Планирование и управление деловой карьерой персонала. Часть 3

Страницы: 1 2 3

3 Совершенствование системы планирования и управления деловой карьерой на предприятии ООО «СоюзКомплектАвтотранс»

3.1 Мероприятия по совершенствованию планирования и управления карьерным развитием персонала

По исследованиям, проведенным, в работе можем выделить следующие недостатки механизма управления служебно-профессионального продвижения работников.

Проведенный анализ служебно-профессионального продвижения в ООО «СКАТ»  показал, что как таковая система карьерного развития отсутствует. В настоящее время в отделе кадров отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.

Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

Фактически служебно-профессиональное продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным фактором формирования кадрового резерва ООО «СКАТ»  является формальный отбор в кадровый резерв. Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают только те, кто симпатичен непосредственному руководителю, так как основой для отбора в резерв является помимо успешного прохождения аттестации, положительная рекомендация непосредственного руководителя, которая является решающим фактором включения работников в кадровый резерв. То есть даже при наличии выдающихся способностей сотрудника, но неуживчивого характера, сотрудник практически лишен возможности на выдвижение.

Работа с кадровым резервом также не может быть признана эффективной, так как по результатам участия в кадровом резерве итоги не подводятся, при отсутствии вакантных должностей, никакие поощрительные меры к его участникам не применяются.

Одновременно проведенный опрос показал, что у персонала имеется желание карьерного продвижения, но и одновременно, он не ощущает реальной возможности для продвижения. Многие нуждаются в помощи в определении краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Амбициозная молодежь, имеющая хороший уровень образования, большой опыт работы и здоровое желание расти в должности, просто покидает ООО «СКАТ» , если не видит возможности роста в поисках лучшего места.

Обобщая выявленные проблемы:

1. Не разработана система управления деловой карьерой;
2. Неэффективная система отбора в кадровый резерв;
3. Не определены участники системы управления деловой карьерой;
4. Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в построении деловой карьеры.

В целях совершенствования          системы управления служебно-профессиональным продвижением в ООО «СКАТ»  предлагается комплекс мероприятий:

1. Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО «СКАТ» на основе партнерства;
2. Предложить процедуру конкурсного отбора работников для зачисления в кадровый резерв;
3. Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов отдела кадров ООО «СКАТ» по планированию служебно-профессионального продвижения.

В последнее время большинство крупных организаций выделяют управление карьерным развитием в отдельное направление работы с кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования, направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Предлагается комплекс мероприятий по управлению карьерой работников, который состоит из следующих составляющих:

1. Разработка общей концепции управления карьерой в ООО «СКАТ» ;
2. Разработка новой процедуры отбора в кадровый резерв с использованием конкурсной процедуры;
3. Разработка алгоритма взаимодействия работника и специалиста отдела кадров по совместному планированию карьеры для желающих строить свою индивидуальную карьеру.

Разработка и внедрение программы по управлению служебно-профессиональным продвижением сотрудников позволяет эффективно сочетать интересы компании и работника. Программа управления карьерным развитием создает предпосылки для достижения такого положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности сотрудников. Для большинства работников профессиональный и должностной рост являются важнейшим мотивом в их деятельности, так как позволяют наряду с ростом материального вознаграждения, получать и моральное удовлетворение от результатов своего труда, повышать свой социальный статус.

Программа по управлению карьерным развитием может рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы управления профессионально — должностного развития положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников.

Для ООО «СКАТ»  расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своем служебно-профессиональном продвижении, то есть в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали – карьера руководителя) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали – карьера специалиста).

Методическую основу программы управления служебно-профессиональным продвижением составляет модель партнерства ООО «СКАТ»  и сотрудника по планированию и карьерному развитию.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.

Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебно-профессиональным продвижением может идти  от его непосредственного руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его профессионального развития. Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы. Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той или иной степени должны принимать практически все сотрудники.

Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников, выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации сотрудников.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей. Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым  потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

— менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

— менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

— линейные          менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение. В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

Менеджеры высшего звена:

— обучение по 2-х годичной программе MBA,

— обучение по индивидуальной программе,

— стажировка в крупных профильных учреждениях,

— стажировка в профильных образовательных учреждениях,

— участие в тренингах и деловых играх,

— выполнение самостоятельных работ.

Менеджеры среднего звена:

— обучение по программам дополнительного профессионального обучения,

— обучение по индивидуальной программе,

— стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,

— стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,

— участие в тренингах и деловых играх,

— самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Линейные менеджеры:

— обучение по индивидуальной программе,

— стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,

— изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях,

— участие в тренингах и деловых играх,

— самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана. Оценка выполняется по следующим показателям:

— выполнение индивидуального плана развития;

— оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;

— объективные показатели выполнения рабочих заданий;

— оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО «СКАТ»  на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ООО «СКАТ»  предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

• этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;
• этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;
• этап – проведение конкурса;
• этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;
• этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;
• этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники службы управления персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах

5— эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 — эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 — эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

1. Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.
2. Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

В ООО «СКАТ»  возможны следующие виды карьеры:

— вертикальная карьера — должностной рост;

— горизонтальная карьера — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

— центростремительная         карьера      —      продвижение      к        ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.

Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО «СКАТ» . Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной,          так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.

Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО «СКАТ»  включают:

— развитие и эффективное использование потенциала каждого  сотрудника;

— формирование преемственности опыта и культуры ООО «СКАТ» ;

— достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

— создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры соответственно поставленным выше целям будут:

— исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

— планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

— организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

— создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

— сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

— контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО «СКАТ» . Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Таблица 3.2 – Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «СКАТ»  в достижении карьерных целей

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

• Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
• Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
• Помогать работникам установить цели карьеры;
• Поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО «СКАТ»  представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности. Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования не только в пределах подразделения, но и в целом в компании.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО «СКАТ»  должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

— сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях,          но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

— правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

— каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

— работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО «СКАТ» . Суть предложенных мероприятий в следующем:

— использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО «СКАТ» ;

— использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным  развитием в ООО «СКАТ» .

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

1. Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.
2. Оценка эффективности деятельности компании от предложения персоналу новых мотивационных         составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Рассчитаем ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала  через кадровые агентства. Расчет может быть произведен по следующей формуле:

где    n – количество функций управления;

— значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб.;

m – количество статей расходов.

Затраты на осуществление функции подбора персонала  через кадровые агентства состоят из двух статей:

1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам
2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО «СКАТ»  с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 15 менеджеров и 40 главных специалистов. Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

15 чел. * 117 тыс.руб. * 12 мес. * 0.2 = 4212 тыс. руб.

специалистов: 40 чел. * 39 тыс.руб. * 12 мес. * 0.2 = 3744 тыс. руб.

Всего по этой статье:  4,212 тыс. руб. + 3,744 тыс. руб. = 7956 тыс. руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 6 менеджеров и 15 специалистов. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят:

6 чел. * 117 тыс. руб. * 12 мес. * 0.2 = 1685 тыс. руб.

специалистов: 15 чел. * 39 тыс. руб. * 12 мес. * 0.2 = 1404 тыс. руб.

Всего: 1,685 тыс. руб. + 1,404 тыс. руб. = 3089 тыс. руб.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

7,956 тыс. руб. — 3,089 тыс. руб. = 4867 тыс. руб.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

Р= Зг*Кс*Кд*Кз                                        _(3.2)

где Зг – годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз – коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.руб./мес. на условиях полной занятости. Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 57 = 684 тыс. руб.

— Единый социальный налог равен 20%, соответственно, коэффициент Кс равен 1,2.

— Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату  (Кд) равен 1,5.

— Кз равен 1.

Таким образом затраты на эту статью расходов в настоящее время составляют:

684 тыс. руб. * 1.2 * 1.5 * 1 = 1231,2 тыс. руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%. Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО «СКАТ»  с кадровыми агентствами:

684 тыс. руб. * 1.2 * 1.5 * 0.2 = 246,24 тыс. руб.

Экономия на оплате персонала по данной функции:

1231,2 тыс. руб. –246,24тыс. руб. = 984,96 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала  через кадровые агентства составит:

4867 + 984,96 = 5852 тыс. руб.

или 5852 тыс. руб. / 3 года = 1951 тыс. руб. в год

Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий для деятельности ООО «СКАТ» .

Эффективность от внедрения мероприятий определена ведущими специалистами предприятия на основе экспертного мнения. По экспертному мнению, повышение эффективности скажется на улучшении результатов деятельности предприятия в виде увеличения выручки на 3-5%. Чтобы оценить насколько эффективными, будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию товаров на 3%.

Для   проведения расчетов определим затраты на реализацию предлагаемых мероприятий.

Таблица 3.3 – Затраты на внедрение программы карьерного развития.

 

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

Таблица 3.4 – Оценка эффективности ООО «СКАТ»  по результатам внедрения мероприятий по карьерному развитию

В результате от снижения текучести персонала ожидается повышение продаж на 3%.

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / ∑З ,                                       (3.3)

где     Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З–сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитаем по формуле:

ЧП = ΔВП-Нпр,                                    (3.4)

ΔВП = ВП1-ВП0.                                   (3.5)

где    ВП1 – валовая прибыль планируемого периода;

ВП0 – валовая прибыль базового периода;

Нпр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности ООО «СКАТ»    валовая прибыль в предыдущем году составила 188761 тыс.рублей (ВП0).

Мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличится на 3% и составит 194424 тыс. рублей (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 =  194424 — 188761 = 5663 тыс. руб.;

Нпр = 5663 тыс. руб.* 0,2 = 1133 тыс. руб.;

ЧП = 5663 тыс. руб. – 1133 тыс. руб. = 4530 тыс. руб.

Затем, рассчитаем эффективность проекта:

Кэ = ЧП / ∑З = 4530 / 130 тыс. руб. = 34,8

Из полученных данных следует, что увеличение прибыли предприятия за год после внедрения мероприятий составит не менее 4530 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 34,8.

Экономический эффект составит разницу между дополнительным доходом и затратами:

4540 — 130 тыс. руб. = 4410 тыс. руб.

к полученному значению нужно прибавить экономию средств на привлечение персонала — 1951 тыс. руб.

4410 + 1951 тыс. руб. = 6360 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по развитию деловой карьеры персонала, эффективны с экономической точки зрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании исследований, проведенных в данной выпускной квалификационной работе, можно сделать следующие выводы.

Карьера сотрудника организации формируется исходя из желаний самого сотрудника реализовывать собственный профессиональный потенциал и из заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, в которых руководители осознают серьезность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают большой шаг на пути к своему успеху. Управление карьерой позволяет сделать из человека хорошего специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой – это одно из главных направлений в управлении персоналом. Управление карьерой сотрудника – это постановка целей его профессионального развития, а так же определение средств их достижения.

Планирование карьеры работника – это организация продвижения сотрудника по ступеням должностного и квалификационного роста, которое помогает ему развить профессиональные знания и применить их на практике в интересах фирмы.

Человек ставит себе определенные цели при устройстве на работу. А организация, принимая его на работу, устанавливает для себя свои определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценить свои деловые качества, и соизмерить их с требованиями, которые ставит перед ним организация. Успех карьеры человека от этого очень зависит.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать не только как капиталовложения в их квалификацию, а и успех компании. Сначала может показаться, что управление карьерой сильно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Это требует больших затрат финансов и времени. Но при более развернутом анализе становится ясно, что эти затраты в полной мере оправдывают себя.

В третьей главе разработаны мероприятии по внедрению в практику ООО «СКАТ»  совершенствованию деловой карьеры персонала.

Суть предложенных мероприятий в следующем:

• использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в ООО «СКАТ» ;
• использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать деловую карьеру.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления деловой карьерой в компании.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена с учетом ожидаемых результатов в виде снижения снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства. Оценка эффективности позволяет утверждать, что экономия компании от внедрения мероприятий составит 1951 тыс. руб. в год.

Оценка эффективности для результатов деятельности компании показала, что в целом экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий по управлению деловой карьерой составит 6360 тыс. руб. за год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Абдуллина, А.Д., Рабцевич, А.А. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. 2019. № 3 С. 87-89
2. Абдулхаирова, Э.М. Мотивация персонала через управление деловой карьерой / Э.М. Абдулхаирова// Символ науки. 2017. № 5. С. 75-76.
3. Андронова А.К. , Печаткова Е.Д. «Оперативный контролинг», 2016 г. -М., «Дело и сервис»
4. Батяев А.А. Идеальный персонал, Москва «Альфа-Пресс», 2020. – 126-133 с.
5. Березина, Е.С. Особенности управления деловой карьерой персонала в современных компаниях на примере Приволжского филиала OSTIN // Е.С. Березина // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIV-LV междунар. науч.-практ. конф. № 10-11(53). Часть II. – Новосибирск: СибАК, 2019
6. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера — М.: Выш. Шк., 2015. — 302 с.
7. Букша К. С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика; Вильямс — Москва, 2017. – 144с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала, Москва «Инфра-М», 2018. – 66 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – 2020. – 78, 82, 36 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2018.
11. Герчиков В.И. Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2020. – 110, 263, 264 с.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихалов В.Т. Управление персоналом. – М.: Изд. Центр «Академия», 2019. – 126 с.
13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – Москва «Инфра-М», 2017. – 49 с.
14. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2016. — 256 с.
15. Какадий, И.И., Шамина, А.К.. Управление развитием и карьерой персонала в организации социальной сферы / И.И. Какадий, А.К. Шамина // Научный журнал Дискурс. 2017. № 2 (4). С. 133-140.
16. Каштанова, Е.В. Методы развития персонала при различных типах стратегии организации / Е.В. Каштанова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С. 129-136.
17. Каштанова, Е.В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижение и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2019. – 64 с.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом — М.: ИНФРА — М, 2015
19. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие; Проспект — Москва, 2014. — 810
20. Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. — 2016.
21. Майорова, И.Д. Управление карьерой персонала организации / И.Д. Майорова // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4 (16). С. 64-70.
22. Малюгина, А. Н. Современные тенденции управления персоналом в сфере подбора персонала / А.Н. Малюгина //Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2019. № 5. С. 213–217.
23. Маслова, С. Ю. Управление профессиональной карьерой как способ повышения эффективности деятельности организации / С.Ю. Маслова // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2017 г.). -Пермь: Меркурий, 2017. -С. 1-2.
24. Миллер, А.И. Проблемы управления карьерой сотрудников / А.И. Миллер // Наука через призму времени. 2017. № 8 (8). С. 40-45.
25. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К0, 2018. – 281 с.
26. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера; Питер — Москва, 2016. — 352 c.
27. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие; Проспект — Москва, 2019. — 125
28. Рафикова, Р. Р. Управление трудовой карьерой молодых специалистов / Р.Р. Рафикова // Молодой ученый. -2019. -№2. — С. 178-180.
29. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 308 с. Селезнева, А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом / А.Ю. Селезнева // Вопросы науки и образования. 2017. № 11 (12). С. 107-110.
30. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2015
31. Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие /С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. — М.: Логос, 2017.
32. Сотникова, С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учеб. пособие. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2019. — 328 с.
33. Садовникова Н.О., Чекурдина А.Н. Планирование карьеры персонала в организации. Материалы VI ежегодной всероссийской с международным участием научно-практической конференции студентов «Человек. Общество. Экономика: проблемы и перспективы взаимодействия». Пермь 2012г. С.167-168
34. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – Москва, 2020. – 46-55 с., 126-149 с.
35. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2019.
36. Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. Бухалкова М.И., Издательсьво «Экзамен», М., 2018. – 95 с.
37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, 2020. – 368 с.
38. Якимова, З. В. Управление трудовыми ресурсами. Учебное пособие. Владивосток: Издательство ВГУЭС, 2019. — 841с.

Интернет-источники:

39. Ершова Ю. Управление деловой карьерой. Электронный доступ: http://www.him.ru/db/hrm/default.html (Дата обращения: 22.02.2020)
40. Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «НИЭП». — 2009. №4. с. 38. Электронный ресурс ( Дата обращения 22.02.2020)

Страницы: 1 2 3