Актуализация кадровой стратегии организации ООО Техкомпания Хуавэй. Часть 2

Страницы: 1 2 3

1.4 Показатели эффективности кадровой стратегии

Основным показателем эффективности стратегии является увеличение прибыли компании и ее конкурентные преимущества, получаемые в результате реализации выбранного (разработанного) варианта стратегии.

Рассмотрим следующие инструменты оценки эффективности кадровой стратегии компании:

Бенчмаркинг.

Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» — это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг — систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:

1) взаимность — доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию;

2) аналогия — схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности;

3) измерение — сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий;

4) достоверность — анализируются только фактические данные.

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных компаний. Полученные данные применяются для решения следующих задач:

– определение кадровой стратегии;

– выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;

– установление плановых значений КПЭ управления персоналом.

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, так как требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

Метод оценки инвестиций в персонал

Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

а) «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход – Затраты) / Затраты х 100 % (1)

б) Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:

– оценка инвестиций в службу персонала — расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;

– отсутствие на рабочем месте — количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;

– удовлетворенность — число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;

– единство и согласие в организации — интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.

в) Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) = Доходы – Расходы – (Оплата труда + Льготы и компенсации) / /Оплата труда + льготы и компенсации (2)

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели аходят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR-управления строится по функциональному принципу (см. табл. 2).

Таблица 2

Пример показателей деятельности службы персонала по основным функциям

 

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала, как на стратегическом, так и на функциональном уровне (см. табл. 3)

Таблица 3

Показатели управления персоналом стратегического уровня

 

На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном — отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения. Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов (см. табл. 4).

Таблица 4

Показатели по управлению персоналом функционального уровня

 

При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании.

Для иллюстрации сказанного приведем как пример набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий

– численность персонала;

– структура персонала по образованию, возрасту и стажу;

– движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);

– трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);

–аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);

–число прошедших обучение;

– количество резервистов;

– социальные выплаты;

– производительность труда;

– укомплектованность кадрами.

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела.

Однако с точки зрения владельцев и руководителей компаний такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки

– не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);

– не отражает целостной системы управления персоналом — иллюстрирует лишь отдельные ее части;

– не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании;

– ничего не говорит о качестве результатов и процессов;

– не связан с бизнес-стратегией предприятия;

– практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;

– статичен (как правило, не меняется из года в год)[9].

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В противном случае следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.

В целом, применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций – для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.

Выводы по 1-й главе:

Таким образом, реализации кадровой стратегии в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого предприятия зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

На основе концепции и принципов управления персоналом разрабатывают кадровую политику – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом.

В современной производственной жизни, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность.

Также необходимо использовать инновационный подход к формированию кадровой стратегии, так как данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой стратегии наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов.

Актуальность проблемы формирования действенной кадровой политики обусловлена следующим образом:

– во-первых, современные условия жизни создали некоторые требования общества условиям труда;

– во-вторых, конкурентоспособность переходит в кадровую плоскость.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

а) количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;

б) качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ «ООО ТЕХКОМПАНИЯ ХУАВЭЙ»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Техкомпания Хуавэй»

 

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Техкомпания Хуавэй» зарегистрировано Инспекцией ФНС России № 31 по г. Москве 15.09.2000г., по адресу: 121614, город Москва, Крылатская улица, 17-2. Фактический и юридический адрес компании совпадают.

Основным видом деятельности компании является Ремонт коммуникационного оборудования (95.12)

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД:

– 26.30 – Производство коммуникационного оборудования;

– 46.51 – Торговля оптовая компьютерами, периферийными устройствами к компьютерам и программным обеспечением;

– 46.52.1 – Торговля оптовая телекоммуникационным оборудованием и его запасными частями;

– 47.91.2 – Торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет;

– 62.0 – Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги;

– 62.02 – Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий;

– 62.09 – Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая;

– 72.19 – Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие;

– 95.11 – Ремонт компьютеров и периферийного компьютерного оборудования.

Данное предприятие является собственностью иностранных юридических лиц, согласно ОКОГУ 4210011 – относится к Хозяйственным обществам и товариществам с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а также лиц без гражданства.

Согласно данным ЕГРЮЛ учредителем ООО «Техкомпания Хуавэй» является 1 иностранное юридическое лицо: ООО «Хуавэй Текнолоджиз Кооператиф, Ю.А», с 100% долей – 90 455 888 руб.

Фактически, компания ООО «Техкомпания Хуавэй» является российским филиалом китайской транснациональной компании Huawei, поэтому в своей деятельности находится под руководством головной компании, и полностью перенимает как модель ведения бизнеса, стратегию продвижения, так и корпоративную политику[10].

Huawei – китайская транснациональная компания со штаб квартирой в Шэньчжене, являющаяся главным претендентом на лидерство на рынке смартфонов. Компания была основана в 1988 г. бывшим офицером и является крупным мировым производителем телекоммуникационного оборудования. Основной деятельностью фирмы является создание телекоммуникационных сетей, предоставление оперативных и консалтинговых услуг, производство оборудования внутри страны и за ее пределами.

Видение и миссия Huawei — предоставить цифровые технологии для каждого человека, дома и организации, открыв дорогу в мир «умных» устройств.

Huawei занимает лидирующие позиции во многих областях, например, в области беспроводных сетей Huawei продолжает лидировать в инновациях 5G, постоянно совершенствует технологии продуктов и постепенно повышает производительность сети и качество обслуживания клиентов.

Корпорация насчитывает 188 000 сотрудников, работающих в 170 странах и регионах. Huawei – частная компания, которая полностью принадлежит своим сотрудникам. К тому же, 96 768 сотрудников являются и её акционерами, что повышает преданность занятого персонала и притягивает новые релевантные кадры[11].

Организационную структуру компании можно охарактеризовать как дивизиональную структуру. Основа Huawei состоит из трех подразделений: Carrier BG, Enterprise BG, Consumer BG для работы операторами, предприятиями и клиентами соответственно. Связующим структурным элементом компании выступает подразделение «Продукты и решения», ответственное за разработку и освоение новейших технологий.

Повышение конкурентного статуса Huawei в последние годы является показательным примером эффективной разработки и реализации атакующей стратегии. Рынок смартфонов неразрывно связан с инновациями в сфере коммуникаций, микроэлектроники, IT и т.д., поэтому основой комплекса нападения на конкурентов является инновационная стратегия активного характера. Также в условиях тенденции увеличения однородности смартфонов различных брендов важную роль при реализации атакующей стратегии играет маркетинговый подход, направленный на создание позитивного имиджа бренда, позиционирование и продвижение продукции.

С 2014 г. Huawei запустила внутреннюю кампанию против взяточничества, в ходе которой более 4 тыс. сотрудников признались в нарушении различных правил, от мелких правонарушений до взяточничества и коррупции.

Американское новостное издание CNN в результате исследования причин роста Huawei выявило, что «…среди сотрудников корпорации царит так называемый «волчий дух», компонентами которого являются жадная до денег и преуспвания натура, а также способность работать в суровых условиях. Качественное целенаправленное улучшение организационной культуры Huawei позволит ей пресечь акты плагиата и коррупции работниками, и тем самым повысить корпоративный имидж компании».

По мнению руководства Huawei, компания придает большое значение интегрированному развитию в том месте, где находятся филиалы компании, и является ответственным «корпоративным гражданином». Huawei активно интегрируется в местные сообщества, вносит свой вклад в местное благосостояние, образование, защиту окружающей среды, здравоохранение, создает ценность для общества, способствует процветанию общества и устойчивому развитию[12].

По состоянию на начало 2020 года численность штата российского представительства компании (ООО «Техкомпания Хуавэй») составляет порядка 1800 человек. У компании насчитывается в стране 11 офисов, не считая штаб-квартиры в Москве. Они расположены в Санкт-Петербурге, Уфе, Новосибирске, Казани, Красноярске, Нижнем Новгороде, Самаре, Владивостоке, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и в Перми.

Помимо офиса, в Москве у компании также базируются исследовательский и учебный центр в Москве и в Санкт-Петербурге. Московский центр насчитывает 230 сотрудников, работающих по 7 направлениям, а в открытом в 2017 году центре в Санкт-Петербурге трудятся 10 специалистов по 3 направлениям. Программы и алгоритмы, которые создаются в этих центрах, расширяют ёмкость сетей и применяются во всех решениях компании.

С 4 мая 2016 г. генеральным директором ООО «Техкомпания Хуавэй» является У Хуэй.

Как можно увидеть из рисунка 3, представленная организационная компания ООО «Техкомпания Хуавэй» является линейно-функциональной, в которой руководство осуществляется сверху вниз. Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным руководителям, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

В свою очередь, не стоит забывать, что Генеральный директор российского филиала компании Huawei ООО «Техкомпания Хуавэй», также подчиняется решениям, принимаемым в центральной штаб-квартире компании, которая находится в Китае.

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Техкомпания Хуавэй»

Среди преимуществ компании можно выделить следующие:

– тесные взаимоотношения с головной компанией (Китай)

– ориентация на создание энергоэффективной продукции и использование чистой энергии для сокращения вредоносных выбросов;

– система управления рисками в соответствии с международным стандартом ISO 31000 и ISO 9000;

– успехи в области исследования сетевых технологий, оптических сетей, искусственного интеллекта и квантовых вычислений.

Финансовая (бухгалтерская) отчетность ООО «Техкомпания Хуавэй», согласно данным ФНС и Росстата за 2016–2019 гг. (см. Приложение 1).

Краткий анализ баланса ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг. представлен в таблице 5 и на рисунке 4[13].

Таблица 5

Краткий анализ баланса ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб.

 

Рисунок 4 – Краткий анализ баланса ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб.

Анализ финансовых показателей ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб. представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ финансовых показателей ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб.[14]

 

Краткий анализ финансовых результатов ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб. представлен в таблице 7, и на рисунке 5.

Таблица 7

Краткий анализ финансовых результатов ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб.

 

Рисунок 5 – Краткий анализ финансовых результатов ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2016-2019гг., млрд. руб.

Анализ финансовых показателей ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2017-2019гг., млрд. руб. представлен в таблице 8.

Таблица 8

Анализ финансовых показателей ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2017-2019гг., млрд. руб.[15]

 

Анализ изменения капитала ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2019 год, млрд. руб., представлен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ изменения капитала ООО «Техкомпания Хуавэй» за 2019 год, млрд. руб.

 

Ближайшими конкурентами ООО «Техкомпания Хуавэй» являются:

– ООО «Техлайн»;

– ООО «Инлайн Телеком Солюшнс»;

– ООО «Техносерв АС».

2.2 Процесс разработки кадровой стратегии компании ООО «Техкомпания Хуавэй»

Прежде чем провести анализ действующей кадровой стратегии ООО «Техкомпания Хуавэй», необходимо проанализировать непосредственно сам кадровый состав исследованного предприятия.

Итак, на конец 2019г. на предприятии числилось 1800 сотрудников (см. табл. 10)

Таблица 10

Кадровый состав предприятия ООО «Техкомпания Хуавэй»

 

Итак, как можно увидеть из представленной выше таблицы, наибольшее количество сотрудников компании ООО «Техкомпания Хуавэй» составляют специалисты технических профессий, которые занимаются непосредственно обслуживанием производимых и реализуемых аппаратов, и сопутствующей техники (см. табл. 11).

Таблица 11

Анализ доли сотрудников-специалистов технических профессий от общего числа сотрудников компании

 

Также можно отметить, что за прошедшие 4 года наблюдается рост количества сотрудников компании (см. рис. 6).

Рисунок 6 – Динамика количества работников в компании ООО «Техкомпания Хуавэй»

Рост количества сотрудников ООО «Техкомпания Хуавэй» может быть обусловлен популярностью данной компании, стабильностью заработной платы, однако на предприятии наблюдается текучесть кадров, которая выражается в том, что много сотрудников ежегодно увольняется из компании, и на их место регулярно набираются новые сотрудники с испытательным сроком в 3 месяца. Заработная плата на испытательный срок сотрудникам выплачивается в размере 70-80% от ожидаемой заработной платы после испытательного срока.

Данная тенденция наблюдается, в основном, в категориях «специалисты (технологи)», «технологи», «рабочие» и «вспомогательный персонал», что можно увидеть из таблицы 12.

Как можно увидеть из представленной ниже таблицы, за 2019г. трудовой договор был расторгнут с 314 сотрудниками, после чего данные вакансии были закрыты при помощи найма новых сотрудников.

Таблица 13

Анализ динамики увольнения и найма сотрудников в ООО «Техкомпания Хуавэй»

 

Для расчета показателей движения персонала в 2019 г. нам понадобятся данные о среднесписочной численности работников:

Ч_{среднеспис} = Ч_нач. + Ч_кон. / 2

Где:

Ч_нач. – численность персонала на начало года

Ч_кон. – численность персонала на конец года

Ч_{среднеспис} = 1792 +1800 / 2 = 1796

Далее рассчитаем коэффициент оборота предприятия по приему:

К_п = Ч_прин. / Ч_{среднеспис} * 100 = 314 / 1796 * 100 = 17,48%

Так как количество нанятых сотрудников в 2019 г. совпадает с количеством уволенных, соответственно коэффициент оборота предприятия по увольнению составит:

К_п = Ч_ув.. / Ч_{среднеспис} * 100 = 314 / 1796 * 100 = 17,48%

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением числа лиц, состоявших в списочном составе предприятия на конец календарного года, к среднесписочной численности работников:

К_пк = Ч_конец. / Ч_{среднеспис}. * 100 = 1800 / 1796 = 100,22

Что говорит о том, что на исследуемом предприятии количество сотрудников соблюдается в практически одинаковом количестве.

Текучесть кадров характеризуется отношение количества уволенных рабочих к среднесписочному:

К_тек. = Ч_ув. / Ч_{среднеспис}. * 100 = 314 / 1796 * 100 = 17,48%

Что говорит о том, что текучесть кадров на предприятии достаточно высокая. В целом движение персонала характеризуется высокой мобильностью.

В качестве основания для расторжения трудового договора в основном выступают:

– по собственному желанию – 51%;

– по соглашению сторон – 29%;

– по инициативе работодателя – 15%;

– иное – 5% (см. рис. 7).

Согласно проведенному независимым экспертом опросу, наиболее часто встречающимися причинами для расторжения трудового договора в ООО «Техкомпания Хуавэй» называют:

– недовольство корпоративной стратегией компании, которая ориентирована на национальных китайских особенностях управления кадрами;

– недовольство взаимоотношениями в коллективе;

– недовольство отсутствием карьерного роста;

– недовольство излишними (по мнению респондентов) требованиями руководства;

– хамское отношение руководства;

– влияние языкового барьера на возможность устного контакта с руководством, и др.

Рисунок 7 – Основания для расторжения трудового договора в ООО «Техкомпания Хуавэй»

Также здесь стоит отметить, что несмотря на то, что на данном предприятии в управлении персоналом используются традиционные китайские ценности и принципы, 72% сотрудников компании являются гражданами России, и стран СНГ.

Далее рассмотрим среднюю заработную плату сотрудникам в компании ООО «Техкомпания Хуавэй» (см. табл. 14).

Таблица 14

Средняя заработная плата сотрудникам в компании ООО «Техкомпания Хуавэй», руб

 

Как можно увидеть из представленной выше таблицы, заработная плата, которую начисляют сотрудникам в компании ООО «Техкомпания Хуавэй», руб. является вполне конкурентоспособной на рынке труда в РФ.

Далее рассмотрим особенности разработки кадровой стратегии в исследуемом предприятии.

Особенностью процесса разработки кадровой стратегии компании ООО «Техкомпания Хуавэй» является то, что кадровая стратегия предприятия жестко подчинена рекомендациям Штаб-квартиры компании Huawei, которая находится в Китае, причем данные рекомендации содержат в основном предписания, основанные на национальных китайских традициях построения рабочих отношений.

Подобная особенность процесса разработки кадровой стратегии в исследуемом предприятии существенно отличает данный процесс от того, какой принят в европейской традиции, которая предусматривает адекватность выбранной стратегии существующим внутренним и внешним условиям, особенности конкретной организации, сотрудников, работающих в ней, а также обязательную обратную связь, которая позволяет оценить эффективность, либо неэффективность применяемой стратегии, по результатам которой вводятся, при необходимости, коррективы.

Процесс разработки кадровой стратегии европейского включает в себя:

– определение целей и задач кадровой стратегии;

– анализ внешней и внутренней среды;

– анализ критических проблем персонала в организации;

– непосредственно разработку стратегии;

– внедрение разработанной стратегии;

– определении эффективности внедренной стратегии;

– внесение корректировок (по необходимости), по результатам анализа эффективности применяемой стратегии.

Разработка кадровой стратегии в компании Huawei, и в подчиненных ей филиалах, в частности в ООО «Техкомпания Хуавэй» заключается в четком следовании инструкциям высшего руководства Штаб-квартиры Huawei в Китае, без адаптации их к конкретным условиям работы компании в определенным регионам, к особенностям местного менталитета, правил и рабочих обычаев, без анализа влияния внешней и внутренней среды, и соответственно здесь не проводится анализ конфликтных ситуаций в коллективе и проблем, свойственных отдельной компании (филиалу).

Также в компании ООО «Техкомпания Хуавэй» нет системы обратной связи, которая позволяет отслеживать результативность, или же наоборот, нефункциональность действующей кадровой стратегии.

2.3 Система управления персоналом компании ООО «Техкомпания Хуавэй»

Корпоративная культура компании Huawei очень строгая, и примечательно, что данная компания распространяет корпоративную культуру, которая основана на традиционных национальных китайских ценностях и на те филиалы, которые функционируют и за пределами Китая, к примеру, в исследуемой компании ООО «Техкомпания Хуавэй», которая находится на территории Российской Федерации, и подчиняется ее законодательству и нормативным актам.

Примечательно также то, что не смотря на то, что филиалы компании Huawei прибегают к найму сотрудников из местного населения той страны, в которой находится филиал, корпоративная стратегия не пытается адаптироваться под условия, менталитет и особенности взаимодействия с сотрудниками другой, не китайской культуры, а жестко навязывает им свои нормы, требования и правила.

Что касается внутреннего управления, компания Huawei выдвинула требования: «…сотрудники более низкого уровня должны подчиняться договоренностям руководителей более высокого уровня и их сильному авторитету…». Все сотрудники Huawei строго внедряют эту систему, следуют указаниям вышестоящих руководителей и усердно работают.

В определенной степени этот тип корпоративной культуры может повысить производительность труда сотрудников за короткий промежуток времени и улучшить определенные задачи в течение определенного периода времени с точки зрения качества и количества. Однако недостатком этой корпоративной культуры является то, что она не способствует общению между начальством и подчиненными. Компания не может услышать соответствующие предложения на низовом уровне, и легко допускает ошибки в принятии решений, влияющие на мотивацию сотрудников и препятствующие развитию компании.

При рассмотрении системы управления персоналом компании можно увидеть, что она не включает в себя все необходимые элементы (см. таблицу 15).

Таблица 15

Состав системы управления персоналом компании

Рассмотрим кратко каждый из перечисленных в таблице элементов системы управления персоналом ООО «Техкомпания Хуавэй».

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы аналогичных компаний, а также исходя из соображения высшего руководства (специфика китайского управления персоналом), без учета поправок на экономические и нормативно-правовые особенности ведения бизнеса в России.

Именно таким образом — на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников. Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости г. Москва, поиск кандидатов через кадровые агентства или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу.

Кроме того, в практике компании было несколько случаев обращения в ВУЗы г. Москва с целью приглашения на работу или в качестве оплачиваемого практиканта талантливых студентов. При этом необходимо отметить, что в подавляющем большинстве данный опыт был для компании весьма успешным, и поэтому компания рассматривает для себя данный внешний источник найма как один из наиболее перспективных.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место может включать в себя следующие процедуры:

– анкетирование кандидата;

– собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;

– повторное собеседование с руководителем компании.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

1) Заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));

2) Заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

Как видно из представленной выше таблицы, никакие программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются. Точно также, как нет и программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации. При этом руководство компании активно поддерживает стремление сотрудников к самообразованию.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста. В ООО «Техкомпания Хуавэй» основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду основан на материальной их стороне.

Выводы по 2-й главе:

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что компания ООО «Техкомпания Хуавэй» является российским филиалом китайской транснациональной компании Huawei, поэтому в своей деятельности находится под руководством головной компании, и полностью перенимает как модель ведения бизнеса, стратегию продвижения, так и корпоративную политику.

По состоянию на начало 2020 года численность штата российского представительства компании (ООО «Техкомпания Хуавэй») составляет порядка 1800 человек. У компании насчитывается в стране 11 офисов, не считая штаб-квартиры в Москве. Они расположены в Санкт-Петербурге, Уфе, Новосибирске, Казани, Красноярске, Нижнем Новгороде, Самаре, Владивостоке, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и в Перми.

Организационная структура компании ООО «Техкомпания Хуавэй» является линейно-функциональной, в которой руководство осуществляется сверху вниз. Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным руководителям, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

В свою очередь, не стоит забывать, что Генеральный директор российского филиала компании Huawei ООО «Техкомпания Хуавэй», также подчиняется решениям, принимаемым в центральной штаб-квартире компании, которая находится в Китае.

Особенностью процесса разработки кадровой стратегии компании ООО «Техкомпания Хуавэй» является то, что кадровая стратегия предприятия жестко подчинена рекомендациям Штаб-квартиры компании Huawei, которая находится в Китае, причем данные рекомендации содержат в основном предписания, основанные на национальных китайских традициях построения рабочих отношений.

Подобная особенность процесса разработки кадровой стратегии в исследуемом предприятии существенно отличает данный процесс от того, какой принят в европейской традиции. Также в компании ООО «Техкомпания Хуавэй» нет системы обратной связи, которая позволяет отслеживать результативность, или же наоборот, нефункциональность действующей кадровой стратегии.

Тип корпоративной культуры, существующий в компании авторитарный, который может повысить производительность труда сотрудников за короткий промежуток времени и улучшить определенные задачи в течение определенного периода времени с точки зрения качества и количества.

Однако недостатком этой корпоративной культуры является то, что она не способствует общению между начальством и подчиненными. Компания не может услышать соответствующие предложения на низовом уровне, и легко допускает ошибки в принятии решений, влияющие на мотивацию сотрудников и препятствующие развитию компании.

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ТЕХКОМПАНИЯ ХУАВЭЙ»

3.1 Выявление проблем действующей системы управления персоналом компании ООО «Техкомпания Хуавэй»

По результатам проведенного исследования нами были выявлены следующие проблемы существующей в настоящее время кадровой стратегии в компании ООО «Техкомпания Хуавэй»:

Основной проблемой существующей в настоящее время кадровой стратегии в компании ООО «Техкомпания Хуавэй» является то, что как таковая кадровая стратегия на предприятии отсутствует ввиду того, что управление персоналом компании осуществляется по консервативным, традиционно китайским принципам, которые по большей части неприемлемы как для европейцев, так и для россиян.

Многие сотрудники ООО «Техкомпания Хуавэй» так и не могут полностью принять те правила, которые навязывает им китайское руководство:

–среднестатистические китайцы спокойно относятся к переработкам, причем они зачастую не оплачиваются;

– китайцы считают, что работник должен «жить своей работой»;

– авторитарный (диктаторский) стиль управления – для китайцев руководитель это не старший сотрудник и не умелый управленец, в первую очередь это «царь», мнение которого является единственно правильным. Поговорка «Начальник всегда прав», в компании под китайским руководством ООО «Техкомпания Хуавэй» она доведена до абсолюта;

– все решения внутри китайской компании принимаются одним человеком на основе его опыта, интуиции и настроения;

– приветствуются доносы на коллег, и пр.

Как можно увидеть из вышесказанного, подобный стиль руководства в целом, не приемлем для работника-россиянина, или же представителя европейской цивилизации, что вызывает высокую текучесть кадров, в особенности среди младшего персонала.

Итак, руководство компании ООО «Техкомпания Хуавэй» так и не смогло сформировать целостную, увязанную с генеральной стратегией развития компании кадровую стратегию, и адаптированную под сотрудника-россиянина.

При организации деятельности сотрудников в ООО «Техкомпания Хуавэй», руководством компании не учитываются культурные различия китайцев и сотрудников-россиян, что особенно проявляется на низшем звене – рабочем и обслуживающем персонале.

Национальная специфика китайских сотрудников, в целом соответствует национальным китайским традициям и культуре, к примеру:

– особенности поведения (ведут себя шумно, для китайцев считается нормой плевать, высмаркиваться на рабочем месте);

– особенности пищевых предпочтений (из-за чего сотрудники-россияне сталкиваются с тем, что им приходится терпеть дурно пахнущую привычную традиционную китайскую еду, которую поглощают сотрудники – китайцы);

– для китайца-непосредственного руководителя может быть нормой не только повышение голоса во время замечания сотруднику, но и окрик, и др.

3. Система обучения, переподготовки применяется только в отношении сотрудников, которые проработали свыше 3-х лет, и не имели никаких замечаний;
4. После того, как сотрудник устроился на работу в компанию, испытательный срок составляет 3 месяца. На время испытательного срока сотрудник получает 70-80% от оговоренной с работодателем зарплаты и вообще не получает никаких бонусов. В том случае ели к работе сотрудника не было никаких нареканий, и он сам в дальнейшем согласен продолжать работать в ООО «Техкомпания Хуавэй», сотрудник может остаться работать дальше, с заработной платой, которая соответствует оговоренной, также могут выплачиваться бонусы, и пр.

Однако специфика китайской компании заключается в том, что сотрудник (в особенности младшего звена) может получить нарекания практически по любому поводу, по усмотрению его непосредственного китайского руководителя, который может предположить, к примеру, что если сотрудник покинул рабочее время точно по окончании рабочего дня, значит он недооценивает компанию, и прикладывает мало усилий на общее благо компании (здесь сказывается китайский менталитет). То есть вполне приемлемым считается оставаться на работе сверхурочно еще полчаса-час (без оплаты дополнительного рабочего времени).

Поэтому с сотрудниками младшего звена зачастую компания предпочитает расстаться по истечении испытательного срока (3 месяца), что вызывает текучесть кадров в компании, дополнительные затраты на подбор и найм персонала.

5. Корпоративная культура в компании опять же строго регламентирована из Штаб-квартиры компании Нuawei, и согласно правилам, предписанным в «Положении о Корпоративной культуре» сотрудник, который отработал менее 3-х месяцев не имеет права предлагать руководству новые идеи относительно работы компании.

Если кто-то заметил недочёт в чужой работе, то просто молча его исправляет. Конечно, коллеги помогают, но нужно быть готовым к тому, что при этом ответа на вопрос они не знают, поэтому толку от помощи особо нет. Китайцев очень сложно «расшевелить» на креативность: если чего-то нет в инструкции или в уже существующей системе, очень редко они сами предложат что-то поменять, чтобы оптимизировать процесс. Часто делают всё по инструкции, даже там, где стоило бы от неё отступить.

6. Фактически, отсутствует система мотивации персонала, все сводится к стимулированию и к представлению о том, что сотрудник сам должен испытывать нестерпимое желание «жить работой» в ООО «Техкомпания Хуавэй».

Страницы: 1 2 3