Повышение конкурентоспособности торговой сети «Петр Петрович». Часть 2

Страницы: 1 2

2.2. Анализ конкурентного положения «Петр Петрович›

Ассортимент выпускаемой продукции ООО «Петр Петрович» составляет: напитки — 62%; пищевые продукты — 28%; табачные изделия — 10%.

Рис.2.3. Структура ассортимента выпускаемой продукции ООО «Петр Петрович»

В настоящее время рынок производства напитков и пищевых продуктов является одним из наиболее развитых и динамичных сегментов, однако, в 2020 году приблизился к этапу простоя, когда в период COVID были закрыты все магазины. На этом этапе развития конкуренция повышается, снижаются темпы роста и маржинальность бизнеса. Между тем, результаты исследований показали, что в 2020 году рынок напитков и пищевой продукции в России показал прирост 4,5%.

Объем и динамика рынка производства напитков и пищевых продуктов в России за 2013-2020 гг., представлена на рисунке 2.4 [23, с.6].

Рис.2.4. Объем и динамика рынка в России за 2013-2020 гг.

Как показывает рисунок 2.4, темпы роста рынка остаются высокими с тенденцией к росту, о чем свидетельствуют появление новых фирм, укрепление существующих позиций и усиление конкуренции, кроме того в последние годы произошли значительные изменения. Производство напитков и пищевых продуктов хорошо налажено. Отработанные методы работы с частными и корпоративными клиентами. Развитая сеть продаж. Этот продукт четко позиционируется на рынке.

Конкуренция также возрастает в связи с появлением на рынке растущего числа российских производителей, и поэтому компании, импортирующие продукцию, имеют тенденцию снижать затраты, чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной по цене.

На рисунке 2.5 Петр Петрович графически представлено сегментирование рынка в г. Тула.

Рис.2.5. Сегментирование рынка г. Тула, %

Обзор рынка г. Тулы позволил выявить основные компании, работающие в сегменте производства напитков.

Среди компаний-производителей напитков в регионе, ООО «Петр Петрович» занимает – 1,2% данного рынка. Основным направлением деятельности компании является внедрение только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.

Конкуренция усиливается и в связи с появлением на рынке все большего числа производителей качественных напитков, в связи с чем, компании, работающие с импортными продуктами, стремятся сократить затраты на производство с целью обеспечения конкурентоспособности своей продукции по цене. Соответственно, в условиях столь мощной конкуренции невозможно развивать собственный бизнес без учета действий фирм, работающих в том же сегменте рынка, так как их действия будут оказывать прямое влияние на результаты деятельности компании, на ее способность к развитию внутренних возможностей, а также формированию новых компетенций.

В основном большинство компаний предлагают напитки «эконом класса», что явно отражается на цене и качестве. Но существуют также компании, которые предлагают высококачественную продукцию «элит класса», среди них ООО «Сервис», ООО «Панорама-Люкс», ООО «Калипсо» и др.

В этой связи предприятие ООО «Петр Петрович», существующее на региональном рынке более 10 лет, владеющее собственными производственными мощностями, занимается решением проблемы повышения своей конкурентоспособности. И, в частности, мониторингом конкурентной рыночной среды.

Для анализа конкурентной среды предприятия ООО «Петр Петрович» были использованы методы «5 конкурентных сил» Майкла Портера и метод «Тайный покупатель».

Результаты анализа конкурентной среды предприятия ООО «Петр Петрович» методом «5 конкурентных сил» Майкла Портера представлены в табл.2.1.

Таблица 2.1

Систематизация результатов анализа по методу «5 конкурентных сил»

 

Результаты анализа с использованием метода «пяти конкурентных сил» Майкла Портера позволили нам разработать следующую систему предложений и рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятий. ООО «Петр Петрович»:

1. Рекомендуется придерживаться стратегии усиления уникальности продукта.
2. Основные усилия компании должны быть направлены на построение высокого уровня знаний.
3. Для поддержания конкурентоспособности необходимо постоянно следить за предложениями конкурентов и появлением новых игроков.
4. Уменьшить влияние ценовой конкуренции на продажи компании.
5. Рекомендуется диверсифицировать клиентский портфель.
6. Требуются специальные программы для VIP — клиентов и экономические программы.
7. Рекомендуется сосредоточиться на устранении обнаруженных недостатков продукта, разработать сервисное обслуживание установленных продуктов.

Для оценки конкурентоспособности предприятия проводится выборка предприятий: они производят аналогичные продукты, удовлетворяют те же потребности клиентов, но работают по другой технологии. В процессе анализа был определен перечень параметров, которые должны быть проанализированы и значимы с точки зрения потребителя, которые разделены на три группы: продукт, услуга и информация.

Анализ позволил выявить компании, представляющие наибольшую конкурентную угрозу для ООО «Петр Петрович», по приоритетным параметрам с точки зрения потребителя:

— цена;

— оборудование;

— качество;

— гарантия.

Таблица 2.3

Оценка конкурентоспособности продукции компаний по производству         напитков г.Тула

 

В каждой группе для оценки продукта выделяются конкретные показатели. Кроме того, удельный вес каждого фактора определяется на основе его важности для потребителя. Сумма весов во всех отношениях одна. Позиция каждого участника в отдельном параметре оценивается экспертом на основе общепринятой шкалы от 1 до 10, где 1 — самая слабая позиция, а 10 — самая сильная.

Таким образом, наиболее мощными конкурентами ООО «Петр Петрович» являются ООО «Органик», ООО «Граф Суворов», ООО «Грин». Далее мы рассмотрим основные характеристики состояния ООО «Петр Петрович» на современном этапе его существования и в сравнении с его ближайшими конкурентами. (табл.2.5).

Таблица 2.5

Ключевые характеристики состояния ООО «Петр Петрович»

Как следует из результатов анализа, представленных в таблице 4, у О

ООО «Петр Петрович» имеет достаточно сильные конкурентные позиции по сравнению с ООО «Органик» и ООО «Грин», но в некоторых позициях компания уступает своему наиболее мощному конкуренту — ООО «Граф Суворов».

В ходе дальнейшего анализа был сформирован полигон конкурентоспособности, который позволяет оценить конкурентные возможности ООО «Петр Петрович» путем выявления сильных и слабых сторон конкурентов, что позволяет использовать их собственные преимущества и недостатки конкурентов для разработки эффективной конкурентной стратегии.

Таким образом, формируется четкое представление о конкурентоспособности продукта, что дает возможность глубокого анализа рассматриваемых факторов. Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника. Наглядно распределение конкурентных позиций ООО «Петр Петрович», представлено на рисунке 2.5.

Рис.2.5. Многоугольник конкурентоспособности производителей напитков г. Тула

Как следует из данных рисунка 2.5, ООО «Петр Петрович», согласно рейтингу, находятся на втором месте среди самых активных производителей напитков. Только уступают ООО «Граф Суворов». Более того, этот конкурент опережает ООО «Петр Петрович» по качеству сырья, качеству обслуживания, скорости доставки, бюджетированию, рекламе, участию в выставках.

В то же время ООО «Граф Суворов» выигрывает у этого конкурента по срокам производства и цене.

Логическим результатом анализа является разработка мер по повышению конкурентоспособности продукции. Выделив параметры, по которым в ООО «Петр Петрович» наблюдается отставание от конкурентов, следует разработать и предложить план мероприятий по улучшению этих параметров.

Таким образом, достижение совокупного конкурентного преимущества ООО «Петр Петрович» во многом определяется не только благоприятными внешними условиями для бизнеса, но и наличием эффективного организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятия, как одного из важнейших факторов существования и развития деловой среды.

Так, должны быть решены следующие задачи механизма обеспечения конкурентоспособности продукции ООО «Петр Петрович»:

1. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности продукции с учетом специфики отрасли.
2. Определение уровня конкурентоспособности собственной продукции.
3. Обеспечение мер по постоянному улучшению качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла.
4. Создание прозрачной системы контроля качества продукции.

В заключение следует также отметить, что повышение конкурентоспособности ООО «Петр Петрович» предполагает постоянное развитие внутренних компетенций компании, постановку новых, более высоких внешних целей, а также постоянное отслеживание действий конкурентов и максимально быстрое реагирование на изменение рыночных условий.

2.3. Стратегический анализ «Петр Петрович»

Деятельность компании ООО «Петр Петрович» базируется на концепции «Качество восхищает»: сырье и материалы регулярно тестируются — принцип непрерывного контроля качества принадлежит к наиболее значимым приоритетам деятельности компании.

Прогноз производства является базовым документом ООО «Петр Петрович» для подготовки плана продаж, однако в условиях высокого уровня неопределенности и стремительных изменений окружающей среды формировать стратегию, опираясь на единственный вероятный прогноз, слишком рискованно.

Анализ конкурентных позиций ООО «Петр Петрович» на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном потребительском рынке.

Обобщенные выводы по ситуационному положению ООО «Петр Петрович» представим в виде SWOT–анализа в табл.2.2.

Таблица 2.2

Матрица SWOT-анализа ООО «Петр Петрович»

 

Проблемные области характерные для многих производственных предприятий и, в частности, для ООО «Петр Петрович»:

— неумение руководителей работать в условиях острой конкуренции;

— разногласия среди учредителей в области стратегии ведения бизнеса;

— низкое качество выпускаемой продукции и невыполнение принятых обязательств перед контрагентами;

— высокая текучесть кадров;

— неразвитость механизмов и систем контроля со стороны госструктур.

К недостаткам компании также можно отнести неширокий ассортимент продукции и услуг, а также относительно высокую цену.

2.4. Анализ финансовых показателей предприятия

На данный момент в ООО «Петр Петрович» при объеме реализации 125 938 тыс.руб. (включая налоги) — 102 388 тыс.руб. без налогов, и имеет очень низкую прибыль в размере 999 тыс.руб., т.е. всего 0,98% от оборота. По данным табл. 2.3, охарактеризуем основные финансовые показатели деятельности ООО «Петр Петрович» за 2018‒2020 гг. (Приложения 1,2).

Таблица 2.3

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Петр Петрович» за 2018‒2020 гг.

 

Из анализа данных таблицы 2.3 видно, что выручка от продажи продукции ООО «Петр Петрович» за 2020 год составила 102 388 тыс.руб., и по отношению к 2018 г. показатель увеличился на 40 054 тыс.руб., темп роста при этом составил 64,3%. Расходы по обычным видам деятельности из года в год увеличиваются, и за 2020 г. составили 96978 тыс.руб., при этом увеличение по отношению к 2018 г. составило 37289 тыс.руб. или 62,5%.

Прибыль от продаж за 2020 год составила 5 410 тыс.руб., и за 2018-2020 гг. произошло весьма значительное повышение финансового результата от продаж, а именно 104,5% или 2765 тыс.руб. Чистая прибыль в ООО «Петр Петрович» увеличилась по отношению к 2018 г. в 3,5 раза и в 2020 г. показатель составил 999 тыс.руб.

Показатели по выручке, валовой прибыли и чистой прибыли ООО «Петр Петрович» демонстрирует рисунок 2.6.

Рис. 2.6. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Петр Петрович»  за 2018‒2020 гг.

В целом, на основании приведенных показателей, можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «Петр Петрович» является рентабельным, перспективным, оно не является убыточным.

2.5. Организационные мероприятия

Главным направлением деятельности ООО «Петр Петрович» остается работа с крупными заказчиками и частными клиентами, что позволяет компании наиболее полно удовлетворить их потребности.

Основные направления (цели) развития ООО «Петр Петрович»:

— сохранение престижа компании на освоенных рынках сбыта и создание устойчивого имиджа на новых;

— проведение технического перевооружения (переоснащения) производственного оборудования;

— предупреждение и предотвращение выпуска продукции неудовлетворительного качества на всех участках производства;

— контроль за качеством производимых продуктов на каждом этапе их создания – от контракта до поставки;

— организация бережливого производства по системе «Кайдзен»;

— повышение культуры производства.

Для достижения поставленных задач руководство ООО «Петр Петрович» призывает всех сотрудников:

— создать единую команду всех сотрудников, непрерывно совершенствующих свое профессиональное мастерство; отказ от компромиссов, снижающих качество выполняемых работ;

— улучшить качество путем постоянного совершенствования процессов, борьбой не с дефектами, а с причинами их вызывающими, определениями действий по устранению причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.

— совершенствовать взаимодействие с поставщиками на основе взаимовыгодного и долгосрочного партнёрства для обеспечения закупок сырья необходимого качества;

— молодым специалистам перенимать богатый опыт более старших работников ООО «Петр Петрович», и стремиться получить новые знания и навыки;

— раскрыть потенциал и обеспечить высокий уровень профессионализма каждого сотрудника компании.

Для повышения конкурентоспособности и обеспечения оперативного реагирования на требования и пожелания потребителей, руководство ООО «Петр Петрович» приняло стратегическое решение – на постоянной основе совершенствовать и повышать результативность Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 22000:2019.

В настоящий момент компания ООО «Петр Петрович» избирает путь постоянного совершенствования по Кайдзен, и выстраивает систему менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001.

Целями кайдзен-проектов в ООО «Петр Петрович», являются реально измеряемые показатели производительности, качества и сроков изготовления продукции. Диагностика показала, что в ООО «Петр Петрович» имеется потенциал для улучшений как по производительности, так и по качеству, при этом руководством компании были поставлены весьма высокие задачи по целевым показателям, например: производительность планируется увеличить в 1,5 раза, и снизить потери в процессе производства на 30%.

Основной смысл кайдзен заключается в работе по устранению потерь, возникающих в процессе производства и не составляющих для клиента никакой ценности, но ведущих к увеличению себестоимости продукта.

Концепция бережливого производства подкупает, в первую очередь, тем, что помогает сократить издержки производства, не снижая, а повышая качество производимой продукции. Еще одной привлекательной чертой бережливых технологий является отсутствие необходимости больших капиталовложений.

Для успешного изменения ситуации в ООО «Петр Петрович» и подготовки к применению инструментов кайдзен, нужно научиться смотреть на производство глазами клиента и относиться к этим потерям, как к тому, что действительно теряем, а не искать оправдание в технологии, менталитете, экономической ситуации. В рамках внедрения кайдзен необходимо провести следующие мероприятия:

— обучение рабочей группы методике использования инструментов бережливого производства;

— диагностику текущего состояния предприятия;

— разработку пошагового плана мероприятий по созданию нового производственного потока и административных процессов;

— реализация плана мероприятий.

Использование инструментов бережливого производства позволит увидеть имеющиеся проблемы с точки зрения их ценности для конечного потребителя. Это позволит ООО «Петр Петрович» системно решать проблемы, предотвращая возможности их возникновения в будущем.

После внедрения проекта кайдзен производственный процесс в ООО «Петр Петрович» станет более прозрачным и гибким, повысится эффективность компании, сократятся затраты и повышается качество, а также позволяет вовлечь сотрудников в процесс постоянного улучшения.

2.7. Развитие маркетинговой деятельности и рекламы

Недостаточная узнаваемость продукции ООО «Петр Петрович» на рынке обусловливает необходимость проведения интенсивных рекламных мероприятий, таких как:

— создание и рекламного бренда продукции фирмы;

— создание внешних стационарных рекламных средств продукции;

— реклама продукции предприятия в СМИ;

— применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;

— печать рекламных сообщений на упаковочных пакетах.

ООО «Петр Петрович» необходимо осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение качества собственной продукции. Эти предложения должны быть реализованы в трех основных направлениях:

— совершенствование технических свойств продукции ‒ для улучшениямнения сложившегося о ней у покупателей;

— развитие каналов продвижение товара ‒ для повышения узнаваемости продукции и предприятия на региональном рынке;

— применение на предприятии системы «Паблик рилейшенз» ‒ для управления общественным мнением о самом предприятии и его продукции.

Предложенные мероприятия являются достаточно эффективными, а также физически осуществимыми. Безусловно, в процессе реализации данных мероприятий могут возникнуть риски, например, как высокие финансовые затраты для создания внешних стационарных средств рекламы продукции предприятия ‒ большая стоимость рекламных мест на щитах, для применения рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении ‒ большая стоимость рекламы.

2.8. Эффективность рекламы

Для развития и удержания своей доли на рынке в наше время необходимо постоянно внедрять передовые технологии и совершенствовать свои бизнес-процессы. Особенно это актуально для ООО «Петр Петрович», где высока конкурентная борьба между производственными компаниями.

Стратегия ООО «Экопласт» может рассматриваться в двух измерениях:

— стратегическая направленность (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

— стратегическое позиционирование с сохранением конкурентных преимуществ (низкая стоимость и дифференциация продукции).

На основе выводов, сделанных после проведения анализа конкурентоспособности продукции предприятия, можно определить наиболее перспективные сегменты рынка и сформировать стратегию развития предприятия, направленную на повышение конкурентоспособности продукции в ООО «Петр Петрович».

Существуют два пути развития производственных систем:

1. Прямые финансовые инвестиции. Первый путь требует больших денежных затрат на покупку новейших производственных линий, их обслуживание и на обучение сотрудников работе с высокотехнологичным оборудованием. Как правило, этот путь быстрее дает видимый результат. Однако оборудование довольно быстро морально устаревает, соответственно, требуются новые вложения.
2. Кайдзен («кай» — перемена, «дзен» — к лучшему) – путь постоянных улучшений существующих процессов за счет организационных мероприятий. Путь Кайдзен позволяет при минимальных финансовых затратах шаг за шагом улучшать существующие бизнес-процессы и достигать больших успехов. Кайдзен представляет собой процесс постоянного непрерывного совершенствования – от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. За счет улучшения стандартизированных действий и процессов осуществляется главная цель Кайдзен – сократить потери.

Исследование рынка показало, что аналогичные компании, работающие в одинаковых условиях, имеют прибыль в 5,9% от оборота. Чтобы достичь этого результата, руководство компании наметило четыре альтернативных выхода из кризисной ситуации:

• Увеличение объема реализации.
• Сокращение издержек.
• Одновременное увеличение реализации и сокращение издержек.
• Изменение ориентации реализации (выбор наиболее рентабельных изделий).

При разработке производственной программы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, что предполагает выбор и включение в производственный план наиболее прибыльных видов продукции.

Мы проведем анализ чувствительности по каждой из областей повышения рентабельности, используя данные по основным видам продукции компании ООО «Петр Петрович», представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура затрат по видам деятельности ООО «Петр Петрович»

 

Используя данные таблицы 2.4, рассчитаем основные элементы операционного рычага и представим их в таблице 2.5.

При расчете применим следующие формулы

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации, порождает более значительное изменение прибыли.

Таблица 2.5

Элементы операционного рычага предприятия ООО «Петр Петрович»

 

Для фирмы ООО «Петр Петрович»:

Запас финансовой прочности рассчитывается по формуле:

Результатом расчета могут быть два варианта:

1) запас финансовой прочности — положительное число, что свидетельствует о результативной деятельности;

2) запас финансовой прочности — отрицательное число, что означает отсутствие у предприятия запаса финансовой прочности, и нахождение его в зоне убытков.

Для предприятия ООО «Петр Петрович» запас финансовой прочности равен:

102 388 тыс.руб. – 83 398 тыс.руб. = 18 990 тыс.руб.

Как было отмечено, конъюнктурные исследования показали, что среднеотраслевое значение рентабельности аналогичных предприятий составляет 5,9% от оборота, т.е. целью деятельности ООО «Петр Петрович» является получение прибыли в размере:

102 388 тыс.руб. · 0,059 = 6 041 тыс. руб.

Если переменные затраты по отношению к объему продаж остаются на одном уровне (т. е. процент валовой маржи не изменяется), то сумма выручки от продаж, которая соответствует новому уровню валовой маржи, должна составлять:

Новая валовая маржа должна достичь такого уровня, чтобы покрыть постоянные расходы и обеспечить получение рентабельности на уровне 5,9% к обороту, т.е. дать прибыль в размере 6 041 тыс. руб.

Новая валовая маржа = 23 601 тыс.руб. + 6 041 тыс.руб. = 29 642 тыс.руб.

Тогда новая выручка ООО «Петр Петрович» от реализации составит:

Итак, новая выручка ООО «Петр Петрович» составит – 104742 тыс.руб., т.е. увеличивается на 2,2%.

Сумма, на которую следует сократить расходы, должна покрыть убытки и принести прибыль на заданную величину. Сокращение расходов должно составить:

999 тыс. руб. + 6 041 руб. = 7 040 тыс. руб.

Однако наиболее эффективный способ повышения рентабельности — это одновременное увеличение объема реализации продукции и сокращение расходов.

Предположим, фирме ООО «Петр Петрович» удается снизить постоянные расходы на 5% (от 23 601тыс.руб.) или на 1 181 тыс. руб., тогда прибыль составит уже 2 180 тыс. руб. Новая валовая маржа должна покрыть новый уровень постоянных расходов и дать прибыль в размере:

29 011 тыс. руб. + 2 180 тыс. руб. + 6 041 руб. = 37 232 тыс.руб.

Тогда объем реализации ООО «Петр Петрович» должен составить:

Для определения направлений изменения ассортиментной политики необходимо провести сравнительный анализ рентабельности различных групп изделий, прекратить выпуск нерентабельной продукции и наращивать объем продаж более рентабельной продукции. С этой целью проводится анализ выпускаемой продукции при заданных исходных данных рентабельности изделий:

— напитки (А) – 26,8% (17 021 тыс.руб.: 63 481 тыс.руб. · 100 = 26,8%);

— пищевые продукты (В) – 34,1% (9 766 руб.: 28 669 руб. · 100 = 34,1%);

— табачные изделия (С) – 10,9% (1 116 тыс. руб.: 10 239 тыс. руб. · 100 = 10,9%).

На основе проведенного анализа ООО «Петр Петрович» решает полностью прекратить выпуск наименее рентабельной продукции, и сосредоточить свое внимание на производстве изделий А и В. Чтобы определить выручку от реализации оставшейся продукции при условии, что прибыль составит 6 041 руб. и объем реализации изделия В не изменится, сначала рассчитаем значение валовой маржи₂ всей фирмы:

Валовая маржа₂ = Постоянные издержки + Прибыль;

29 642 тыс.руб. + 4 061 тыс.руб. = 33 703 тыс.руб.

Тогда валовая маржа₂ от изделия А будет равна:

33 703 тыс.руб. – 9 284 тыс.руб. = 24 419 тыс.руб.

Выручка от реализации продукции А в новых условиях составит:

Тогда выручка от продажи всей продукции ООО «Петр Петрович» будет равна:

93 675 тыс.руб. + 28 669 тыс.руб. = 122 344 тыс.руб.

Для оценки совокупного риска деятельности ООО «Петр Петрович» при реализации предложенных стратегий, необходимо рассчитать уровень сопряженного эффекта. С целью выхода из кризисной ситуации руководство ООО «Петр Петрович» берет кредит в банке, проценты за который составляют 500 тыс.руб. Подставим это значение в формулу для расчета силы воздействия финансового рычага:

Сила воздействия финансового рычага заключается в том, что предприятие, используя заемные средства, изменяет чистую рентабельность собственных средств и свои дивидендские возможности.

 

Финансовый рычаг характеризует возможность повышения рентабельности собственного капитала и риск потери финансовой устойчивости. Чем выше доля заемного капитала, тем выше чувствительность чистой прибыли к изменению балансовой прибыли.

Уровень сопряженного риска характеризует операционно-финансовый рычаг. Операционно-финансовый рычаг наряду с позитивным эффектом увеличения рентабельности активов и собственного капитала в результате роста объема продаж и привлечения заемных средств отражает также риск снижения рентабельности и получения убытков.

Для ООО «Петр Петрович» уровень экономического эффекта финансового рычага указывает на финансовый риск, связанный с деятельностью предприятия.

Расчеты сопряженного экономического эффекта занесем в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Оценка различных направлений деятельности ООО «Петр Петрович»

 

Таким образом, уровень сопряженного экономического эффекта дает возможность оценить совокупный риск предприятия, связанный с учетом обязательств по выплате процентов за взятый в банке кредит. Из расчетов следует, что наименьшим риском обладает первая стратегия выхода ООО «Петр Петрович» из кризиса, по которой сопряженный эффект составил 5,4%. Следовательно, предпочтительнее реализовать стратегию увеличения объема продаж, данное направление позволяет фирме сохранить значительный рыночный сегмент при относительно меньшем предпринимательском риске.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы и предложения.

Показатель конкурентоспособности предприятия является показателем эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового потенциала.

Главная цель деятельности ООО «Петр Петрович» заключается в постоянном совершенствовании производства, повышении качества и увеличении уровня продаж качественной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителя; повышении благосостояния каждого сотрудника в результате достижения высоких результатов деятельности компании.

Компания ООО «Петр Петрович» наращивает темпы производства, повышается уровень производимой продукции и предоставляемых услуг. За годы работы технология производства отточена до мелочей. Основные преимущества были достигнуты в результате многолетнего опыта и выстраивания грамотной стратегии производства.

Между тем необходимо отметить, что между производителями напитков на рынке существует довольно жесткая конкуренция, которая обусловлена популярностью этого товара у населения. Каждая фирма стремится охватить больший сегмент рынка, к тому производители предлагают привлекательные цены на весь представленный у них ассортимент. Наиболее мощными конкурентами ООО «Петр Петрович», являются ООО «Органик», ООО «Граф Суворов», ООО «Грин».

Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции ООО «Петр Петрович», предполагают:

1. Внедрение на производстве технологии Кайдзен.
2. Пересмотр ассортиментной политики в пользу более рентабельной продукции.

Кроме того, недостаточная узнаваемость продукции ООО «Петр Петрович» на рынке обусловливает необходимость проведения интенсивных рекламных мероприятий, таких как:

— создание и рекламного бренда продукции фирмы;

— создание внешних стационарных рекламных средств продукции;

— реклама продукции предприятия в СМИ;

— печать рекламных сообщений на упаковочных пакетах.

Подводя итоги можно сделать вывод, что рассмотренные актуальные проблемы по повышению своей конкурентоспособности ООО «Петр Петрович» в условиях рынка, необходимо решать, применяя комплексный подход, используя современный инструментарий в виде сочетания различных программных продуктов, а также, опираясь на стандарты систем менеджмента качества, что является современной реализацией классических инструментов конкурентного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. I. Нормативно-правовые материалы:
2. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2009. – № 4. – Ст. 145.
3. Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».
4. II. Специальная литература:
5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. – 468 с.
6. Акулов В.Б. Фундамент российского менеджмента / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков // Маркетинг-менеджмент. – 2018. – №1. – С. 35–48.
7. Амблер Т. Практический маркетинг: учебник для вузов / Т. Амблер. – СПб. : Питер, 2016. – 393 с.
8. Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия: учебник для вузов / Г. Аесэль. – М.: ИНФРА-М., 2020. – 222 с.
9. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: учебное пособие / О.Д. Андреева. – М.: ИНФРА. М-Норма, 2017. – 422 с.
10. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт / И.С. Березин. – М.: Изд-во Эксмо, 2018. – 400 с.
11. Большая советская энциклопедия : в 30 т. / Под ред. А.М. Прохорова. – М. : Сов. энциклопедия, 2019. Т. 30. – 650 с.

• Веснин В.Р. Менеджмент: учебное пособие / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. – 504 с.
• Герчикова И.Н. Маркетинг: методические рекомендации и система показателей. – М.: Финпресс, 2017. – 304с.
• Голубкова Е.Н. Природа маркетинговых коммуникаций и управление продвижением товара / Е.Н. Голубкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. – №1. – С.24–28.
• Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.Г. Голубков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ДАНА, 2017. – 464с.
• Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В.А. Гончарук. – М.: Дело, 2019. – 295с.
• Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности / Е.А. Горбашко. – СПб.: СПбГУЭФ, 2017. – 104 с.
• Давыдянц Д.Е. Оценка, анализ и пути повышения эффективности экономики: моноЭкопластия / Д.Е. Давыдянц. – Ставрополь : Кавказский край, 2017. – 500 с.
• Давыдянц Д.Е. и др. Хозяйствующий субъект: конкурентоспособность, риски, информационное обеспечение: моноЭкопластия / Д.Е. Давыдянц, Е.М. Величко, Т.П. Гриценко, Л.В. Зубова. – Ставрополь: СИЭУ ФПГТУ, 2018. – 116 с.
• Ермолаева Т. Е. Конкурентная среда / Т. Е. Ермолаева // Молодой ученый. – – №7. – С. 40–43.
• Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. – – №1. – С. 374–377.
• Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / Под ред. В.А. Алексунина. – М.: Маркетинг, 2018. – 516 с.
• Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А.М.Немчина. – СПб: Бизнес-пресса, 2017. – 512с.
• Механизмы эффективного продвижения продукции предприятия / А.А. Шапкин. – СПб: Изд-во СПбГАУ, 2019. – 208 с.
• Мирошниченко Д.А. Совершенствование экономического механизма и системы управления качеством предприятий по производству напитков / Д.А. Мирошниченко. – Ростов-на-Дону, 2018. – 24 с.
• Мэннинг Дж. Психология продаж. Искусство партнерских отношений / Дж. Мэннинг. – СПб.: ОЛМА-ПРЕСС, 2020. – 320 с.
• Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. М.: Аз; Издание 3-е., 2017. – 889 с.
• Павлова Н. Маркетинг в практике современной фирмы / Н.Павлова. – М.: Норма, 2019. – 384 с.
• Печенкин А. В. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей / А.А. Печенкин. – М.: МГЭИ, 2016. – 123с.
• Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования / Е. Попов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 566 с.
• Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2020. – 453 с.
• Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя / В.А. Строков. – М.: ХОРС, 2017. – 214с.
• Светлова Н.В. Методы исследования конъюнктуры рынка / Н.В. Светлова, Д.О. Германов. – В. Новгород, 2017. – 192 с.
• Тарасова И.А. Потребитель выбирает / И.А. Тарасов // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. – 2018. – № 2. – С.15–24.
• Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие / Сысоева Е. А. // Экономические науки. 2017. – № 12. – С.283–
• Факторы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур / Александров А. В. // Предпринимательство. – – № 5 – С.35–58.
• Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / В.А. Фатхутдинов. – Казань: Лана, 2017. – 613 с.
• Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 312 с.
• Философова Т.Г Конкуренция и конкурентоспособность / Т.Г. Философова. – М.: Экзамен, 2018. – 432 с.
• Чепурной И.П. Конкурентоспособность продовольственных товаров: учебное пособие / И.П. Чепурной. – М. : Маркетинг, 2016. – 120 с.
• Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика: моноЭкопластия / В.Д. Шкардун. – М.: Дело, 2020. –376с.
• Шкардун В.Д. Оценка комплексного предложения на рынке с целью оптимизации маркетинговых затрат / В.Д. Шкардун, А.В. Ушанов, Д.А. Драчев // Управление продажами. – 2018. – №2. – С.26–35.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ1

Бухгалтерский баланс

 

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

Страницы: 1 2