1   2

---

Каждый рабочий, находясь на своем рабочем месте, обеспечен исправным инструментом и средствами индивидуальной защиты. Ознакомлен с техникой безопасности при работе на том или ином оборудовании, с ним проводится ежесменный и ежеквартальный инструктаж. Рабочий ознакомлен с порядком и правилами работы на данном оборудовании, он четко знает технологический процесс и норму выработки.

Фотография рабочего дня проводилась на сварке труб по 3 разряду работ в трубопрокатном цехе АО «ПНТЗ». Наблюдения проводились сплошным методов в течение всей рабочей смены непрерывно. Исполнителем фиксировались затраты рабочего времени и присваивались индексы в соответствии с содержанием выполняемой исполнителем работы. Далее проводились наблюдения на протяжении трех рабочих дней.

В таблице 17 приведена сводка фотографии рабочего времени, баланс рабочего времени на стержневом участке после проведения наблюдений. Из данных таблицы 17 следует, что в среднем подготовительно-заключительное время фактически составило 23,7 мин (4,9% от времени наблюдения), оперативное время –404,6 мин (84,3%), время обслуживания рабочего места –33 мин (6,9%), время перерывов по вине рабочего –3,7 мин (0,77%), время на отдых и личные нужды –15 мин (3,1%). Полученные данные дают достаточно четкое представление о структуре затрат рабочего времени и их количественных характеристиках. Потери рабочего времени составляют 28 минут в смену.

При исследовании данного трудового процесса было выявлено, что основным фактором потерь рабочего времени является нарушение трудовой дисциплины. Так же следует обратить внимание на время, в течение которого происходит наладка и обслуживание оборудования.

Важно отметить и следующее. Большинство технологических процессов включают в себя цепочку последовательно выполняемых операций. Операции в этой цепочке, в зависимости от требуемой номенклатуры, могут постоянно меняться и трудозатраты соответственно также будут разные. Определить норму времени на каждую операцию в данной цепочке невозможно, так как сумма трудозатрат предыдущих операций влияет на сумму последующих. И если в течении выполнения предыдущих операции будут потери рабочего времени, это приведет к потерям и на последующих операциях.

Одними из главных факторов повышения производительности труда являются механизация и автоматизация технологических процессов, оснащение предприятия современным оборудованием, рациональная организация труда, лучшее использование рабочего времени. Важным фактором повышения производительности труда выступает мотивация работников, которая предполагает материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, его лояльность и приверженность к организации.

Роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения его производительности велика, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения ее кратковременного подъема. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному росту производительности, так как будет нарушен принцип следования вознаграждения только после достижения результата. Положительное влияние материальной мотивации возможно лишь в том случае, когда соблюдается порядок: сначала рост производительности труда, затем увеличение объема продукции предприятия, и следом – рост заработной платы. Поэтому мотивационный механизм оплаты труда должен включать в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в собственности и распределении прибыли предприятия.

Данные таблицы 18 наглядно свидетельствует о том, что в 2019 году произошло общее улучшение ситуации с экономическими показателями. Так, например, за два года произошло увеличение производительности труда в стоимостном выражении. Этот рост составил 1130,4 тыс. руб. на человека, или 18,2%. Причиной роста производительности является тот факт, что при росте численности работников на 19 человек (0,3%) по отношению к предыдущему году, общий объем продукции в товарных ценах, напротив, увеличился на 18,6%.

За последние 2 года наблюдается увеличение фонда оплаты труда, при этом средняя заработная плата на одного работающего выросла, как в среднегодовом, так и в среднемесячном исчислении, на 1,3 %.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что среднегодовая выработка одного работника увеличилась. В целом, это можно расценивать положительно, однако нельзя не учитывать обстоятельство, что увеличение выработки обусловлено и расчетом общего выпуска продукции в стоимостном выражении, поэтому большое влияние имеет отпускная цена предприятия, которая увеличилась за исследуемый период. Поэтому необходимо осуществление поиска внутренних резервов повышения производительности, что позволит улучшить показатели использования человеческих ресурсов и обеспечить рост производительности труда.

 

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧИСЛЕННОСТИ И ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В АО «ПНТЗ»

3.1 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ И ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В АО «ПНТЗ»

Планирование численности  персонала АО «ПНТЗ» должно проходить как  процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена, причем   здесь сопоставляется имеющийся персонал АО «ПНТЗ» с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников при соблюдении соответствующих законодательных норм.

Планирование персонала АО «ПНТЗ» должно определять:

• количество персонала и той или иной  квалификации, необходимое в будущем;
• способы привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты, то есть максимально проявить социальную ответственность [40, с.87];
• методы использовать работников в соответствии с их способностями;
• способы целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;
• суммы затрат, которые потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Выделяются следующие основные задачи планирования персонала в АО «ПНТЗ»:

• привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией. Для этого необходимо предварительно определить, какие работники особенно ценны для АО «ПНТЗ»;
• прогноз возможного излишка или дефицита работников столовой;
• создание хорошо подготовленного и гибкого штата для увеличения способности столовой адаптироваться к изменениям внешней по отношению к организации среде;
• снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;
• совершенствование использования рабочей силы с помощью совершенствования организации труда, а также оснащенности рабочих мест.

Планирование численности персонала в АО «ПНТЗ» должно обязательно учитывать важнейшую задачу коммерческой организации– рост производительности труда. Только это способствует  повышению выручки, снижению издержек предприятия, в конечном счете — росту чистой прибыли как  главной задачи коммерческих организаций, согласно гражданскому законодательству РФ.

Планирование численности персонала АО «ПНТЗ» должно учитывать и такой важный фактор, как нахождение столовой в структуре Правительства Свердловской области, поэтому данное предприятие общественного питания должно не только всемерно использовать человеческий фактор  для повышения качества своего труда, но и демонстрировать высокую социальную ответственность в отношении своих работников.

Исходя из того, что продукции в АО «ПНТЗ» востребована, нужно учитывать необходимость расширения производственной программы.

Таким образом, при планировании численности персонала в АО «ПНТЗ» возможны следующие варианты:

• отменить устаревшие нормы, осуществить современное нормирование труда с учетом модернизации оборудования в последние три года, не менять производственную программу, сократить персонал.

Преимущества данного подхода: сокращение затрат на персонал.

Недостатки данного подхода: не дает развиваться производственной программе, не позволяет проявиться социальной ответственности ГКУСО «УЗПСО» в отношении своих работников, не способствует совершенствованию организации труда и инновациям в отношении основных средств;

• отменить устаревшие нормы, переоснастить производственные процессы в столовой, приобретя новые средства труда, более совершенствованное оборудование, провести при необходимости обучение персонала работе на новом оборудовании, расширить производственную программу до максимального использования производственных мощностей в целях максимизации выручки (товарооборота).

Преимущества данного подхода: позволяет  осуществлять развитие производства и персонала, демонстрирует социальную ответственность, создает  новые рабочие места, способствовать развитию товарного предложения на соответствующем рынке, наполняя его качественной продукцией по не завышенным ценам.

Недостатки данного подхода: необходимость роста затрат на персонал: на заработную плату, обучение, повышение квалификации.

Очевидно, что преимущество должен иметь второй подход. Поэтому первоначально нужно утвердить следующую последовательность действий:

• подобрать и приобрести новое оборудование для цехов столовой;
• разработать производственную программу, при которой мощности АО «ПНТЗ» будут использованы максимально полно;
• рассчитать количество персонала, необходимое для реализации этой производственной программы, с учетом норм труда, учитывающих обновленное оборудование, более производительное, чем прежнее;
• осуществить прогноз эффективности данных мероприятий как соотношение дополнительной выручки к затратам на мероприятия по повышению численности персонала, модернизации производства, росту ФЗП, затратам на обучение и повышение квалификации персонала в связи с работой на новом оборудовании;
• рассчитать будущую производительность труда как отношение предполагаемой валовой прибыли к количеству производственного персонала и сравнить с показателем базового периода;
• в случае недостаточного показателя роста производительности труда — скорректировать производственную программу и произвести прогноз снова.

Так как организация труда – это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы, именно организация труда влияет на численность персонала. И в число мероприятий по организации труда входят улучшение оснащенности рабочих мест.

В ходе анализа производительности труда в АО «ПНТЗ» был выявлен ряд проблем и недостатков, устранение которых может привести к повышению трудовых показателей предприятия. Основными проблемами на данном этапе являются потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины, не достаточно оптимальный график работы и расстановка рабочих кадров.

В качестве первого мероприятия можно предложить усовершенствование графика работы и расстановки рабочих на исследуемом участке сборки, где используется сварочное оборудование. Сварочное оборудование предназначено для выполнения чисто сварочных процессов – перемещение сварочной дуги, подача присадочных материалов и др.

Сварочное вспомогательное оборудование предназначено для поворота узлов в удобное для сварки положение или для перемещения его (поступательного и вращательного) со скоростью сварки. При изготовлении трубной продукции часто применяют следующие типы вспомогательного оборудования:

− кантователи – устройства, позволяющие осуществлять поворот технологического узла относительно одной оси и зафиксировать его в повернутом положении:

− позиционеры – устройства, позволяющие осуществлять повороты узла одновременно или поочередно относительно нескольких осей;

− вращатели – устройства, позволяющие поворачивать изделия со скоростью сварки относительно неподвижной сварочной дуги.

Изучив данные таблиц 14 19 и 20, видно, что работники на участке работают в непрерывном четырехбригадном режиме с продолжительностью смен 11 часов 30 минут и началом дневной смены в 8-00 утра при 40-часовой рабочей неделе. Также заняты сменные мастера в соответствии с загрузкой каждой бригады. Сменных мастеров работает 5 человек.

Нами предлагается сменить график работы. Запланировать выходы работников в 3 смены, тогда для обслуживания участка будет необходимо 3 бригады вместо 4 бригад. Работники будут переведены на другой график работы.

Количество рабочих в смену не изменится, изменится общая численность работников. Участок с четырехбригадного режима перейдет на трехбригадный режим работы.

Таким образом, количество рабочих на участке сократится с 60 человек до 45, то есть на 15 человек. Также численность сменных мастеров сократится на 2 человека и составит 3. Следовательно, трудозатраты на участке сварки сократятся. Сокращение трудозатрат на данном участке позволит повысить производительность труда в производственном подразделении. Необходимо порекомендовать пересмотреть графики работы и на смежных участках по предложенному нами алгоритму.

Вторым мероприятием предлагается система депремирования работников производственного подразделения, в том числе и за нарушение трудовой дисциплины. Система депремирования сотрудников должна быть проста, понятна и доведена до сведения каждого работника. В цехе можно создать специальный фонд премирования – туда и будут поступать деньги от штрафов. Затем эти деньги пойдут на выплату премий тем, кто работал в соответствии с регламентом работы. Благодаря такому подходу можно исключить следующее: депремирование не будет восприниматься как попытка сэкономить на зарплате.

Второй и не менее важный момент – это критерии депремирования. Итоги работы персонала необходимо фиксировать ежедневно. Каждый работник цеха должен иметь возможность видеть результаты своей деятельности в реальном времени. В этом случае можно исключить ситуацию, когда низкие показатели премирования становятся известны слишком поздно, чтобы их можно было успеть исправить.

Специальная программа, которая отображает состояние показателей премирования и депремирования каждого работника должна быть ясной и доступной. Это не только экономит время, но и повышает эффективность управления, а также является хорошим стимулом к работе. Серьезной ошибкой в построении системы депремирования является отсутствие возможности у работ-ника исправить ситуацию до окончательного подведения итогов работы за месяц. Такой подход приводит к тому, что на определенном этапе работник теряет мотивацию к деятельности. Премии ему все равно не получить, а оклад будет получен при любых условиях. В итоге есть риск получения демотивированного работника и руководителя, потерявшего рычаги управление персоналом. Избежать этой ошибки довольно легко, если ежедневно фиксировать результаты работы. При снижении этих показателей он имеет прямую заинтересованность исправить ситуацию. Премирование работников, по сути, представляет собой один из вариантов дохода, получаемого сотрудником за хорошо выполненную работу на протяжении определенного временного промежутка. Таким образом, премирование – это вознаграждение служащего за четкое и качественное выполнение своих трудовых обязательств, или за их перевыполнение.

Депремирование, как и следует из названия, представляет собой одно из двух:

− сокращение премии;

− лишение премии.

Лишить работника премии можно, только если он совершил дисциплинарный проступок, к примеру:

− нарушил правила безопасности;

− совершил ошибки в отчетах или других документах;

− не смог обеспечить сохранность товарно-материальных ценностей;

− за несоблюдение порядка на месте, где трудится работник.

В ТК РФ не предусмотрен такой вид наказания, как лишение премий сотрудников. В кодексе есть три вида взысканий дисциплинарного характера (они содержаться в статье 192): предупреждение; выговор; увольнение.

В трудовом законодательстве нет никакой информации об отмене премий работников. Что касается порядка, а также размера выплат, то это должно определяться локальными актами организации самостоятельно. Исключение составляет единоразовая премия, она не требует оформления соответствующих документов. У депремирования сотрудников есть как положительные стороны, так и отрицательные. К преимуществам системы депремирования можно отнести следующие:

− более эффективная деятельность производственного подразделения;

− улучшение уровня дисциплины сотрудников;

− повышается общий уровень ответственности на предприятии.

Руководитель производственного подразделения в большей степени может контролировать различные ситуации, отклонения и своевременно принимать решения.

Недостатки депремирования следующие:

− может препятствовать раскрытию потенциала работника − в производственном подразделении может ухудшиться психологический климат;

− интересы отдельных работников могут быть не учтены.

В настоящее время в цехе действует система депремирования за производственный брак, размеры штрафов от 5 до 10 %, в зависимости от ущерба. Также работникам начисляются премии за достижение производственных показателей, за выполнение заданий по внедрению и освоению новой техники и другие показатели. В тоже время по материалам проведенных фотографий рабочего времени работников выявлены частые опоздания, чрезмерный отдых, перекуры, невыполнение своих трудовых обязанностей. Нельзя сказать, что это относится ко всем работникам. Но те, кто работает в бригаде, могут пострадать от действий недобросовестных работников.

В настоящее время в производственном подразделении ведутся профилактические беседы с нарушителями, но не всегда это эффективно. Предлагаемая система депремирования позволит оказать материальное воздействие на работников, и в будущем сократить потери рабочего времени в производственном подразделении.

 

3.2 ПРОГНОЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ  ЧИСЛЕННОСТИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В АО «ПНТЗ»

 

Мероприятия по улучшению производственной деятельности на крупном предприятии проводятся непрерывно, ведется поиск резервов и путей их использования на благо общего дела. Большое внимание уделяется производительности труда. Этот показатель сам по себе является мерой для оценки эффективности любых мероприятий, поскольку его прирост дает импульс к дальнейшему росту таких ключевых показателей деятельности, как выпуск продукции, прибыль предприятия, рентабельность, заработная плата работающих.

В качестве первого мероприятия нами предложена смена графика работы на участке сварки трубопрокатного цеха АО «ПНТЗ». Проведенные расчеты показали, что высвобождаются 15 человек и 2 сменных мастера. Соответственно, экономия трудозатрат составит:

ΔТЗ = (15 + 2) х 226 = 3842 человеко-дня.

Также можно запланировать экономию по фонду заработной платы работников исследуемого подразделения. В ходе анализа  было выявлено, что средний разряд у рабочих составляет 3,5. Зная средний уровень заработной платы рабочих, можно определить экономию по фонду заработной платы:

− рабочих:

ΔФЗПРАБ = 34580 х 15 х 12 = 6224,4 тыс. руб.

− сменных мастеров:

ΔФЗПсп = 38132 х 2 х 12 = 915,0 тыс. руб.

− общая:

ΔФЗП = 6224,4 + 915,0 = 7139,4 тыс. руб. 54

Итого экономия по заработной плате за счет изменения графика работы стержневого участка составит 7139,4 тыс. руб.

В качестве второго мероприятия предлагается система депремирования работников. Она будет включать в себя штрафы за опоздание на рабочее место, ранний уход с работы, ранний уход на перерыв или регламентированный отдых, позднее возвращение с перерыва и регламентированного отдыха.

Ведение учета потерь рабочего времени можно возложить на сменного мастера в специальном бланке учета потерь. По результатам работы учета показателей за месяц работник, имевший нарушения, будет оповещен об этом. При нарушении в первый раз с работником будет проведена беседа. Если работник нарушил регламент второй раз, то в этом случае будет издан приказ о депремировании и перераспределении премиального фонда, если работник является членом бригады.

В среднем потери рабочего времени по причине нарушения трудовой дисциплины и нерегламентированного отдыха составляют в среднем 7 минут в смену на одного работника.

Если, к примеру, перевести на всех работников участка – 60 человек, то это составит:

60 х 7 х 21 = 8820 человеко-минут = 147 чел.-часов.

Это потери, зафиксированные при проведении наблюдений только для одного участка. При ликвидации этих потерь возможен рост производительности труда всего подразделения, увеличение объема выпуска продукции, а также сокращение и оптимизация трудовых затрат на производство продукции.

Итак, при условии неизменного объема товарной продукции в планово-нормативных ценах на прогнозный период, в результате внедрения мероприятий по совершенствованию расстановки кадров путем изменения рабочего графика, и условного высвобождения рабочих, только на одном участке, основные экономические показатели показывают тенденцию к улучшению.

Так, например, произойдет уменьшения фонда заработной платы на 7055 тыс. рублей, а производительность труда увеличится. Снизится такой важный экономический показатель, как себестоимость товарной продукции, в целом по цеху на 9171,5 тыс. рублей.

В результате проведения мероприятий в рамках одного небольшого участка цеха произойдет увеличение рентабельности всего предприятия на 0,2%. Таким образом, можно сделать прогноз о том, что распространение мероприятий на другие производственные участки позволит АО «ПНТЗ» увеличить свои экономические показатели в значительной степени и выйти на полностью прибыльную работу.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение  теоретико-методических основ численности и производительности труда персона позволяет сделать следующие выводы.

Численность персонала является одним из элементов системы  трудовых показателей, которая представляет собой совокупность количественных и качественных измерителей, отражающих степень эффективности использования живого труда в процессе производства. Она определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производства, степенью автоматизации и компьютеризации производственных процессов.

Основная цель анализа численности персонала предприятия — выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональ­ной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соотсветствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Основными принципами анализа численности персонала предприятия являются: надежность, квалифицированность, системность проведения, комплексность, оперативность и эффективность.

Нормативы численности используются при расчете численности персонала для обслуживания оборудования, рабочих мест, производственных площадей и др., а также  для затрат труда по профессиям, группам работ, специальностям, функциям в целом по предприятию или цехам.

Производительность труда показывает уровень эффективности использования трудовых ресурсов; она измеряется количеством продукции в денежном отношении в расчете на одного работника, произведенной в определенное количество времени.

Производительность труда характеризуется выработкой и трудоемкостью. Производительность труда определяется следующими  методами: стоимостным, натуральным, условно-натуральным, трудовым.

Взаимосвязь производительности и численности персонала в том, что производительность обычно рассчитывается как деление объема (стоимости) продукции (работ, услуг) на среднесписочную численность персонала. Если объем производства сохраняется, а численность сокращается, производительность растет. Она растет и в том случае, если объем производства  при росте численности персонала растет интенсивнее, чем производительность труда при прежней численности персонала.

Для этого применяется планирование, представляющее собой экономически обоснованный метод управления. В отношении производительности труда планирование осуществляется методами прямого счета и пофакторным.

Важным показателем  эффективности численности персонала организации является  рост производительности труда  за счет экономии численности персонала.

Поэтому важнейшей задачей планирования численности персонала и производительности  труда заключается не во всемерном снижении среднесписочной численности, а в том, чтобы достичь такого ее значения, при котором рост производительности труда наиболее высок.

По результатам анализа деятельности АО «ПНТЗ» выявлен ряд положительных тенденций, а именно увеличение выручки и объема продаж, фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы в 2018 году и дальнейшего их роста в 2019 году. Отрицательным считается снижение прибыли от продаж, рентабельности продаж. При этом наблюдается рост среднемесячной производительности труда в исследуемом периоде, что свидетельствует о повышении производительности труда и является положительным фактором в работе организации. Однако, темпы роста себестоимости, опережающие темпы роста производительности труда свидетельствуют о недостаточной эффективности управления производительностью труда на предприятии.

Производительность труда, в целом, повысилась за отчетный период. В целом, это можно расценивать положительно, однако нельзя не учитывать обстоятельство, что увеличение выработки обусловлено и расчетом общего выпуска продукции в стоимостном выражении, поэтому большое влияние имеет отпускная цена предприятия, которая увеличилась за исследуемый период. Поэтому необходимо осуществление поиска внутренних резервов повышения производительности, что позволит улучшить показатели использования человеческих ресурсов и обеспечить рост производительности труда.

В качестве первого мероприятия было предложено усовершенствование графика работы и расстановки рабочих на участке сварки трубопрокатного цеха АО «ПНТЗ». Работники на участке работают в непрерывном четырехбригадном режиме с продолжительностью смен 11 часов 30 минут и началом дневной смены в 8-00 утра при 40 — часовой рабочей неделе. Также заняты сменные мастера в соответствии с загрузкой каждой бригады. Сменных мастеров работает 5 человек. Предлагается сменить график работы. Запланировать выходы работников в 3 смены, тогда для обслуживания участка будет необходимо 3 бригады вместо 4 бригад. Работники будут переведены на другой график работы. Таким образом, количество рабочих на участке сократится с 60 человек до 45, то есть на 15 человек. Также численность сменных мастеров сократится на 2 человека и составит 3. Следовательно, трудозатраты на участке сварки сократятся.

Вторым мероприятием предлагается система депремирования работников производственного подразделения, в том числе и за нарушение трудовой дисциплины. Система депремирования сотрудников должна быть проста, понятна и доведена до сведения каждого работника. В цехе можно создать специальный фонд премирования – туда и будут поступать деньги от штрафов. Затем эти деньги пойдут на выплату премий тем, кто работал в соответствии с регламентом работы. Лишить работника премии можно, только если он совершил дисциплинарный проступок, такой, как: нарушение правила безопасности, ошибку в отчетах или других документах, не обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, несоблюдение порядка на месте работы.

Предложенные в настоящем исследовании мероприятия позволят оптимизировать трудозатраты и производительность на участке сварки трубопрокатного цеха АО «ПНТЗ». Это, в свою очередь, окажет влияние на работу всего предприятия. Смена графика работы сварщиков на участке сборки позволить высвободить работников и оптимизировать трудозатраты. Введение системы депремирования позволит сократить потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины.

В результате внедрения мероприятий по совершенствованию расстановки кадров путем изменения рабочего графика, и условного высвобождения рабочих, только на одном участке, основные экономические показатели показывают тенденцию к улучшению. Произойдет уменьшение фонда заработной платы и увеличение производительности труда. Снизится такой важный экономический показатель, как себестоимость товарной продукции, в целом по предприятию.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 31.12.2001 № 197-ФЗ, в ред. от 3.08.2018 № 315-ФЗ //Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». — Режим доступа: http: //www.consultant.ru. (Дата обращения: 9.04.2019).
2. Финансовая отчетность АО «Первоуральский новотрубный завод» за 2017-2019 гг. [Текст], 2019. – 16 с.
3. Штатное расписание АО «Первоуральский новотрубный завод» [Текст], 2019. – 4 с.
4. Асалиев, А.М. Экономика труда [Текст]: /А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И.  Сланченко. — Москва: ИНФРА-М, 2018. — 171с.
5. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии [Текст]: учеб./ Э.А. Афитов. — Москва: Инфра-М, 2018. — 672 c.
6. Бадмаев, А.Б. Компенсационный пакет как инструмент реализации политики всестороннего развития персонала [Текст]: /А.Б. Бадмаев //Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 1. – С. 65-66.
7. Батраева, Э. А.Экономика предприятия общественного питания: учебник и практикум для академического бакалавриата [Текст]: / Э. А. Батраева. —  2-е изд., пер. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 390 с.
8. Белокопытов, А.В. Факторный анализ производительности в условиях развития региона [Текст]: /А.В.Белокопытов, А.Н.  Терновчук // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 285-294.
9. Богатырева, О. А. Пути повышения производительности труда [Текст]: / О. А.Богатырева, И. И. Глотова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 11. – С. 66–70.
10. Богатырева, И.В. Повышение производительности труда на основе эффективного использования рабочего времени: методические основы и практика применения [Текст] / И.В. Богатырева // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 407-418.
11. Богомолова, О.Л. Оценка эффективности труда работника как средство управления персоналом [Текст]: /О.Л. Богомолова //Трудовое право в России и за рубежом. – 2018. — № 1. – С. 52-55.
12. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда [Текст]: учеб. /М.И. Бухалков. — Москва: ИНФРА-М, 2016. — 380с.
13. Варданян, И.Ж. Процесс управления мотивацией сотрудников в условиях кризиса [Текст]: /И.Ж. Варданян //Мотивация и оплата труда. – 2017. — № 3. – С. 76-77.
14. Виноградов, О.А. Приводим штатное расписание в соответствие с Классификатором профессий [Текст]: /О.А. Виноградов //Все о  труде и заработной плате. – 2018. — № 9. – С. 30-33.
15. Власов, А.А. Трудовое право [Текст]: /А.А. Власов. — Москва: Юрайт, 2018. — 229с.
16. Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов [Текст]: научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. — Москва: Риор, 2019. — 176 c.
17. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии [Текст]: учеб. для бакалавров / В.А. Горемыкин. — Москва: Юрайт, 2019. — 696 c.
18. Горленко, О. А. Управление персоналом [Текст]: учеб. для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – Москва: Юрайт, 2019. — 249 с.
19. Елина, Л.А. Отчет о среднесписочной численности работников [Текст]: /Л.А. Елина //Главная книга. – 2019. — № 2. – С. 78-80.
20. Жемчугов А.М. Решение проблемы мотивации персонала [Текст]: /А.М. Жемчугов //Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 3. – С. 69-72.
21. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: /А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А.Митрофанова, М.В. Ловчева. — Москва: Инфра-М, 2016. – 524с.
22. Ким, Л.В. Производительность трудапредприятий  как объект экономического анализа [Текст]: / Л.В.Ким, А.Д.    Егорова // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 419-438.
23. Курочкин, В.Н. Организация нормирования и оплаты труда [Текст]: /В.Н.  Курочкин. — Москва: Директ-Медиа, 2014. — 234с.
24. Мазин, А.А. Экономика труда [Текст]: /А.А. Мазин. — Москва: ЮНИТИ, 2016. — 623с.
25. Малышев, Д.С. Производительность труда на промышленных предприятиях Урала: факторы и направления роста [Текст]: /Д.С. Малышев // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – С. 1277-1284.
26. Неклюдова, М.Ю. Особенности формирования эффективной политики оплаты труда [Текст]: /М.Ю. Неклюдова //Российское предпринимательство. – 2013. — № 13. – С. 69-73.
27. Обухова, Т.Ю. Изменения в системе оплаты труда работников учреждения [Текст]: /Т.Ю. Обухова //Автономные учреждения: акты и комментарии для бухгалтера. – 2018. — № 1. – С. 87-89.
28. Организация и нормирование труда [Текст]: учеб. пособие /В.Б. Бычин, Е.В. Шубенкова, С.В. Малинин. — Москва: ИНФРА-М, 2019. — 248 с.
29. Организация и планирование производства [Текст]: /под ред. Балакина М.Ф., Рязанова В.А. — Москва: Academia, 2018. — 736 c.
30. Пересыпкина, Е.И. Нюансы при установлении бонусной системы оплаты труда [Текст]: /Е.И. Пересыпкина // Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2018. — № 2. – С. 56-58.
31. Плоц, О. А. Эффективность и производительность труда [Текст]: /О. А.  Плоц // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 478-480.
32.  Радостева, У.И. Выплата премии: когда она обязательна? [Текст]: /У.И.  Радостева //Оплата труда: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2018. — № 9. – С. 40-44.
33.  Ратушный, А.С. Технология продукции общественного питания [Текст]: / Ратушный А.С. – Москва: Юрайт, 2018. – 336с.
34. Рачек, С.В. Производительность труда как основной показатель эффективности трудовой деятельности [Текст]: /С.В. Рачек, А.В.   Мирошник // Современные проблемы науки и образования. – 2017. – № 6 . – С. 87-90.
35. Ребров, А.В. Мотивация и оплата труда [Текст]: /А.В.  Ребров. – Москва: Инфра-М, 2018. – 348с.
36. Резникова, О. С. Планирование численности персонала организации в сфере услуг [Текст]: / О. С. Резникова, Л. С.  Капшук //Наука без границ. – 2018 . — № 5. – С. 5-8.
37. Рофе, А.И. Согласование процессов мотивации и стимулирования — основы заинтересованности персонала в результатах труда [Текст]:  /А.И. Рофе //Нормирование и оплата труда. — 2017. — №12. — С. 5-8.
38. Рубаева, Л.М. Системы оплаты труда и проблема оплаты труда в современной России [Текст]: /Л.М. Рубаева, Ю.Р. Исакова // Экономика и предпринимательство. – – №2–1 (79–1). – С. 131–134.
39. Рябчикова, Т.А. Оплата труда персонала: учебное пособие [Текст]: / Т.А. Рябчикова. – Томск: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, 2016. – С. 54–74.
40. Савина, С.Д. Роль системы социального партнерства в обеспечении достойной и справедливой заработной платы и развитие работников в современных условиях [Текст]: / С.Д. Савина //Мотивация и оплата труда. – 2018. — № 2. – С. 87-90.
41. Садома, И.Е. Особенности формирования затрат на оплату труда в сфере услуг [Текст]: / И.Е. Садома //Экономические науки. – 2017. № 6. – С. 54-56.
42. Сергушина, Е.С. Теоретические аспекты анализа численности, состава и структуры персонала предприятия [Текст]: /Е.С.Сергушина,  Е.А.Вечканова,  А.Н.Тумайкина,  С.Е.  Сергушин // Международный студенческий научный вестник. – 2018. — № 1. – С. 78-82.
43. Скляревская, В.А. Экономика труда [Текст]: / В.А. Скляревская. — Москва: Дашков и Ко, 2017. — 304с.
44. Смирнова, Е.А. Методологические аспекты измерения производительности труда [Текст]: / Е.А.Смирнова, Е.А.Тарасова, М.В. Постнова // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – С. 1263-1276.
45. Столярова, Д.А. Учетная политика 2018 г.: выбор способа ведения учета / Д.А. Столярова [Текст]://Бухгалтерский учет на предприятиях общественного питания. — 2017. — № 11. — С. 60-62.
46. Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях [Текст]: / А.В.Тимофеев   //Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. — № 12. – С. 77-79.
47. Трегулова, Н.Г. Анализ условий, влияющих на производительности труда региона [Текст]: / Н.Г. Трегулова // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – С. 209-218.
48. А.Ю. Производительность труда на предприятии: измерение, анализ и повышение [Текст] / А.Ю. Удмурченков //Генеральный директор. – 2019. — № 2. – С. 56-60.
49. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО [Текст]: / О. А. Лапшова [и др.]; под общ. ред. О. А. Лапшовой. – Москва: Юрайт, 2018. — 406 с. Управлениеперсоналом организации [Текст]: /Кибанов А.Я. Баткаева И.А., Ворожейкин
50. И.Е., Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н. /под ред. Кибанова А.Я. — Москва: Инфра-М, 2019. – 334с.Фелющенко, Л.И. Право работников на оплату труда при несостоятельности работодателя [Текст] /Л.И. Фелющенко //Трудовое право в России и за рубежом. – 2018. — № 1. – С. 29-31.
51. Фридман, Л.М. Экономика предприятий общественного питания [Текст]: /Л.М.Фридман. — Москва: Дашков и Ко, 2016. — 464с.
52. Ходич, Ю.В. Методы планирования численности персонала на предприятиях в современных условиях [Текст]: /Ю.В. Ходич //Вопросы управления предприятием. – 2019. — № 3. – С. 90-94.
    

    ---

    1   2