Повышение эффективности управления персоналом бюджетными учреждениями в РФ. Часть 3

Страницы: 1 2 3

Глава 3 Направления повышения эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник

3.1 Предложения по повышению эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник

В качестве основного предложения направленного на совершенствования стиля руководства в организации ГБУ Жилищник мы рассматриваем внедрение в систему управления предприятием, а так же стиль управления компанией практики делегирования полномочий.

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса. Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом. Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность. Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса. Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие. Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи. Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение. Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами. Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать.

Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

В качестве дополнительного направления совершенствования системы управления ГБУ Жилищник мы рассматриваем разработку направлений по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для персонала ГБУ Жилищник на наш взгляд, такие как:

• непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);
• развитие системы управления конфликтами;
• конкурс «Лучший сотрудник года»;
• планирование карьеры;
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• формирование и развитие организационной культуры;
• создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой;
• право прямого обращения к начальству.

Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.

Из вышеперечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• создание удобного рабочего места;
• планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам ГБУ Жилищник могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель ГБУ Жилищник, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры (как элемента системы стимулирования труда) сотрудников ГБУ Жилищник – рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 — Организация работы по планированию карьеры (как элемента системы стимулирования труда) персонала ГБУ Жилищник

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой персонала ГБУ Жилищник. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат — это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников ГБУ Жилищник о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены в таблице 3.2.

Рисунок 3.2 — Состояние психологического климата (как элемента системы стимулирования труда) в коллективе ГБУ Жилищник по мнению сотрудников, %

По рисунку 3.2 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе.

На рисунке 3.3 представлены факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников.

Рисунок 3.3 — Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ГБУ Жилищник, %.

Данные рисунка 3.3 показывают, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры, устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ГБУ Жилищник.

Составляющие материальной системы мотивации труда персонала ГБУ Жилищник представлены на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 — Материальная система мотивации труда персонала ГБУ Жилищник

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны в виде рисунка 3.5, 3.6,3.7.

Рисунок 3.5 — Удовлетворенность персонала ГБУ Жилищник своим заработком, %

По рисунку 3.5 можно сказать, что «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?»

Рисунок 3.6 — Зависимость заработной платы персонала ГБУ Жилищник от результатов труда, %.

Рисунок 3.7 — Всегда ли известно, за что выплачивается премия? %

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т. К. думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).
2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.
3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).
4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
5. Поощрение персонала ГБУ Жилищник важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Перечень доплат и удержаний для сотрудников ГБУ Жилищник представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Перечень доплат и удержаний для персонала ГБУ Жилищник

Непосредственный руководитель ГБУ Жилищник и менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.

Так же, в систему мотивации труда персонала ГБУ Жилищник должны быть включены следующие элементы:

• предоставление возможности получения беспроцентного займа;
• предоставление возможности персонала ГБУ Жилищник бесплатных абонементов в фитнес – клуб;
• предоставление возможности родственникам персонала ГБУ Жилищник приобретать билеты на перелет по сниженным ценам;
• предоставление возможности родственникам персонала ГБУ Жилищник пользоваться корпоративным фитнес – клубом компании;
• разработка и внедрение Положения о премировании персонала ГБУ Жилищник.

3.2 Оценка эффективности предложений по повышению эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник

Ресурсы, необходимые для реализации проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник. Ресурсы, необходимые для реализации проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Ресурсы, необходимые для реализации проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник

Для оценки эффективности проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник, приведем показатели денежных притоков и оттоков (см. Таблицу 3.3).

Таблица 3.3

Показатели денежных притоков и оттоков проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник

 

В таблице 3.2 отражены показатели денежных притоков и оттоков за год по месяцам. Денежный поток от инвестиционной деятельности равен 796 тыс. руб. Записываем данный показатель со знаком «-», так как для предприятия эта сумма является оттоком денежных средств.

В строке поток доходов записываем в каждый месяц – суммы, предполагаемые отделом кадров и сбыта.

Для расчета строки «сальдо суммарного потока» суммируем по каждому столбцу денежный поток от инвестиционной деятельности и денежный поток доходов:

ССП ₁= -796+385= -411 тыс. руб.

ССП ₂= -411+397= -14 тыс. руб.

ССП ₃=-14+400= 386 тыс. руб.

ССП ₄= 386+398=784тыс. руб.

ССП ₅=784+412=1196 тыс. руб.

ССП ₆=1196+386=1582 тыс. руб.

ССП ₇=1582+376=1958 тыс. руб.

ССП ₈=1958+375=2333 тыс. руб.

ССП ₉=2333+385=2718 тыс. руб.

ССП ₁₀=2718+379=3097 тыс. руб.

ССП ₁₁=3097+372=3469 тыс. руб.

ССП ₁₂=3469+364=3833 тыс. руб.

Коэффициент реверсии используется для приведения стоимости денежной единицы к ее стоимости в настоящем моменте времени. Он рассчитывается по формуле:

К _{реверсии} =1: ^m*n                       (3.1)

где:

i – процентная ставка дисконтирования;

m – частота начислений;

n – время в годах.

Рассчитаем коэффициент реверсии для каждого месяца с учетом ставки дисконтирования 15%:

К _{реверсии 1} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х(1/12)}=0,9877

К _{реверсии 2} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (2/12)} = 0,9755

К _{реверсии 3} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (3/12)}=0,9634

К _{реверсии 4} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (4/12)}=0,9515

К _{реверсии 5} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (5/12)}=0,9398

К _{реверсии 6} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (6/12)}=0,9282

К _{реверсии 7} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (7/12)}=0,9167

К _{реверсии 8} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (8/12)}=0,9054

К _{реверсии 9} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (9/12)}=0,8942

К _{реверсии 10} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (10/12)}=0,8832

К _{реверсии 11} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (11/12)}=0,8723

К _{реверсии 12} =1: (1+0,15 / 12)^{12 х (12/12)}=0,8615

Чтобы посчитать дисконтированное сальдо суммарного потока, нужно сальдо суммарного потока умножить на коэффициент реверсии:

ДССП₁=-411 х 0,9877=-405,95 тыс. руб.

ДССП₂=-14 х 0,9755=-13,66 тыс. руб.

ДССП₃=386 х 0,9634= 371,87 тыс. руб.

ДССП₄=784 х 0,8515=667,58 тыс. руб.

ДССП₅=1196 х 0,9398=1124 тыс. руб.

ДССП₆=1582 х 0,9282=1468,41 тыс. руб.

ДССП₇=1958 х 0,9167=1794,9 тыс. руб.

ДССП₈=2333 х 0,9054=2112,3 тыс. руб.

ДССП₉=2718 х 0,8942=2430,44 тыс. руб.

ДССП₁₀=3097 х 0,8832=2735,27 тыс. руб.

ДССП₁₁=3469 х 0,8723=3063,82 тыс. руб.

ДССП₁₂=3833 х 0,8615=3302,13 тыс. руб.

Для расчета, накопленного дисконтированного сальдо суммарного потока нужно к значению накопленного дисконтированного сальдо суммарного потока предыдущего периода прибавить дисконтированное сальдо суммарного потока текущего периода:

НДССП₂ = -405,95-13,66=-419,61 тыс. руб.

НДССП₃=-419,61+371,87=-47,74 тыс. руб.

НДССП₄=-47,74-667,58=619,84 тыс. руб.

НДССП₅=619,84+1124=1743,84 тыс. руб.

НДССП₆=1743,84+1468,41=3212,25 тыс. руб.

НДССП₇=3212,25+1794,9=5007,15 тыс. руб.

НДССП₈=5007,15+2112,3=9231,75 тыс. руб.

НДССП₉=9231,75+2430,44=11662,19 тыс. руб.

НДССП₁₀=11662,19+2735,27=14397,46 тыс. руб.

НДССП₁₁=14397,46+3063,82=17461,28 тыс. руб.

НДССП₁₂=17461,28+3302,13=20763,41 тыс. руб.

Последнее значение в строке «накопленное дисконтированное сальдо суммарного потока» и будет являться чистым дисконтированным доходом (NPV), который показывает накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. Следовательно, NPV данного проекта равен 20763,41 тыс. руб. Чистый дисконтированный доход положительный, следовательно проект эффективен.

Срок окупаемости – это продолжительность периода от начального момента инвестиций до момента окупаемости. Для определения дисконтированного срока окупаемости инвестиционного проекта (PP) следует сначала определить, между какими периодами произошло обращение значения чистого дисконтированного дохода из отрицательного в положительное. В нашем случае это произошло между периодами 3 и 4.

Определить дисконтированный срок окупаемости можно по формуле:

PP = p₁ + | NPV₁| / (|NPV_1|| +| NPV₂|)    (3.2)

где:

– период с последним отрицательным значением NPV;

– последнее отрицательное значение чистого дисконтированного дохода;

– первое положительное значение чистого дисконтированного дохода.

Рассчитаем дисконтированный срок окупаемости для данного инвестиционного проекта:

PP= 2 + │-47,74│: (│-47,74│+619,84) = 2,08 мес.

Итого, дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта равен 2,08 месяца.

Далее нужно рассчитать дисконтированный индекс доходности инвестиций (PI), который характеризует относительную отдачу проекта на вложенные в него средства по формуле:

PI = 1+NPV: │∑invest│                        (3.3)

где:

NPV – чистый дисконтированный доход проекта;

∑invest – сумма дисконтированных инвестиций.

Рассчитаем сумму дисконтированных инвестиций, умножив их на коэффициент реверсии:

∑invest= │-796│х 0,9877 = 786,21 тыс. руб.

На основании этого можно рассчитать дисконтированный индекс доходности, используя формулу 3.3:

PI= 1+20763,41 :786,21 = 27,41

Полученное значение показывает, что с 1 рубля вложенных инвестиций предприятие получит 26,41 рублей дохода. Так как индекс больше единицы, проект считается эффективным. Следующий показатель, характеризующий эффективность инвестиционного проекта, внутренняя норма доходности (IRR)ставка дисконта, при которой чистый дисконтированный доход обращается в ноль. Внутренняя норма доходности характеризует уровень доходности инвестиций, генерируемый конкретным проектом при условии полного покрытия всех расходов по проекту за счет доходов. Полученное значение внутренней нормы доходности будет использовано для оценки степени устойчивости проекта по разности между внутренней нормой доходности и нормой дисконта. Для определения внутренней нормы доходности необходимо взять за основу возможную ставку, большую чем ставка дисконтирования, и рассчитать NPV при этой ставке. Затем уже можно рассчитать внутреннюю норму доходности по формуле:

IRR = i₁ +  * (i_{2 —}i₁)               (3.4)

где:

– первоначальная ставка дисконтирования;

– чистый дисконтированный доход при ставке ;

– возможная ставка дисконтирования;

– чистый дисконтированный доход при ставке .

Воспользуемся формулой текущей стоимости обычного аннуитета:

= (1-1 : ) : i                        (3.5)

где:

i – годовая ставка процента;

n – время в годах;

m–частота накоплений.

796=385х  (возьмем плановую цифру за 1 месяц)

=15%     =(1-1: ) : 0,15 = 5,64

= -796 + 385×5,64=1375,4

=16%     =5,4

= -796+ 385×5,4= 1283

На основании данных расчетов можно посчитать внутреннюю норму доходности, опираясь на формулу 3.4:

IRR= 15 + х (16-15) = 29,88 %

Для оценки эффективности проекта IRR сопоставляем с нормой дисконта по проекту. IRR больше ставки дисконта, значит проект эффективен.

В таблице 3.4 показаны показатели эффективности проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник.

Таблица 3.4

Показатели эффективности проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник

 

Проведенный анализ показывает, что срок окупаемости проекта меньше рассмотренной длительности и составляет 1 год, что наглядно прослеживается на Рисунке 3.8.

Рис. 3.8 Окупаемость проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник

Таким образом, все простые показатели оценки эффективности проекта предложений по повышению эффективности управления ГБУ Жилищник находятся в пределах нормы. По результатам оценки простых показателей эффективности проект можно считать приемлемым к реализации.

Заключение

Целью дипломной работы являлась разработка направлений совершенствования управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник.

В соответствии с поставленной целью в работе были решены следующие задачи:

• изучены теоретические основы управления бюджетными учреждениям;
• проведен анализ эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник;
• разработаны повышения эффективности управления бюджетными учреждениями, на примере ГБУ Жилищник.

Кроме того, на основании проведенного исследования, можно сделать вывод о том, что основная цель системы управления бюджетными учреждениями и его руководящих менеджеров — обеспечение рентабельной работы. Она достигается путем грамотного построения и правильной реализации процесса производства.

Современная СУ может быть ориентирована на ряд ключевых задач:

• организацию и направление усилий рабочего коллектива на реализацию общей цели;
• налаживание взаимодействия и коммуникаций между группами работников и отдельными членами коллектива;
• получение, анализ, обработку и содержание информации;
• планирование материальных и кадровых ресурсов;
• управление персоналом (создание системы стимулов, урегулирование конфликтных ситуаций, контроль над деятельностью подразделений и сотрудников организации);
• внешние связи с предприятиями, переговоры, маркетинг и рекламу;
• новаторскую деятельность;
• планирование, проверку выполнения решений, оперативные корректировки с учетом смены условий труда.

Конечно же, это примерный список задач, чаще всего стоящих перед руководством, менеджерами и подразделениям управленческого звена. Для их решения требуется эффективное использование профессионального потенциала и творческих возможностей каждого работника.

Система управления персоналом бюджетных учреждений (СУП) тесно связана с задействованием потенциала работников для достижения единых целей и задач.

Список литературы

1. Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. – СПб.: Издательство «Союз», 2017. – 463 с.
2. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации / А.Н. Аверин. – М.: РАГС, 2018. – 224 с.
3. Антонов, В.Г. Корпоративное управление / В.Г. Антонов. – М.: Форум, 2017. – 286 с.
4. Бунеева, Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление / Р.И. Бунеева. – Ростов н/Д: Феникс, 2019. – 365 с.
5. Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами / В.Н. Буров. – М.: Инфра–М, 2018. – 635 с.
6. Васильев, Ю.В. Теория управления / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 608 с.
7. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 451 с.
8. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. – Мн.: Высшая школа, 2018. – 352 с.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2018. – 375 с.
10. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко. – М.: Омега, 2017. – 472 с.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 347 с.
12. Горфинкель, В.Я. Коммуникации и корпоративное управление / В.Я. Горфинкель, В. С. Торопцов, В. А. Швандар. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2017. – 128 с.
13. Бондаренко, И.В. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджмента / И.В. Бондаренко. – М.: ИПО «МП». 2019. – 643 с.
14. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – Мн.: Тинпик, 2018. – 176 с.
15. Гончаров, В.И. Менеджмент /В.И. Гончаров. – Мн.: Юнипресс, 2018. – 356 с.
16. 23 Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2018. – 320 с.
17. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2019. – 704 с.
18. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. – Мн.: Современная школа, 2017. – 736 с.
19. Завельский, М.Г. Экономика и социология труда / М.Г. Завельский. – М.: Логос, 2020. – 208 с.
20. Захаров, Н.Л. Управление социальным развитием организации / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. – М.: Инфра–М, 2019. – 263 с.
21. Зуб, А. Т. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика: учебник / А. Т. Зуб. – М.: Генезис, 2018. – 142 с.
22. Иванова, Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. – М.: Наука, 2017. – 255 с.
23. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2017. – 430 с.
24. Казначевская, Г.Б. Менеджмент / Г.Б. Казначевская. – Ростов на Дону: «Феникс», 2017. – 346 с.
25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – Мн.: Тесей, 2018. – 512 с.
26. Клейнер, Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях / Г.Б. Клейнер. – М.: Экономика, 2018. – 464 с.
27. Кнышова, Е.И. Менеджмент / Е.И. Кнышева. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА–М, 2017. – 304 с.
28. Коврижных, И.В. Анализ и оценка эффективности управления в организации / И.В. Коврижных. – Барнаул: АФ СибАГС, 2017. – 564 с.
29. Кочиева, Т.Б. Базовые системы стимулирования / Т.Б. Кочиева, Д.А. Новиков. – М.: ИПУ РАН. – 2017. – 654 с.
30. 37 Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 2017. – 352 с.
31. Кудашова, Ю.В. Эффективность управления / Ю.В. Кудашева. – Оренбург: ГОУ ВПО ОГУ, 2018. – 617 с.
32. Кузнецов, В.П. Организационно–экономический механизм корпоративного управления в отрасли / В.П. Кузнецов. – Нижний Новгород: ВГИПУ, 2018. – 273 с.
33. Ланкина, В.Е. Менеджмент организации / В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2019. – 546 с.
34. Маусов, Н.К. Эффективность системы управления персоналом: Социально–экономический аспект / Н.К. Маусов. – Мн.: ПЧУП «Светоч», 2019. – 283 с.
35. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. – М.: Дело, 2017. – 796 с.
36. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. – М.: Интел–Синтез, 2017. – 678 с.
37. Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. – М.: Дашков и К, 2018. – 439 с.
38. Орехов, С.А. Теория корпоративного управления / С.А. Орехов. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. – 216 с.
39. Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность / Ф.П. Половцева. – М: ИНФРА–М, 2017. – 248 с.
40. Румянцева, З.П. Общее управление организацией / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА–М, 2019. – 744 с.
41. Семенов, А.К. Основы менеджмента / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско–торговая корпорация, 2018. – 556 с.
42. Синецкий, Б.М. Основы коммерческой деятельности /Б.М. Синецкий. – М.: Юрист, 2019. – 459 с.
43. Суетин, С.Н. Основы коммерческой деятельности / С.Н. Суетин, Н.А. Суетина, С.Ю. Ильин. – Ижевск: РИО НОУ ВПО «КИГИТ», 2019. – 67 с.
44. Шадрина, Г.В. Теория экономического анализа / Г.В. Шадрина, Е.Г. Озорнина. – Москва: РИА, 2018. – 313 с.
45. Шеховцева, Л.С. Стратегический менеджмент / Л.С. Шеховцева. – Калининград: Изд–во КГУ, 2017. – 534 с.
46. Чувакова, С.Г. Стратегический маркетинг / С.Г. Чувакова. – М.: Издательско–торговая корпорация, 2017. – 271 с.
47. Храброва, И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика / И.А. Храброва. – М.: Альпина, 2017. – 200 с.
48. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко. – Мн.: Экономпресс, 2018. –464 с.
49. Яркина, Т.В. Основы экономики предприятия / Т.В. Яркина. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 156 с.
50. База данных управленческой отчётности компании ГБУ ЖИЛИЩНИК

Страницы: 1 2 3