ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ. Часть 2

Страницы: 1 2

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Изучив нормативные локальные акты предприятия, а именно правила внутреннего трудового распорядка   и положение об оплате труда работников, можно сделать выводы, что на настоящее время все положения ориентированы на коллектив, не разделяя по возрастным категориям. К каким-то отдельным категориям работников, например к молодым специалистам, не применяются отдельные мотивационные рычаги.

Рассмотрим действующие нормативные акты. Изучив положение об оплате труда, видно, что на предприятии применяется тарифная система оплаты труда. Тарифная система оплаты труда включает: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Размер тарифной ставки вырастает по мере увеличения квалификационного разряда. Квалификационный разряд представляет собой показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации работника, устанавливаемый для оплаты труда.

Схема должностных окладов отражается в штатном расписании предприятия. Штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия, используется не только для определения уровня оплаты труда, но и для закрепления структуры управления предприятием; нормирования численности работников, контроля за административно- управленческими расходами, как основание для установления доплаты за совмещение, увеличение объема работ.

Штатное расписание выполняет функцию социальной защиты: индивидуальные условия оплаты по договору с работниками не должны быть ниже предусмотренных штатным расписанием и коллективным договором.

Для  расчета фонда оплаты труда, установления должностных окладов и тарифных ставок, на предприятии установлена следующая тарифная сетка:

Таблица 2.5 – Тарифная сетка

 

Каждый работник предприятия в пределах установленной тарифной сетки имеет свой тарифный коэффициент к квалификационному разряду, который соотносится к тарифному коэффициенту первого разряда, принятому за единицу; Максимальный размер ставки  первого разряда не ограничен и зависит от наличия у предприятия собственных средств на эти цели.

Минимальная месячная тарифная ставка рабочих первого разряда, полностью отработавших норму рабочего времени и выполнивших свои трудовые обязанности, устанавливается в размере, равном произведению базовой месячной тарифной ставки рабочего первого разряда на коэффициент особенностей работ, которые прописаны в отраслевом тарифном соглашении.

На предприятии, так же выплачиваются выплаты компенсационного характера. Выплаты компенсационного характера – доплаты к утвержденным часовым тарифным ставкам и окладам, которые работодатель обязуется осуществлять в пользу работника в связи с особым режимом работы или условиями труда, призванные компенсировать определенные неудобства работника.

В положении об оплате труда, так же есть  раздел посвященный выплатам стимулирующего характера. Премирование работников предприятия производится в целях усиления материальной заинтересованности работников, повышения качества выполняемых работ, возложенных на соответствующее подразделение предприятия (конкретного работника), своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей и повышения уровня ответственности за порученный участок работы;

На предприятии установлены следующие системы премирования:

1. Премирование работников предприятия по результатам работы за год.
2. Единовременное вознаграждение особо отличившихся работников.
3. Работникам предприятия выплачивается единовременная материальная помощь в порядке, размере и на условиях, определенных в соответствующем нормативном акте.

Произведем анализ состава трудовых ресурсов по данным, приведенным в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Среднесписочная численность работников за 2016-2018 гг.

 

По данным таблицы наблюдается снижение общей численности работников и, конечно же, молодежи. Причем темп роста именно молодых работников (до 35 лет) ниже. Изучая кадровые документы, которые говорят о высокой степени текучести кадров (за период с 2016 по 2018 годы, трудоустраивалось порядка 160 человек (ежегодно) и, примерно  такой же показатель по расторжению трудовых договоров (примерно 150-170 человек в год), можно сделать вывод, что на  предприятии вообще отсутствует мотивационный рычаг.

Что приводит к высоким показателям текучести и как следствие  к потерям финансового характера. Если учесть, что каждый сотрудник при трудоустройстве в обязательном порядке проходит предварительный медицинский осмотр, стоимость которого составляет от 3 до 4 тысяч рублей, которые оплачивает работодатель, то можно сделать вывод о существенных потерях за год.

Рассмотрим, каково же количество молодых работников, «участвующих» в текучке, таблица 2.7.

Таблица 2.7   —  Показатели текучести кадров

 

Темп роста по уволенным сотрудникам гораздо выше темпа роста принятых, особенно явно это видно по 2018 году, обусловлено это передачей нескольких структурных подразделений в другую организацию, и проводимыми мероприятиями по сокращению численности работников на предприятии.

Отметим, что  темп роста уволенных молодых работников велик. Количество уволенных сотрудников моложе 35 лет, превышает количество принятых. Коллектив практически не омолаживается.  Молодые сотрудники являются мощнейшим источником активности, они более мобильны и гораздо быстрее реагируют на динамичные изменения в окружающей предприятие среде, в экономической ситуации в стране.

При правильном управлении молодыми  человеческими  ресурсами, предприятие позволит себе не только оставаться в рынке, но и за счет инноваций качественно изменить технологический процесс. К сожалению, на многих предприятиях не уделяется внимание мотивации, а  молодых специалистов и подавно.

Рассчитаем основные коэффициенты, характеризующие движение кадров:

Коэффициент текучести кадров (К_т.к.) — отношение уволенных работников, выбывших за данный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент оборота по приему (К_о.п.) —  количество принятых на работу сотрудников деленное на среднесписочную численность рабочих за анализируемый период.

Коэффициент оборота по увольнению (К _о.у.) — количество уволенных работников, деленное на среднесписочную численность

Коэффициент полного оборота (К п.об.) — количество принятых суммируется с количеством уволенных работников и деленное на среднесписочную численность.

Коэффициент замещения (К_з), равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднесписочному их числу.

Результаты расчетов сведем в таблицу 10.

Таблица 2.8 — Коэффициенты движения кадров

 

Так можно отметить, что в данной организации имеется высокий показатель кадровой текучести (при норме– 3-5). Кадровая текучесть сопровождается высокими финансовыми потерями для организации, связанные с поиском и обучением нового работника.

По результатам  психологических исследований западных стран, излишняя текучесть работников предприятия, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшегося персонала, на его трудовой мотивации и преданности организации.

Коэффициент замещения отрицательного значения, говорит о высоком проценте высвобождаемых сотрудников, рост безработных граждан.

Итак, высокие показатели  коэффициентов, представленные в таблице 10, лишь свидетельствуют о том, что коллектив предприятия не стабилен, не постоянен.

Вывод по 2 главе

В настоящее время кадровой политики на многих предприятиях не уделяется особого внимания. В результате этого происходит высокая текучесть кадров, многие работники не выдерживают и увольняются, не проработав и нескольких месяцев.

В управление кадровыми ресурсами необходимо основываться на следующих основных факторах: демотивации специалистов: экономических и социальных.

Мотивировать сотрудника возможно не только за счет финансовых составляющих, но также и путем формирование социальных и экономических ценностных ориентациях в организации. Грамотно разработанная система мотивации позволяет повысить заинтересованность работников и соответственно, эффективность их деятельности. Поэтому не малов

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом

В анализируемом предприятие отмечается высокая текучесть кадров. В основном это связано с тем, что на предприятие отсутствует система стимулирования.

В рамках данного анализа необходимо выделить категорию лиц, моложе 35. Данная категория работников является особенно мобильной, так как имеет все возможности свободно перемещаться между различными организациями.

На молодых сотрудников может быть оказываться разная мотивация: частная, общая, системная.

Однако, все данные системы имеют недостаток, связанный с тем, что в них не учитываются индивидуальные особенности мотивации молодых специалистов.

Молодые специалисты имеют свои ценности, поэтому и подходы к их мотивации должны отличаться.

Молодые специалисты имеют следующие особенности:

• предпочитают строить краткосрочные планы, а не долгосрочные;
• стремятся сразу получать высокую зарплату;
• не любят работать в строгой иерархи подчиненности.

С учетом данных особенностей, характерных для молодого поколения работников, модно выделить следующие направления мотивации:

• ставить интересные рабочие задачи. Побуждение интереса к работе является важным условиям для эффективности труда молодых специалистов. Как показывает практика, 70 % молодых людей меняют работу только потому, что текущая не интересна и однообразна.
• необходимо поддерживать постоянную связь между руководством и специалистами, постоянно направлять, благодарить напоминать.
• также рекомендуется максимально просто и понятно разрабатывать должностную инструкцию. Как правило, молодые специалисты не любя читать длинные тексты, поэтому будет отлично, если все обязанности в должностной инструкции будут написаны кратко, понятно и иллюстрированы графически.
• заработная плата конечно же имеет особое значение для работников, но при этом важно учитывать, что молодые специалисты стремятся к карьерному росту, самовыражению, творческой и разнообразной работе, коллективной деятельности, признании и самовыражении.

Система мотивации делится на три составляющих: материальное стимулирование, условно материальное и нематериальное. Чтобы система стимулирования приносила высокие результаты, необходимо использовать все данные направления в комплексе. При этом важно учитывать индивидуальные потребности работников.

Общий опыт разработки системы мотивации представлен в Приложение 1

Основываясь на российский и зарубежный опыт стимулирования сформируем собственную систему, наиболее подходящую для нашего предприятия:

Заработная плата. Для того, чтобы работники стремились более эффективно выполнять свои трудовые задачи, необходимо кроме основного оклада применять премиальные выплаты. Поэтому в данной организации мы предлагаем сменить систему оплаты и внедрить премиальную часть, которая будет доплачиваться к основной части заработной платы за определенные заслуги. Так, надбавки могут начисляться работникам за соблюдение трудовой дисциплины, за высокий уровень трудов способности, за проявление инициативы и т.д.

Так, премиальной надбавки могут лишаться работники в следующих случаях:

• при нарушение трудовой дисциплины;
• при нарушение трудовых обязанностей и должностных инструкций
• за нанесения материального ущерба компании.

Размер снижения премии должен зависеть от тяжести поступка и его последствий. Условия назначения премий определяются руководителем компании

Еще одним эффективным методом стимулирования, направленного на удержания работников в компании применение надбавок «За стаж работы на предприятии». В соответствии с данной системой, работнику должна увеличиваться зарплата за проработанное количество лет в данной организации. Например, за один год работы полагается надбавка 5 %, за 3 – 10 % и т.д.

В настоящее время на исследуемом предприятии применяется денежная премия юбилярам – работникам от 50 лет и старше. Также в целях совершенствования стимулирующей системы, предлагаем ввести подобные премии не только для юбиляров, но и для всех работников, независимо от возраста. Данная мотивация будет иметь не только материальный характер, но и нематериальный, так как работникам будет приятно принимать такое поздравление от руководителей.

Также повысить мотивацию работников позволит повышение прозрачности результатов компании. Это возможно делать на планерках, объявляя результаты различных показателей и достижений. Каждый специалист должен чувствовать важность своего участия в достижение результатов. Поэтому, если работники знают, к какому результату приводит их работа, то они будут больше стремиться к  еще более лучшему достижению результатов работы.

При выходе предприятия на более высокий экономический уровень также возможно внедрить систему кредитования работников.

Как мы уже говорили выше, каждому молодому специалисту необходимо развиваться в профессиональном плане, поэтому на предприятии следует организовывать обучение сотрудников. Данное обучение возможно проводить с отрывом от производства, так и непосредственно на рабочих местах.

Также в качестве элемента мотивации возможно рассмотреть предоставления скидок в спортивных клубах или приобретение корпоративного абонемента. Сегодня ведется активная пропаганда здорового образа и спорта, поэтому для многих молодых работников — это будет также являться положительным моментом.

Также положительно скажется на результатах мотивации размещение фотографии лучших работников на почетных досках.

Изготовить, например символичные значки «Лучший работник ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ», «Лучший инженер ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ»» и по итогам полугодия и года вручать, а по возможности, значок дополнить пусть не большой,  но денежной премией.

Важно понимать, что молодые специалисты испытывают сложности на новом месте работы, поэтому внедрение процедур адаптации является важным условиях для их успешного вхождения в трудовой коллектив.

Также для обеспечения информированности работников и для поддержания обратной связи следует развивать горизонтальное взаимодействие между отделами и структурными подразделениями.

Систему мотивации при этом необходимо формировать на основе индивидуальных потребностей работников. В этих целях рекомендуется периодически проводить анкетирование, направленное на выявление потребностей и пожеланий работников.

Таким образом, кроме мероприятий, направленных на совершенствование мотивации персонала, необходимо оптимизировать штатную численность. Выше, характеризуя структуру предприятия, был сделан вывод о достаточно «раздутом» штате предприятия. Средняя заработная плата работников предприятия по состоянию на 2018 год составила 21752,7 рублей в месяц.

При численности 478 человек, расходы на оплату труда составили – 124773 тыс. руб. в год. Проведя процедуру сокращения, снизив численность с 478 человек до 397 человек, расходы на оплату труда снизятся на 21143 тыс. руб. в год и составят 103630 тыс. руб.

Снижение фонда оплаты труда, приведет к снижению себестоимости предоставляемых услуг, при неизменном объеме. На качество производительности услуг сокращение численности не повлияет, так как при анализе структуры предприятия выявлены излишние кадры.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведя процедуру сокращения численности работников предприятия  и снизив расходы на оплату труда до 103630 тыс. руб. в год, руководство добьётся снижения размера себестоимости предоставляемых услуг. Так, на 2018 год себестоимость составила 537236 тыс.руб. при выручке 429754 тыс.руб.

Оценить эффективность от мероприятий в сфере управления персоналом, его мотивации довольно таки сложно.

В случае сведения к минимуму процента текучести кадров, особенно на первом году работы, значительно снизятся расходы на предварительные медицинские осмотры. Средняя стоимость медицинского осмотра составляет 3500 рублей. По показателям 2018 года — 98 человек принято.

3500*98 = 343000 рублей – израсходовано на предварительные медицинские осмотры. Снизив текучесть и процент увольнения работников на первом году работы, предприятие сократит данный вид расходов.

Рассмотрим влияние снижения себестоимости предоставляемых услуг (в связи с уменьшением ФОТа после проведения процедуры сокращения и  снижения расходов на предварительные медосмотры в связи с ликвидацией текучести кадров), таблица 3.1.

Таблица 3.1 Плановые показатели финансовых результатов предприятия

 

Анализируя таблицу 3.1, видно, что из-за снижения размера себестоимости продаж,  сократился и убыток, и чистый убыток.

Объем предоставляемых предприятием услуг, меняется совсем не значительно, на размер выручки влияет размер тарифов, устанавливаемых агентством по тарифам и ценам Московской области. Тарифы устанавливаются на долгосрочный период, а затем ежегодно корректируются.

По данным агентства по тарифам и ценам Московской области для предприятия ООО «ЦЕППЕЛИН. СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТ» установлены следующие повышающие коэффициенты для тарифов на тепловую энергию и водоснабжение: 2020 год – 4%, 2021 год – 4 %, 2022 год – 3%.

Учитывая факт, что руководству предприятия удастся остановить текучку кадров, избежать тем самым излишних расходов и «держать» уровень себестоимости на плановом уровне, можно спрогнозировать рост выручки, а как следствие и рост прибыли от основного вида деятельности предприятия, на перспективу, с учетом роста тарифов на предоставляемые услуги, таблица 13.

Таблица 3.2 Динамика изменений основных финансовых показателей деятельности предприятия на 2019-2022 гг.

 

По предварительным прогнозным расчетам, видно, что по итогам деятельности в 2021 году предприятие выйдет на положительную прибыль.

Рассчитаем и сравним  динамику изменений  показателей рентабельности с учетом полученных выше плановых показателей  финансовых результатов, таблица 3.3.

Таблица 3.3- Показатели рентабельности предприятия, с учетом плановых

Плановые показатели рентабельности имеют отрицательное значение, но сократились в цифровом значении в 2019-2020гг, что можно считать положительной динамикой.  В 2021 году наблюдается рост показателей рентабельности уже в положительном значении (кроме показателя рентабельности продаж, отрицательное значение которого вызвано превышением себестоимости предоставляемых услуг над размером выручки).

Более наглядно изменение показателей рентабельности изображено графически, рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 – Изменение показателей рентабельности.

Итак, мероприятия по сокращению численности и снижения текучести кадров, в том числе, способствуют росту показателей рентабельности и улучшения финансовых показателей  деятельности предприятия. Следовательно, можно судить о правильности выбранных мероприятий.

Вывод по 3 главе

Финансовое положение предприятия тяжелое и кроме мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, руководству  необходимо проводить и другие мероприятия, такие как формирование жесткой политики управления дебиторской задолженностью, одновременно разрабатывая систему управления кредиторской.

Рост тарифов на предоставляемые услуги способствует росту выручки от основной деятельности, в плановых показателях чистой прибыли в 2019 -2020 гг. прибыль имеет положительный результат.

Имея прибыль, руководство может рассматривать изменение системы оплаты труда, с обычной окладной на окладно — премиальную, что будет способствовать росту производительности труда, повышению мотивации персонала к трудовому процессу и заинтересованности в результате своей деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного исследования, мы можем сделать следующие выводы:

Эффективная работа предприятия — это, прежде всего, эффективная работа персонала, начиная с  руководителя  предприятия до рядового сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Управление персоналом представляет собой процесс, заключающийся в установлении координационно-финансовых и общественно-психологических  отношений, между организацией и работниками. Данные процессы осуществляются путем применения различных форм и способы воздействия на интересы, стремления и действия сотрудников.  Система управления персоналом представляет собой непрерывный процесс, направленный на повышение качественных и количественных результатов работы сотрудников организации. Оценка эффективности управления персоналом представляет собой формализованную технологию, которая направлена на определение затрат и доходов, обусловленными деятельностью по управлению персоналом и соотношения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурирующих фирм и с целями самой организации. Главной целью оценки эффективности управления персоналом выступает установление и ликвидация факторов, которые уменьшают отдачу от использования персонала предприятия.

В данном исследовании нами были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, рассмотрены состав и структура компании, дана оценка существующей системы мотивации. На настоящее время на предприятии работает 478 человек. Процент текучести кадров очень высок. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, бухгалтерских отчетов, нами были выявлены следующие проблемы – на протяжении нескольких лет предприятие имеет огромный убыток по результатам своей деятельности, показатели рентабельности отрицательные.

Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается недостаточно хорошо, несмотря на ежегодную индексацию заработной платы, соответственно сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению производительности своего труда. Система мотивации на предприятии практически отсутствует. Процент работников молодых специалистов от общего количества – низкий.

Отсутствует замещение, передача опыта, коллектив стареет.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персонала, методы повышения мотивации, что в свою очередь отразится на снижении текучести. Также предложено рассмотреть совершенствование структуры предприятия, а именно вариант сокращения численности работников, так как штат сотрудников по состоянию на настоящее время является излишне «раздутым».

Ликвидировав высокую текучесть, предприятие перестанет нести излишние расходы на оплату предварительного медицинского осмотра на вновь принимаемых сотрудников. После окончания процедуры сокращения численности работников, снизятся расходы на оплату труда.

Данные мероприятия повлияют на снижение величины себестоимости предоставляемых услуг. Так как объем услуг величина практически постоянная, то при неизменной выручке, снижение себестоимости приведет к уменьшению убытков от деятельности предприятия.

Учитывая предполагаемый рост тарифов на предоставляемые услуги, и как следствие рост показателя выручки, рассчитаны прогнозные показатели финансовой деятельности. В 2019-2020 гг. предприятие начнет получать чистую прибыль.

Также рассчитанные с учетом снижения себестоимости и дальнейшей ее стабильностью,  а также ростом выручки и прибыли, показатели рентабельности улучшили свои значения, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий.

Таким образом, можно считать, что цель выпускной квалификационной работы достигнута, все задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала / Т. Андреева / Исследовательско — консультационная фирма.– Электронный журн. — 2017. — № 2.
2. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования

команды: учеб. пособие / В. В. Авдеев. – М. : 2014. – 544 с.

3. Алексеев, С. И. Исследование систем управления: учеб. пособие / С. И. Алексеев. – М. : ЕАОИ, 2015. – 195 с.
4. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / М. Армстронг. – М. : Инфра-М, 2017. – 328 с.
5. Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник. / Д. А. Аширов. – М. : ТКВелби, Проспект, 2018. – 360 с.
6. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебник. / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн. : Интерпрессервис, 2017 – 352 с.
7. Бурганова, Л. А. Теория управления: учеб. пособие / Л. А. Бурганова. – М. : Инфра-М, 2015. – 153 с.
8. Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. – М. : Инфра-М, 2016. – 368 с.
9. Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2015. – 504 с.
10. Веснин, В.      Р.      Управление         персоналом:        теория и     практика: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : 2018. – 289 с.
11. Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев. – М. : Кнорус, 2016. – 352 с.
12. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2015. – 670 с.
13. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 2016. – 521с.
14. Глазов, М. М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента: учеб. пособие / М. М. Глазов.  –СПб. : Питер, 2018. – 251 с.
15. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник. / В. В. Глухов. – 5-е изд., перераб. и доп. – СПб. : Питер, 2016. – 608 с.
16. Депутатова, Л. Н. Мотивация к труду в системеразвития его творческой составляющей / Л. Н.Депутатова, Ю.Е. Солодяшкина // Российское предпринимательство.— 2017. — № 4 (226). — С. 75-79.
17. Джеральд, К. Управление персоналом в современных организациях: учеб. пособие / К. Джеральд. – М. : Инфра-М, 2016. – 352 с.
18. Евдокимов, В. В. Управление персоналом: учебник. / В. В. Евдокимов. – Урюпинск : УФ ГОУВПОВолГУ, 2018. – 279 с.
19. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник. / А. П. Егоршин. – Н. Новгород : 2017. – 563 с.
20. Жулина, Е. Г. Экономика труда: учеб. пособие / Е. Г. Жулина. – М. : ИнФРА-м, 2016. – 208 с.
21. Захарова, Т. И. Организационное поведение: учебник. / Т. И. Захарова. – М. : ЕАОИ, 2016. – 330 с.
22. Кане, М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков. – СПб. : Питер, 2018. – 560 с.
23. Карташова, Л. В. Организационное поведение: учебник. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. — М. : Инфра-М, 2015. – 220 с.
24. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А. Я.Кибанов. – М. : Академия, 2017. – 524 с.
25. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. /А. Я. Кибанов. – 8-е изд., перераб. и доп.  – М. : Академия, 2019.– 304 с.
26. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебник. / А.Я . Кибанов, И. Б.  Дуракова. – 7-е изд., перераб. и доп. – М. : Академия, 2016. – 416 с.
27. Кирилова, О. Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности/ О. Г. Кирилова, Д.С. Шевченко // Общество: политика, экономика, право. – 2018. — №1. – С. 51-57.
28. Макашева, З. М.   Исследование систем управления: учеб. пособие / З. М. Макашева. – М. : Инфра-М, 2017. – 176 с.
29. Мииковский, Е. А. Комплексный экономический анализ: Курс лекций. Тесты. Практические задания / Е. А. Мииковский, В. В. Бондаренко. – Н. Новгород: Университетская книга, 2016. – 152 с.
30. Мотивация персонала в предпринимательском секторе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/6958/
31. Мухин, В. И.Основытеории управления: учебник. / В. И. Мухин. – М. : Инфра-М, 2015.– 256 с.
32. Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала: учеб. пособие / Ю. Г. Одегов. – М. : Академия, 2016. – 640 с.
33. Петров, Е. Н. Способ стимулирования персонала торговой организации / Е. Н. Петров // Российское предпринимательство. — 2018. — № 09 (207). — С. 124-129.
34. Потемкин, В. К. Управление персоналом: учебник. / В. К. Потемкин. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2017. – 340 с.
35. Психодиагностика как инновационная технология в управлении персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/2693/
36. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – М. : Вильямс, 2016. – 279 с.
37. Самоукина, Н.      В.               Эффективная      мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: учеб. пособие / Н. В. Самоукина. – М. : Инфра-М, Вершина, 2018. – 224 с.
38. Свергун, О. Л. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле: учеб. пособие / О. Л. Свергун, Ю. Пасс. – СПб. : Питер, 2016. – 320 с.
39. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала [Электронный ресурс].     –       Режим        доступа:  http://www.creativeconomy.ru/articles/10987/
40. Слободской, А. Л. Риски в управлении персоналом: учеб. пособие / А.Л. Слободской.–СПб. : СПбГУЭФ, 2016. – 155 с.
41. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – 5-е изд. – М. : Дело, 2014. – 272 с.
42. Турчинов, А. И. Управление персоналом Текст : учебник. / А.И. Турчинов. – М. : Инфра-М, 2017. – 488 с.
43. Удалов, А.      С.      Трудовая   мотивация в        современной России: комплексный подход  / А. С. Удалов, Н. А. Удалова // Российское предпринимательство. — 2017. — № 9 (255). — С. 42-51.
44. Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учеб. пособие / В. П. Чемеков. – М. : Вершина, 2018. – 208 с.
45. Шапиро, С. А. Мотивация: учебник. / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2017. – 224 с.
46. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс: учеб. пособие / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. –  М. : Дело, 2018. – 400 с.
47. Электронный источник:   Обзор        статистики           зарплат: Доступ: https://russia.trud.com/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Системы мотивации

Страницы: 1 2