Повышение эффективности трудовых ресурсов. Часть 2

Страницы: 1 2

2.2 Анализ кадрового состава и эффективности управления трудовыми ресурсами

От производительности труда зависит объём выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и т.д. (см. таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Показатели производительности труда на предприятии АО «Волгаэнергосбыт» (2014-2016 гг.), тыс. руб.

 

Таблица  2.5 свидетельствует об уменьшении производительности труда в 2015 г. по сравнению с 2014 годом: выработка на одного рабочего уменьшилась на 4,3 процента, выработка на одного работника уменьшилась на 4 процента.

В 2016 году, напротив, происходит увеличение производительности труда в  – на 9,6 процента и 13,2 процента соответственно, что объясняется изменением численности рабочих, и увеличением объема подрядных работ.

Анализ трудовых ресурсов предприятия и заработной платы. Ответственным этапом является анализ трудовых ресурсов предприятия и заработной платы. Анализ осуществляется в динамике за анализируемый период на основе следующих коэффициентов.

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

На данном предприятии числятся и трудятся более 220 человек (на конец 2016 года), практически все работники имеют ту или иную специальность и квалификацию. Анализ   обеспеченности   добывающей   организации   рабочей   силой производится на основе таблицы 2.6.

Таблица 2.6. – Обеспечение предприятия кадрами и структура персонала  предприятия АО «Волгаэнергосбыт» (2014-2016 гг.), тыс. руб.

 

Численность персонала на предприятии в период с 2014 г. по 2015 г. увеличилась на 12 человек, с 2015 по 2016 г. уменьшилась на 7 человек, наблюдается уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

Движение рабочих кадров за отчетный период характеризуется следующими показателями, предоставленными в таблице 2.7.

Таблица  2.7 – Динамика показателей движения рабочих кадров АО «Волгаэнергосбыт», тыс. руб.

 

По данным таблицы 2.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы постоянно увеличивается, что отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для анализа использования рабочего времени составим таблицу 2.8.

 Таблица 2.8 – Баланс рабочего времени 1 среднесписочного рабочего, дни

 

Как видно из приведенных данных в таблице 2.8 за анализируемый период, сократились неявки по болезни, неявки с разрешения администрации, что можно охарактеризовать положительно. В 2016 г. увеличилось общее количество отработанного времени на 26,9 процента. Наряду с этим, почти в двое увеличились ежегодные отпуска, в 3 раза — отпуска с разрешения администрации. Отпуска по учебе увеличились на 20процента в 2015 г. и на 33 процента в 2016 г.

Такую отрицательную тенденцию можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Для анализа использования фонда заработной платы составим таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ динамики фонда заработной платы

 

В 2016 г. на 2,5 процента за счёт увеличения количества отработанного времени одним рабочим. По приведенной таблице   можно судить о росте заработной платы в течение анализируемого периода. В 2015 г. на 35,8 процента — в большей степени за счет увеличения численности персонала.

Основными задачами отчетного 2017 года в области управления персоналом являлись:

— обеспечение Общества квалифицированным персоналом;

— максимальное  использование  кадрового  потенциала,  постоянное  повышение  квалификации специалистов;

— повышение  эффективности  деятельности  Общества,  его  конкурентоспособности  за  счет повышения управляемости человеческих ресурсов;

— обеспечение  заданного  уровня  эффективности  и  надежности  профессиональной деятельности, сохранение работоспособности персонала;

— совершенствование социально-трудовых отношений.

Одним  из  важнейших  направлений  кадровой  политики  Общества  является  обучение  и повышение квалификации персонала.

Премирование труда на предприятии представлена в основном денежным стимулированием. В 2015 году в рамках неденежного стимулирования была организована доставка людей к месту работы, но в 2016 году данная услуга была ликвидирована

2.3 Мотивация и стимулирование труда персонала в АО Волгаэнергосбыт

В организации АО «Волгаэнергосбыт» работает свыше 200 человек. Компания использует материальные и нематериальные методы мотивации.

Хорошим способом мотивации в данном учреждении является доска почёта, на которую ежемесячно вывешиваются фотографии лучших сотрудников фирмы. Как дополнение к этой доске почёта подготавливаются именные сертификаты или грамоты за достижения  в работе. Награждаются все участники конкурса.

Ещё один из видов нематериального поощрения, который использует данное АО (однако, нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Как правило, это подарки к праздникам (8 марта, 23 февраля, новогодние праздники и другие).

Финансируются эти подарки ни за счёт личных средств сотрудников. А вот подбор и покупку подарков возложены именно на персонал (инициативные сотрудники всегда находятся).

Также, рабочему сотруднику при необходимости иногда укорачивают рабочий день с сохранением полной оплаты. Иногда предоставляют дополнительные отгулы (неофициальные).

Лучшему по итогам года сотруднику периодически предоставляют оплаченную путевку на отдых[45].

В рамках работы были также проанализированы результаты опроса внутри предприятия, глее руководство выясняло удовлетворённость сотрудников местом работы и другими факторами.

Наибольшую активность в опросе проявил рабочий персонал (60,5%) и специалисты/ИТР (30,7%) (см. рис.2.3)

Рис. 2.3. Активность опроса

Наибольший удельный вес среди сотрудников, принявших участие в анкетировании, имеют сотрудники, работающие в Обществе более 10 лет (58,2 %). (см. рис. 2.3)

Рис. 2.4. Опыт работы сотрудников, принимавших участие в анкетирование

В рамках оценки удовлетворенности персонала в данном АО ключевыми аспектами условий труда, получены следующие результаты:

Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение). (см. рис. 2.5)

Рис.2.5. Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест

Анализ удовлетворённости социально-бытовыми условиями показывает, что оснащенность рабочего места (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) находится на достаточном уровне для большей части сотрудников: 81,1% удовлетворены частично.

Рис.2.6 Удовлетворенность организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены

Рис. 2.7 Удовлетворенность качеством получаемого спецпитания (пайка) (при получении)

Качеством обеспечения рабочими инструментами и средствами гигиены удовлетворены подавляющее большинство опрошенного персонала (82% — удовлетворен частично, удовлетворен по данным настоящего опроса). Есть недовольство по недостаточному обеспечению канцелярскими принадлежностями в Отделе кадров и канцелярии.

Рис.2.8 Удовлетворенность качеством и количеством (нормами выдачи) спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% — неудовлетворенно. ( см. рис. 2.8)

По результатам предыдущего опроса неудовлетворительно оценили соблюдение норм выдачи 17% опрошенных. Данные показатели свидетельствуют о значительном улучшении в обеспечении работников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, а также показывает эффективность проведенных мероприятий по улучшению качества ТМЦ и закупок.

Однако следует отметить, что данный показатель должен максимально быть приближен к 100% удовлетворенности сотрудниками в рамках обеспечения норм безопасности труда. Соответственно, следует предпринять дополнительные меры по обеспечению сотрудников индивидуальными средствами защиты, спецодеждой и спецобувью (количество и качество).

В рамках оценки состояния социального пакета получены следующие результаты:

Удовлетворенность социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты):

Рис.2.9. Удовлетворенность своей заработной платой

Рис. 2.10. Удовлетворенность системой оплаты труда

Рис. 2.11. Удовлетворенность своевременности выплат и в полном размере заработная плата и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.)

Рис. 2.12 Удовлетворенность системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)

В рамках оценки удовлетворенности социальным пакетом высокий уровень удовлетворенности сотрудники выразили:

— социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты) – 91% опрошенных удовлетворены;

— системой оплаты труда в АО «Волгаэнергосбыт»-71 % опрошенных удовлетворены;

— своевременности выплат и в полном размере заработной платы и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.) – 76% опрошенных удовлетворены.

Анализ удовлетворенности персонала уровнем заработной платы дал следующие результаты:

— 51% удовлетворены и 17% да, удовлетворены, за исключением отдельных моментов;

-22% не удовлетворены.

На основании результатов данного исследования и анализа мотивационной политик в следующей главе разработаем некоторые мероприятия по совершенствованию политики управления трудовыми реестрами.

Глава 3. Направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в АО Волгаэнергосбыт

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

Итак, нами была проведена оценка системы стимулирования на АО «Волгаэнергосбыт», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «КнААПо»); — возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, разгрузка персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший бригадир»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Итак, мы предложили ряд мероприятий для совершенствования системы стимулирования труда в АО «Волгаэнергосбыт». Распишем этапы внедрения этих мероприятий более подробно.

Так, мы предлагаем установить премиальную составляющую за общий результат работы компании в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников АО.

— для рабочей бригады с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

— установить премиальную часть для сотрудников вспомогательной категории (в данном АО)

Таким образом, весь персонал будет заинтересован в выполнении не только личных планов, но и в выполнении плана всего производства, что сплотит коллектив и улучшит психологическую обстановку.

Также можно отметить, что если рабочие бригад выполнят план личный в декабре, то их в январе слдущего года можно перевести в более высокую категорию, где оклад выше на 2-3 тыс. руб., а также процент премиальной составляющей больше. Кроме того, бригады можно разбить на несколько групп и ввести должность «старший бригадир», где особо отличившиеся рабочие смогут встать на эту должность и получать оплату на порядок выше (2-3 тысячи). Уже и старших бригадиров можно формировать категорию мастеров. Это будет отличным стимулом для развития карьерного роста.

В отношении премиальной составляющей сотрудников отдела вспомогательных операций (помощники, подсобные рабочие) предлагается установить размер премии в зависимости от товарооборота планировочного отдела на уровне 0,5% от товарооборота.

Кроме того, предлагается нанять квалифицированного коуч-менеджера. Коучинг – сегодня новое мощное направление. «Коуч» — человек-наставник, который обучает сотрудников определенным навыкам.

Коучинг – термин, введённый в борот Дж. Уитмором в 90-года прошлого века. Синоним коучинга – консультирование, квалифицированная помощь.

Предлагаем ввести штатную должность «менеджер по работе с персоналом», с окладом и премиальной частью. Данный сотрудник буде проводить обучение, тренинги с персоналом, консультации, работу по оптимизации социально-психологического климата внутри цеха или бригады.

В качестве совершенствования нематериальной мотивации предложим следующие направления:

Одним из самых эффективных корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший работник месяца», проводящийся на регулярной основе.

Конкурсы, игры и различные мероприятия при умелой организации и проведении – достаточно мощный инструмент мотивации. Мотивирующей силой здесь является стремление человека получать признание со стороны окружающих, товарищей, коллег. Например, в конце месяца в необходимо проводить конкурсы между работниками. Рабочая бригада, выполнившая план лучше всех, получает в подарок торт, оплачиваемый выходной и почетное звание «Лучшие работники месяца», а также вымпела. Вымпел целый месяц красуется на столе сотрудника, который принес больше дохода компании, чем остальные.

Таким образом, можно проводить конкурсы на выявление лучшего сотрудника недели, месяца или года. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Публичное обсуждение успехов сотрудника. Любому человеку будет приятно, если вы выделите его из коллектива и скажете несколько одобрительных слов о его работе. Такой нематериальный метод мотивации персонала решает сразу несколько вопросов – вы уделяете внимание одному сотруднику, а мотивируете остальных, ведь признание любят все. Только не нужно проявлять излишнее внимание к кому-то одному, это может вызвать зависть и расслоить коллектив.

Хорошим способом мотивации является доска почёта, на которую ежемесячно вывешиваются фотографии лучших сотрудников фирмы. Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей актуальности до сих пор. Одной из разновидностей работы доски почета является электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников вывешиваются на сайте компании. Доска почета не просто повысит уровень самооценки лучших специалистов, но и станет имиджевой составляющей вашей компании. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Награждение почетной грамотой заключается в публичном вручении работнику документа, свидетельствующего о признании заслуг работника руководством организации. Локальным нормативным актом организации может быть предусмотрено единовременное премирование работника в связи с награждением почетной грамотой. Корпоративные награды сотрудникам – это один из видов немонетарной мотивации поощрений персонала. Кроме того, награждение применяется именно за заслуги работника — безупречное выполнение трудовых обязанностей, высокую производительность труда, длительную работу в данной организации.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты.

В системе нематериального симулирования (морального) персонала предоставление дополнительного свободного времени также занимает важное место. Если сотрудник отлично справляется со своими каждодневными обязанностями, не будет лишним дать ему дополнительный выходной или предоставить отгул. После такого отдыха ваш подопечный вернется на работу посвежевшим, и с повышенным энтузиазмом будет стремиться снова заработать внеплановую передышку.

Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка). Не всякая фирма может позволить столь дорогие презенты. Поэтому очень удобно ввести корпоративный подарок — одинаковый для всех работников и не очень дорогой, но памятный сувенир. Чтобы сувениры не приедались, каждый год вводить новый подарок. А чтобы узнать о предпочтениях коллег, провести голосование среди работников на тему желаемого презента. Такой презент не требует большого капиталовложения, но сотрудники обязательно оценят подобное внимание со стороны руководства.

Лучшему по итогам года рабочему можно предоставить путевку на отдых. В качестве поощрительных мер организация может использовать корпоративные, туристические путевки, что не только будет стимулировать работоспособность отличившегося сотрудника, но и мотивировать остальных, на усердный труд.

Растущая популярность мотивирующих туристических путевок, в рамках корпоративного отдыха, связана с их эффективностью. Исследования, которые проводились под контролем популярного туристического издания, показали, что 75% респондентов, указывают на путевки корпоративного отдыха, как на успешный инструмент ведения бизнеса, а 53% отметили его как весьма эффективный инструмент.

Предлагая награды, в частности мотивирующие курортные поездки, и другие виды корпоративного отдыха, предприятие вкладывает средства в самый ценный актив – человеческие ресурсы. И, как показывает опыт множества компаний, эти инвестиции могут принести огромные выгоды, связанные с работой сотрудников и, следовательно, успех в бизнесе.

Не последнее  место при  оценке лояльности занимает атмосфера и организация рабочего пространства. Сотрудникам необходимо создать наилучшие условия для работы, т.е. оснащение кондиционерами, кулерами, кофемашинами, электрочайниками, свежий дизайнерский ремонт, оснащение современным оборудованием (компьютер, принтер, сканер). Это повлияет и на качество выполнения работником своих производственных функций, и на соблюдение им правил внутреннего распорядка, и на его коммуникабельность. Но такие мероприятия требую больше затрат по времени и финансам. Пока мы предлагаем лишь наметить план реализации этих мероприятий (необходимо провести исследование на эту тему).

Какую именно мотивацию применять, это зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов коллектива скрывается основное правило успеха. Компания должна знать, кто из подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Руководитель  АО «Волгаэнергосбыт» должен знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу (коуч-менеджер, которого мы предлагаем внедрить) должен получать как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы могут использоваться простые вопросы, например:

Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

Что важно в работе лично для тебя?

Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы должны проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь это проявление внимания к их личности и потребностям.

3.2 Расчет  экономической эффективности разработанных предложений

Рассчитаем социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий  (составим таблицу затрат):

Таблица 2.10 — Расчет затрат на разработанные мероприятия(на месяц)

 

Из таблицы 2.10 можем сделать вывод, что на все мероприятие необходимо не более 70072,302 р.(каждый месяц) Эффективность мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,1  (2.1)

где ∆ Д — планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во — прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,001 — нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения маркетинговых мероприятий (при расчета на млн. рубл.).

Во= 7600000 прибыль за отчетный период 2015 год. (последний месяц).

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе стимулирования труда (ССТ):

∆ Д = 7600000х001 = 76 тыс. р.

Подсчитаем общие затраты по формуле:

∆Р = З1 + З2 + З3 + З4 + … Зn   (2.2)

где ∆ Р — общие затраты,

З1,2…n — затраты по каждому отдельному мероприятию.

Итого затрат – 71 тыс.р. (округлили)

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д — ∆ Р  (2.3)

где ∆ Р — общие затраты,

∆ Д — прирост доходов.

∆ П = 76 — 71 = 5 тыс.р.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100%   (2.4)

Э = 5/71х 100 = 7,04%= 7%.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий по совершенствованию ССТ составит 7%, т.е. мероприятия эффективные и требуют реализации. Несмотря на невысокий процент, эффективность все-таки положительная. И её следует ожидать не сразу (через несколько месяцев).

Далее, используем  оценку системы стимулирования по методу Паттерн. Итак, если средства распределяются определённым образом, то можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая). В данном случае на АО «Волгаэнергосбыт» система стимулирования труда рабочих оценена как эффективно функционирующая, так как средства на реализацию подцелей и действий распределены так:

— на организацию заработной платы и премии- 64 265,6  руб. (0,58 средств);

— на моральное стимулирование — 5 806,702 руб. (0,67).

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия. Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

Заключение

В ВКР рассмотрена актуальная для российской экономики проблема управления трудовыми ресурсами.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В рамках аналитической части мы оценили систему стимулирования и управления трудовыми ресурсами на АО «Волгаэнергосбыт», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «КнААПо»); — возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, увеличение штата сотрудников для разгрузки персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший бригадир»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Далее, мы подробно расписали процесс внедрения предложенных мероприятий, конкретизировали некоторые пункты, обосновали свои предложения. Затем, мы составили таблицу затрат и выяснили, что для реализации предложенных мероприятий потребуются дополнительные средства в размере 71 тыс. руб. каждый месяц.  Расчет экономической эффективности показал положительный результат (7%).

В целом, мы можем сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия. Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

Список   использованной литературы и источников

         Книги и учебники.

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом — 8-е изд.; Изд. «Академия», Москва 2010. — 224 с.
3. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 208 с.
4. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации; Изд. «Альпина Бизнес Букс» Москва, 2008. – 761 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. – 96с
6. Глухов В. Менеджмент. Учебник для вузов. 4-е издание; Изд. «Питер» Спб, 2010. – 608 с.
7. Дипроуз Д. «Мотивация» изд. «Эксмо» Москва, 2008. – 256с.
8. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие; Изд. «ИНФРА-М» Москва, 2008. – 611 с.
9. Друкер П. Менеджмент ИД «Вильямс» 2010. — 704с.
10. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 201с
11. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.; Изд. «Новое знание» 2009. – 336с.
14. Кабанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М., 2013. – 427 с.
15. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие — М.: Академический Проект, 2011. – 139 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация; Изд. «Инфра», 2010. — 304 с.
17. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 250 с.
18. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб.пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
20. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: учеб.пособие. — М.: Академический Проект: Трикста, 2011. – 460 с.
21. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения; ИД «Вильямс» 2008. – 448 с.
22. Некрасов В.Н., Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций / В.Н. Некрасов, В.Д. Баева. — Ростов-на-Дону, СКАГС, 2011. — 107 с.
23. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты; Изд. «Омега-Л» 2008. – 180 с.
24. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c
25. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации Учебное пособие. Изд. «ЮНИТИ-ДАНА» 2009. – 399 с.
26. Цветаев В.М. Управление трудовыми ресурсами. — СПб: «Питер», 2011. — 301с.
27. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда; Изд. «Питер» 2009. – 240 с.

Статьи и периодические издания.

28. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. — 2009. — N 9. — С. 5-7.
29. Бугаев В.А. Эволюция взглядов в области мотивации и стимулирования персонала / В.А. Бугаев // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. — № 9.- С. 120-124.
30. Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации / Т.В. Богачева // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012.- № 6.- С. 55-61.
31. Виноградова Е.В., Пилигрим Е.И. Сущность мотивации персонала как основы развития предприятия / Е.В. Виноградова, Е.И. Пилигрим // Бизнес информ. 2013. -№ 12. -С. 339-347.
32. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. — 2010. — № 15. – C.58-63.
33. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. — 2010. — № 12. – C.55-56.
34. Зверева Н.Н. Сравнительная оценка подходов к анализу мотивации и стимулирования труда / Н.Н. Зверева // Право и государство: теория и практика. 2013. -№ 5 (101). — С. 77-80.
35. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала / Л.В. Иваненко, А.А. Когденко // Основы экономики, управления и права. 2013. — № 5 (11). — С. 73-76.
36. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Основы экономики, управления и права. 2012. — № 4 (4). — С. 80-83.
37. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. М. 2010. № 5, — С.99 — 105.

 

38. Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом / М. А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. C.18-22.
39. Трегубова Р.Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации / Р.Д. Трегубова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. — № 9. — С. 89-91.
40. Хайруллина Р.Р., Тасмуханова А.Е. Эволюция теории и практики мотивации и стимулирования персонала / Р.Р. Хайруллина, А.Е. Тасмуханова // Альманах современной науки и образования. 2010. — № 12. — С. 200-204.

Электронные ресурсы.

41. Альбеков А. «12 способов эффективной мотивации персонала» (статья); Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_799.html (дата обращения: 17.10.16)
42. Белов А. «Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!» (статья). Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_866.html (дата обращения: 17.10.16)
43. Русакова Ю. «Как понять и поднять мотивацию ваших сотрудников: основные правила» (статья); Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_755.html(дата обращения: 17.10.16)
44. «Мотивирующие факторы на рабочем месте. Исследование» (статья); Источник: компания «Рекадро». Сайт: http://www.hr-journal.ru/articles/research/research_920.html (дата обращения: 17.10.16)
45. Официальный сайт компании АО «Волгаэнергосбыт»//URL: http://www.volgaenergo.ru/o_kompanii/ (дата обращения: 30.03.17)

Страницы: 1 2