся поступающая рыночная информация (прогнозы цен на ресурсы, величина инфляции, спрос на продукцию промышленного назначения и т.д.) обрабатывается в планово-экономическом отделе, где и разрабатывается впоследствии алгоритм формирования оптимальной производственной программы, проводятся соответствующие экономические расчеты для выявления общих затрат на осуществление всех операций в логистической системе с целью координации процесса по всей цепочке поставок.
Внедрение комплексной системы автоматизации управления ресурсами предприятия SAP Business One – ERP система.
С целью оптимизации системы планирования и оперативного управления цепочками поставок и системной работы в производственных процессах реализации принципа вытягивания и контроля исполнения производства с учетом новых подходов и тенденций развития информационных технологий необходимо внедрение комплексной системы автоматизации.
Информационная система BAAN, действующая в ЗАО «Эвалар», ограничивается только решением таких основных задач, как обработка заказов и выставление счетов-фактур, при этом степень интеграции между этими функциями крайне незначительна или вообще затруднена. Подобная ситуация существенно осложняет применение программных инструментальных средств менеджмента, без чего невозможно ни существенно улучшить организацию бизнеса, ни повысить его доходность, поскольку программные приложения имеют целый ряд ограничений, возможности расширения весьма ограничены, так как программная среда привязана к конкретным аппаратным платформам.
В этой связи предлагается внедрение комплексной системы автоматизации предприятия SAP Business One – ERP система для обеспечения эффективного контроля как плановых, так и фактических значений ключевых показателей эффективности деятельности цепочек поставок.
Процесс интегрированного бизнес-планирования с помощью решений SAP Business One наглядно представлен на рисунке 4.
Рис. 4. Процесс интегрированного бизнес-планирования с помощью решений SAP Business One
Внедрение комплексной системы автоматизации управления ресурсами предприятия SAP Business One – ERP система. SAP Business One является полностью интегрированным приложением сквозного управления бизнесом:
SAP SCM: SNP Планирование цепей поставок;
SAP SCM: ERP Управление ресурсами предприятия;
SAP SCM: PP/DS Планирование производства.
С помощью данных решений планируется обеспечить автоматизацию следующих бизнес-процессов:
- планирование логистической цепочки – структура цепочки поставок, параметры поставщиков, производства, транспорта и т.д., уровни сервиса, уровни страховых запасов, учет затрат, управление запасами, детальное управление сроками поставок, проверка выполняемости заказов;
- планирование производства – целевые показатели, иерархия клиентов и продуктов, прогнозы спроса, влияние маркетинга и принятые заказы, управление качеством.
SAP Business One помогает выполнять процесс закупки от создания заказа до подготовки всех последующих документов закупки. На каждом шаге процесса в SAP Business One осуществляется автоматический сбор информации, благодаря чему в реальном времени известно, какие запасы имеются в наличии и каково текущее финансовое положение компании. Обзор в реальном времени позволяет прогнозировать нехватку запасов еще до того, как она наступит. Точные исторические данные помогают отслеживать постоянных поставщиков.
Функциональные возможности подсистемы позволяют:
- осуществлять планирование сырья и материалов на основании производственного плана и плана продаж;
- проведение анализа и обработки поступающих заказов;
- прогнозирование спроса на готовую продукцию;
- моделирование себестоимости выпускаемой продукции в зависимости от выбранного поставщика сырья и материалов;
- контроль за уровнем неликвидов на складах, обеспечение поставок сырья и материалов «точно в срок»;
- решить проблему эффективного взаимодействия и координации работ отделов планирования, продаж, производства, закупок и финансов.
В таблице 19 представлены данные об основных задачах и результатах от внедрения комплексной системы автоматизации управления ресурсами предприятия SAP Business One.
Таблица 19
Данные об основных задачах и результатах от внедрения комплексной системы автоматизации управления SAP Business One
| Приложения | Основные задачи | Результат |
| SAP SCM: SNP Планирование цепей поставок — интегрированное планирование материальных потоков по всей логистической сети предприятия | Планирование закупок и перемещений для всех местоположений сети поставок Одновременное планирование материалов и мощностей: складских и транспортных ресурсов Проверка плана потребности на выполнимость Оптимизационное планирование по критериям минимизации затрат и максимизации прибыли. | Выполнимый оптимальный план снабжения в рамках логистической сети компании. Результаты планирования переносятся в ERP для формирования документов снабжения |
| SAP SCM: PP/DS Производственное и точное планирование — формирование сквозного оптимального календарного плана производства с учетом норм расхода, производительности и графика простоев оборудования | Формирование сквозных планов многопередельного производства при учете норм расхода на каждом переделе Балансировка производственных мощностей при учете плановых ремонтов и производительности агрегатов Оперативное перепланирование и оптимизация последовательности выполнения плановых производственных заказов | Календарный план производства с оптимальной загрузкой производственных мощностей. Плановые заказы передаются из системы планирования в MES систему при оперативном планировании, в модуль контроллинга для плановой калькуляции при месячном планировании |
Ожидаемые конечные результаты реализации программы (индикаторы оценки результатов) приведены в таблице 20.
Таблица 20
Ожидаемые конечные результаты реализации программы
(индикаторы оценки результатов)
| Наименование индикатора | Значение |
| Увеличение прибыли | 5-15% |
| Уменьшение стоимости и времени обработки заказа | 20-40% |
| Уменьшение складских запасов | 20-40% |
| Сокращение закупочных издержек | 5-15% |
| Сокращение производственных затрат | 5-15% |
Система SAP Business One отличается высокой степенью адаптивности, масштабируемости, разнообразной функциональностью, охватывающей все виды управленческих задач, которые должны решаться предприятием в рамках по совершенствованию подходов в развитии бережливого производства.
Целью внедрения комплексной системы автоматизации управления является предотвращение незапланированных затрат, управление изменениями, а также соблюдение сроков выполнения работ и их профессиональный контроль с точки зрения соответствия как экономическим целям, так и текущей рыночной ситуации.
Достижение поставленных задач должно осуществляться комплексно, системно, взаимосвязанно и поэтапно с определением приоритетов.
Работы по реализации проекта рекомендуется разбивать на следующие взаимосвязанные этапы, представленные в таблице 21.
Таблица 21
Этапы реализации проекта
| Этапы | Задачи | Результат |
| Предпроектное обследование, диагностика | Детальное знакомство консультантов с предприятием и задачами внедрения, тем самым определяя для организации возможные пути решения проблем | Создание и согласование документов, в которых изложены основные принципы внедрения, цели внедрения и планируемые результаты от внедрения |
| Формализованное создание проектной команды | Детальный анализ бизнес-процессов, начатый на этапе диагностики | Реализация проекта |
| Пуско-наладочные работы | Создание подсистем управления основными данными финансово-хозяйственной деятельности, создание подсистем планирования | Внедрение системы планирования логистической цепочки |
Функциональные границы управления проектом обеспечиваются программным обеспечением: SAP SCM: ERP Управление ресурсами предприятия; SAP SCM: SNP Планирование цепей поставок; SAP SCM: PP/DS Планирование производства.
Оперативная деятельность осуществляется с помощью: финансового планирования и бюджетирования; центра управления цепочкой поставок на основе КПЭ, учетных функций, диспетчеризации, исполнения.
Необходимым условием реализации проекта является обеспечение координации работ и исполнителей. Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
Для приобретения и монтажа SAP Business One необходимы инвестиции.
Источником финансирования являются собственные средства предприятия. Инвестиции в автоматизацию системы управления предприятием предполагают следующие группы затрат:
- предпроектное экспресс-обследование предприятия;
- приобретение программного обеспечения SAP Business One;
- обучение рабочей группы внедрения в учебном центре;
- оплату услуг сотрудников корпорации «SAP Business One» (на этапах обследования, внедрения и технической поддержки системы);
- закуп технических средств автоматизации (компьютеров и др. периферийных устройств);
- обеспечение связи для взаимодействия с удаленными территориями;
- техническое сопровождение автоматизированной системы.
Владелец процесса интегрированного бизнес-планирования с помощью решений SAP Business One – служба по управлению цепочками поставок (VP SCM). В процессе участвуют представители всех основных подразделений компании. Для удобства годового планирования используется ежемесячное скользящее планирование на горизонте 18+ месяцев по укрупненным данным: группы продуктов, мощности и т.д. Каждый шаг процесса интегрированного бизнес-планирования с помощью решений SAP Business One заканчивается совещанием топ-менеджеров. Результатом планирования является согласованный и сбалансированный план в натуральных и денежных единицах.
Для организационного обеспечения проекта необходимо составить тактический календарный план (деловое расписание) проведения важнейших видов работ с указанием срока исполнения каждого мероприятия, ответственных лиц и возможных корректировок в случае отклонений от графика.
Предпроектное обследование предприятия и пуско-наладочные работы будут произведены специалистами компании SAP. Рабочая группа по внедрению системы автоматизации управления материально-технического обеспечения SAP Business One создается для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.
Рабочая группа проекта регулярно информирует о реализации проекта. В целях предупреждения рисков технического характера предприятие формирует команду высококвалифицированных специалистов, которые будут осуществлять управление данным планом внедрения системы и осуществлять все необходимые работы. Для предупреждения социальных рисков предусмотрено материальное стимулирование работников, работа которых связана с внедрением плана по автоматизации процессов.
В случае необходимости, в том числе при обнаружении фактов отклонения от согласованной программы инвестирования, нецелевого использования средств, нарушения согласованного графика финансовых потоков выносятся вопросы проекта на заседание высшего руководства, где принимается решение о дальнейшей целесообразности инвестиционной деятельности. Комплексный отчет об управлении проектом и инвестиционной деятельности предоставляется еженедельно.
После заключения договоров о финансировании инвестиционного проекта инициатор проекта должен находиться под постоянным контролем руководителя рабочей группы в соответствии с утвержденным планом мониторинга с целью предотвращения возникновения проблем, и, как следствие, убытков по инвестиционному проекту.
На этапе внедрения корпоративной интегрированной системы происходит:
- приобретение программного обеспечения;
- разработка первичной версии конфигурации;
- обучение рабочей группы внедрения;
- техническое сопровождение автоматизированной системы.
Мониторинг проекта охватывает все средства для того, чтобы обеспечить возврат инвестированных сумм и минимизировать возможность неуспешного завершения проекта. Управление включает в себя определение корректирующих или предупреждающих действий, либо повторное планирование и отслеживание планов. Постоянный мониторинг дает рабочей группе управления проектом возможность понимать общее состояние и результаты достигнутых показателей проекта.
Мониторинг и контроль проекта является непрерывным процессом наблюдения, регулирования и анализа прогресса проекта, что необходимо для достижения цели проекта в обозначенные в плане сроки.
Важным этапом реализации проекта является оценка затрат на выполнение работ. Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.