Совершенствование мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала в торгово-розничной сфере. Часть 2

Страницы: 1 2

2.2    Анализ кадрового состава

На  данный момент по всей России работает 200 магазинов сети ООО «Фортекс». Общая численность персонала насчитывает более 3000 человек.

Проанализируем состав персонала ООО «ФОРТЕКС»   (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Состав и структура персонала ООО «ФОРТЕКС»

 

Значительную долю в составе персонала предприятия занимают служащие (продавцы, консультанты), а именно 82% в 2018 году, оставшуюся часть поделили между собой руководители и специалисты. За исследуемые три года среднесписочная численность персонала предприятия уменьшалась, в основном это произошло за счет сокращения рабочих мест, вследствие снижения объемов продаж.  Что же касается структуры персонала предприятия по годам, то можно заметить, что она претерпела незначительные изменения.

Число служащих на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам), к 2017 году уменьшается, к 2018 году опять подъем:

k 2016 год =  232/74=2,9;

k 2017 год =  232/74=2,8;

k 2018 год =  233/73= 3,1.

Доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников):

k 2016 год = 74/232=0,31;

k 2017 год = 74/232=0,29;

k 2018 год = 73/233= 0,0301.

Традиционный показатель статистики человеческих ресурсов – средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации:

2016 год Средний возраст = 41 лет

2017 год Средний возраст = 40 год

2018 год Средний возраст = 39 года

Из этого следует, что с каждым годом средний возраст ООО «Фортекс» уменьшается практически на год и более.

Более продуктивно представление возрастной структуры путем группировки в % в таблице 2.4:

Таблица 2.4 — Возрастная структура рабочей силы

Значение этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения в %. Небольшими темпами с каждым годом уменьшается  персонал  до 20 лет, здесь очевиден спад работников возрастной группы от 20 до 30 лет.

Уменьшается количество людей возрастной группы от 31 до 40 лет, есть тенденция  к росту персонала от 41 до 50 лет, бодро растет с каждым годом  возрастная группа  от 51 до 60 лет, также видно что  число людей старше 60 лет не изменилось за 3 года. Исходя из этого, можно сделать вывод: В организации ООО «Фортекс» происходит отток  молодых, квалифицированных, с  хорошим опытом, энергичных специалистов средних лет. В компании мало набирают молодежь до 20 лет, это люди в основном учащиеся на заочных отделениях университетов, но это еще не квалифицированный персонал. Им оплачивают учебные отпуска, больничные листы, предоставляют общежитие иногородним.

Отрицательным  моментом является, что за последние 2 года происходит уменьшения  в образовательной структуре таблица 2.5. А именно людей с высшим образованием становится на 2% меньше.

Таблица 2.5 — Образовательная структура  ООО «Фортекс»

 

В таблице 2.6 мы наблюдаем, как стремительно уровень образования падает, а ведь это люди которые стоят практически у верхушки управления.

Таблица 2.6  — Образовательная структура административного персонала с высшим образованием в %

 

В организации стаж работы ведется в целях оформления больничных листов поскольку – постольку. Точных данных за последние 4 года для заполнения таблицы нет. Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Соотношение полов – процентное соотношение мужчин и женщин – является  традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. В данной организации соотношению полов представлено таким образом: 78% женщин и 22 % мужчин.

Текучесть кадров – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключение уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. В компании текучесть кадров несомненно есть, но она не превышает 10% в год, что является нормальным показателем.

2.3    Проблемы мотивационной политики на предприятии

В компании существует свой свод принципов поведения сотрудников (корпоративная этика и дресс-код), а также список действий, запрещенных для сотрудников и влекущих за собой последствия, вплоть до увольнения.

Принципы взаимоотношений компании с сотрудниками:

1. Принцип ценности сотрудника.
2. Принцип равных возможностей
3. Принцип беспристрастности и справедливости.
4. Принцип действия (личного вклада).
5. Принцип доверия и уважения.
6. Принцип обучения и развития.
7. Принцип продвижения изнутри.
8. Принцип стремления к лучшему и к лидерству во всём.

9.Принцип открытости (обеспечение прозрачности своих решений и процедур).

10. Принцип легитимности (взаимной честности).
11. Принцип уважения.
12. Принцип лояльности.
13. Принцип хозяйского отношения.

Процесс подбора работников имеет свою особенность, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые сотрудники отдела кадров должны соблюдать.

Отношения между покупателями сети магазинов и организацией регулируются Федеральным Законом РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 01.05.2018) «О защите прав потребителей», а также некоторыми нормами Гражданского Кодекса РФ.

Таблица 2.7– Этапы профессионального подбора персонала

 

Таким образом, в программе по обеспечению кадрами магазинов сети «Фортекс» имеют место быть разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму работников, требующихся для реализации целей организации.

В целом, организация характеризуется стабильным персоналом, текучесть кадров минимальная.

Стимулирование и мотивация труда персонала в данной организации  организовано через систему премирования, при условии качественного выполнения своих должностных функций и проявления творческого подхода в вопросах  затруднительных ситуациям, сверхурочную работу. Так как сменная работа предполагает работу в ночное время, то доплата за такой вид работы уже заложена в заработную плату. Естественно используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям и др.

В зависимости от характера выполняемых работниками ООО «Фортекс, выделяют три группы персонала:

—  руководители;

—  специалисты;

— вспомогательный персонал (служащие).

Руководство предприятия применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии: система коэффициентов трудового участия; система доплат; система надбавок; система премирования; система материальной помощи; система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка, в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов. Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Шкала коэффициента трудового участия для рабочих предприятия

 

Общий заработок продавцов и кассиров  исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния плана продаж, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения плана продаж в магазине.

Для оплаты труда водителей грузовиков и легковых автомобилей служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа и грузоподъемности за фактически отработанное время.

Также, действует система доплат и система надбавок.

Виды надбавок:

— надбавка за ненормированный рабочий день;

— надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

— процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (30, 40, 50, 55, 60 лет со дня рождения и т.д.), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

— от 1 года до 3 лет — 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 3 лет до 5 лет — 1 должностного оклада (тарифной ставки);

— от 5 лет и выше — 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

5) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

— вступление в брак — 2 дня;

— рождение ребенка- 1 день;

— на похороны близких родственников — 3 дня;

— для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) — 1 день.

График работы в компании у служащих в основном 2на2, иногда плавающий. Всем сотрудникам, работающим в выходные и праздничные дни, оплата осуществляется по двойному тарифу. То есть, если средний дневная ставка равна 1000, то за выход в выходной день или праздник, оплата будет равна 2000 рублей.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда в ООО «Фортекс» используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако в последнее время показатели продаж снижаются, уровень коллективизма в компании не отличается высокими показателями. Материальная мотивация представлена стандартными схемами и требует своего развития. Уровень образования сотрудников также нуждается в корректировании.

Для решения существующих в компании проблем необходимы изменения, которые позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий.

В заключение отметим, что в ООО «Фортекс» недостаточно полно реализована материальная мотивация, которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда.

Глава 3. Пути совершенствования мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала (на примере предприятия торгово-розничной сферы ООО «Фортекс»)

 3.1. Специфика кадровой политики предприятия торгово-розничной сферы ООО «Фортекс»

3.2. Методы и механизмы стимулирования персонала предприятия торгово-розничной сферы ООО «Фортекс»

3.3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией труда персонала в ООО «Фортекс»

3.4.  Оценка ожидаемой эффективности предложенных мероприятий

Заключение

 

Терминология

 

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя, служащее для побуждения людей к эффективной деятельности.

Бонус (от лат.bonus – добрый, хороший) – дополнительная выплата работнику из доходов компании.

Внешнее вознаграждение – это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда).

Внутреннее вознаграждение – вознаграждение, предоставляемое  самим процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами, возникающее в процессе работы).

Внутренняя мотивация – это мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполненной работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, свои умения и способности.

Внешняя мотивация- это мотивация, которая формируется под воздействием внешних факторов, таких как, условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность карьерного роста, похвала или выговор руководителя.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, компенсация трудового вклада работников в деятельность фирмы, инструмент воздействия на эффективность труда работника.

KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Категорийный менеджмент (технологии маркетинга) — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на определение и покрытие (удовлетворение) реальных потребностей персонала.

Мотив — внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Мотивация – это сложный психологический процесс, совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности для достижения личных, коллективных или общественных целей. В основе мотивации лежат потребности и жизненные цели человека.

Мотивация труда – это стремление человека удовлетворять свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.

Премия — один из видов поощрения сотрудников, который является оптимальным инструментом стимулирования труда.

Партисипативное управление – программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе, путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.

Процессуальные теории мотивации – теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.

Содержательные теории мотивации – теории, старающиеся определить потребности людей, побуждающие их к действию и основное внимание уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

Самоактуализация (самовыражение) – процесс полного развития личностных потенциальных возможностей.

Стимул (от лат. Stimulus — остроконечная палка, которой погоняют животных) — внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат, при получении того же результата.

Список литературы

а) нормативно-законодательная:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ) [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (дата обращения: 23.12.2018).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 1. / Федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 г. № 197 – ФЗ (последние изменения от 27.12.2018 г.) // Ст. 8 ТК РФ Локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, Ст. 129 ТК РФ Основные понятия и определения, Ст.131. ТК РФ Формы оплаты труда (редакция от 30.06.2006), Ст. 191. ТК РФ Поощрения за труд (редакция от 11.10.2018)
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2. / Федеральный закон РФ от 05 августа 2000 г. № 117 — ФЗ (последние изменения от 25.12.2018) // Ст. 324.1 п.6, Ст. 217 НК РФ – Доходы, не подлежащие налогообложению (редакция от 29.11.2018)
4. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. / Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51 — ФЗ (последние изменения от 01.08.2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. – №31.

б) основная:

5. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: Учебник и практикум / Т.Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2017. — 239 c.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 2018. – 616 с.
7. Вишнякова М.В. Мифы и правда о КРI / М.В. Вишнякова. – М.: Летопись, 2018. – 280 с.
8. Генкин Б.М. Экономика труда: Учебник. Гриф МО РФ / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2018.- 352 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. – 3-е изд. — М.: РИОР, 2018.- 378 с.
10. Иванова С.В. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 285 с.
11. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева, Н.В.Ловчева. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 524с.
12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс: учебное пособие / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2017. – 810 с.
13. Литвинюк А.А. Маркетинг персонала + еПриложение: тесты: Учебник / А.А. Литвинюк, И.Н. Красюк, Е.В. Кузуб, Х.М. Бекмурзиева. – М.: КНОРУС, 2019.- 244с.
14. Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / В.Н. Маркин. – 2-е изд. — М.: РАГС, 2017. – 85 с.
15. Маркетинг персонала: учебник / А.А. Литвинюк, И.Н. Красюк,  Е.В. Кузуб, Х.М. Бекмурзиева. – М.: КНОРУС, 2019. – 244 с.
16. Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В. Михайлов. – М.: Экономика, 2017. – 318с.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.- С. 338-360.
18. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер,   – 111 с.
19. Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.
20. Родионова Н.В. Методы исследования в менеджменте. Организация в исследовательской деятельности. Модуль 1.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» / Н.В. Родионова. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2018. – 415 с.
21. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник  и  практикум  для  академического бакалавриата   /  Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. 3-е изд.-  М.:  Юрайт, 2016. — 323 с.
22. Самоукина Н.В. Психология бизнеса:  Эффективная  мотивация  персонала  при минимальных затратах или как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В. Самоукина. – М.: Феникс, 2014. − 238 с.
23. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности:   учебное пособие / В.А. Шаховой,  С.А. Шапиро.  3-е изд. – М.- Берлин:  Директ-Медиа,  – 425 с.
24. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С.А. Шапиро. 3-е изд. М.: Кнорус, 2017. – 268 с.
25. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. — СПб.:  Питер, 2017. — 240 с.

 

в) дополнительная

26. Белов А.О. Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле // ТопФактор. 2018. №3 [Электронный ресурс]. URL: http://www.m-bo.ru (дата обращения: 21 марта 2018).
27. Веселова А.С. Тенденции развития процесса мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 3. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/ (дата обращения: 23.09.2018).
28. Ветлужская Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика  /  Е.А. Ветлужская. – М.:  Альпина Паблишер,   – 285 с.
29. Гаврилова О.И. Грамотное стимулирование сотрудников /О.И. Гарилова // Актуальная бухгалтерия. 2017. №4. [Электронный ресурс]. URL: http://hrmaximum.ru/articles/motivation/1030 (дата обращения 09.01 2019).
30. Заложнев А. Методы оценки качества технологии внутрифирменного управления /  А. Заложнев,  Е. Шуремов,  А. Бородулин // Проблемы теории и практики управления.- 2016.- № 9.- С.58-62.
31. Кокарева Е.Л., Хвостовская А.В. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети / Е.Л. Кокарева, А.В. Хвостовская // Молодой ученый. — 2017. — №10. — С. 751-755.
32. Мударисов А.А. Личностно-профессиональное развитие и карьера: Траектории взаимовлияния / А.А. Мударисов, Ю.В. Синягин. – М.: ИТ РК, 2017. – С.37-41.
33. Молчанов А. Мотиватор по-русски  /  А. Молчанов. – СПб.: издательская  группа «Весь», 2018. – 272с.
34. Михеев А.А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практические инструменты, которые сделают вашу команду сильнее / А.А. Михеев. – М.: Омега – Л, 2018. – 260 с.
35. Товарный менеджмент: учебник для СПО / И.М. Лифиц, Ф.А. Жукова, М.А. Николаева. – М.: Юрант, 2018. – 405 с.
36. Царева Н.А. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами:    концепция «job crafting intervention»  /  Н.А. Царева // Азимут научных исследований: экономика и управление. -2018.-№2.-С.19-20.
37. Цыбульский К. Управление отделом продаж. Прогноз, организация, мотивация, контроль / пер. с польск. – Х.: «Гуманитарный центр», 2018. 380 с.
38. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы: пер. с англ. / Рос Джей, Ричард Темплар. – 5-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2018. – 860 с.

г) интернет-ресурсы:

39. www.consultant.ru — Информационно-правовой портал Консультант Плюс
40. tpprf.ru – Торгово-промышленная  палата  Российской Федерации
41. ru — Портал, содержащий полезную информацию по вопросам управления персоналом
42. ru — Электронная библиотека
43. hse.ru – Федеральный образовательный портал ЭСМ
44. rea.ru – Научно-практический рецензирующий журнал

Страницы: 1 2