АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СФЕРЫ ТОРГОВЛИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ. Часть 3

Страницы: 1 2 3

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ТОРОГОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Описание предлагаемых рекомендаций в области повышения уровня эффективности торговой деятельности

В итоге выполненного анализа показателей деятельности торговой компании были выявленынекоторые проблемы, так называемые «узкие места» в деятельности ИП Дряхлова О.Н.Среди них можно отметить такие: замедление скорости расчетов с дебиторами, оборачиваемости запасов, недостаточно широкий ассортимент товаров и только отдельные виды рекламы.В целях повышения уровня конкурентоспособностиИП ДряхловаО.Н.должен быть осуществлен комплекс мероприятий по трем важнейшим направлениям (рис. 3.1):
— создание отдела по управлению ресурсами;
— управление работой с клиентами;
— создание службы маркетинга.

С целью улучшения качества торговых процессов, а вместе с тем внедрения системы эффективного управления в деятельность ИП Дряхлова О.Н.необходимым является создание такого подразделения, которое будет заниматься работой с дебиторами, а также управлением товарными запасами — Отдел по управлению ресурсами.

Отдел по управлению ресурсами должен взаимодействовать тесным образом с разного рода подразделениями функционального характера субъекта экономики, обеспечивая при этом оптимизацию ихфункционирования и устойчивость торговой компании. Необходимым является разграничение процесса управления заказами от процесса непосредственной координации.

В отделе по управлению ресурсами будут трудиться три сотрудника, которых переведут из тех. отделов, где они трудились прежде и осуществляли некоторые функции специалистов по управлению ресурсами: кладовщик, товаровед, бухгалтер.

В качествеодного их важнейших направлений по оптимизации конкурентоспособности ИП Дряхлова О.Н.выступает эффективность взаимодействия с клиентами не только крупными, но вместе с тем и со всеми остальными.

По данной причине, что касается ИП ДряхловаО.Н.,то для него наиболее целесообразным является применение такого плана роста качественного уровня работы с клиентами:

1) построение системы учета и контроля движения индивидуальных заказов клиентов;

2) создание системы планирования клиентских заказов;

3) автоматизация процесса управления работой с клиентами.

Нужно рассмотреть более подробным образом способы решения указанных задач, а вместе с тем важнейшие элементы системы управления работы с клиентами.

С целью оптимизации процесса учета всех клиентов компания понесет определенные расходы в сумме 100 тыс. руб. за осуществление разработки консалтинговой компанией  разных дополнений в бухгалтерские регистры программы «1С: Бухгалтерия: Управление торговлей» с целью получения полных и подробных сведенийпо движению всех клиентских заказов по такой схеме: получение заказа – предоплата заказа – исполнение заказа – проведение окончательного расчета по такому заказу. Помимо всего этого 50 тыс. руб. будет стоить вся работа программиста за внесение нужных настроек в программу.

Вместе с тем с целью осуществления управления клиентской базой необходимым является нанять в штат специалиста. В его обязанности включаться будет проведение постоянного мониторинга заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в торговую компанию, разработки мероприятий по улучшению всей работы с ними. Величина расходов на подбор работников будет равна 2 тыс. руб., размер заработной платы сотрудника (на 0,5 ставки) равен 18 тыс. руб.  В связи с этим в год величина расходов на содержание специалиста по работе с клиентами равна 350 тыс. руб. (из них 300 тыс. руб. – размер заработной плата, страховых взносов и 50 тыс. – величина прочих расходов (на приобретение канцтоваров и т.п.)). Сумма расходов на проведение оборудования рабочего места специалиста равна 100 тыс. руб. (из них — 45 тыс. руб. – покупка компьютера, 15 тыс. руб. – покупка офисной техники; 40 тыс. руб. – приобретение мебели).

В качестве дальнейшего этапа проведения разработки эффективной системы управления работы с клиентами в ИП Дряхлова О.Н.выступает осуществление планирования поступления заказов от клиентов.

Планирование таких поступлений будет осуществляться специалистом по управлению работой с клиентами. Применяя сведения, которые формируются в системе учета и контроля о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней величине его стоимости, можно значительным образом сделать выше уровень точности планирования поступления клиентских заказов. Это делает проще процедуру построения движения заказов.

С целью внедрения и развития системы планирования нужны будут вложения в размере 50 тыс. руб., в частности, 15 тыс. руб. — на проведение обученияработника и 35 тыс. руб. — на создание и поддержание всей системы планирования заказов.

В качестве следующего, одного из важнейших, элементы системы работы с клиентами выступает проведение разработки клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами не представляется возможным без такого рода политики. Клиентскую политику принимают на год, по истечении которого уточняют цели и задачи, подходы и условия. Необходимым является обратиться в специализированную компанию. Сумма расходов на разработку клиентской политики равна 70 тыс. руб. С целью внедрения и реализации данного рода политики в компании необходимым является проведение обучения персонала. Сумма расходов на проведение и поддержание клиентской политики будет равной54 тыс. в год.

В рамках проведения политики по работе с клиентами нужно обязательным образом предусмотреть стандарты оценки заказов. Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за ведение работы с клиентами – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение в компании, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).

В качестве завершающего этапа создания эффективной системы по работе с клиентами выступает автоматизация управления данной работой. Для этого выше было предложено внесение необходимых настроек в бухгалтерскую программу.

Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 380 тыс. руб.:

— 290 тыс. руб. — стоимость разработки баз данных;

— 90 тыс. руб. – стоимость оплаты программиста для поддержания работы программы ежегодно.

Для   повышения качественного уровняторговой деятельности необходимым являетсяв организации создание службу маркетинга. Цели службы маркетинга для ИП Дряхлова О.Н.;

-установление истинной ценовой стратегии фирм-конкурентов с целью корректировки собственной стратегии ценообразования;

-установление потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) с целью корректировки собственной стратегии ценообразования;

-установление организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии ценообразования и др.

Таким образом, в цели службы маркетинга ИП Дряхлова О.Н.будут входить добыча информации о действиях конкурентов, анализ и предотвращение потерь различного характера.

Структура службы маркетинга будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.2).

Рис. 3.2. Структура службы маркетинга
компании ИП Дряхлова О.Н.

 

Служба будет подчиняться непосредственно директору компании ИП Дряхлова О.Н.а вместе с тем будет тесным образом взаимодействовать с продавцами. С целью организации службы в штат компании нужно добавление 3 новых должностей:

— старший менеджер по маркетингу, который координирует все вопросы, которые связаны с осуществлением деятельности направления «маркетинговые исследования, оценка» и разрабатывает программу действий по противостоянию конкурентам;

— менеджер, которые осуществляет полевые исследования;

— менеджер, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ сведений, которые получаются от полевика.

В отделе по управлению ресурсами компании будет работать три сотрудника, величина заработной платы работников останется на прежнем уровне. По предлагаемым направлениям повышения конкурентоспособности разработан комплекс мероприятий.

Мероприятия, которые направлены на создание отдела по управлению ресурсами,показаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Затраты по созданию отдела по управлению ресурсами
ИП Дряхлова О.Н.

 

Таким образом, сумма затрат на проведение мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами ИП Дряхлова О.Н.будет равна 364,8 тыс.руб. в год.

На совершенствование системы управления клиентской базой потребуется проведение таких затрат (табл. 3.2).

 

Таблица 3.2 — Мероприятия по совершенствованию работы с клиентами
ИП Дряхлова О.Н.

 

Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ИП ДряхловаО.Н.потребуется 1476 тыс.руб.

Для реализации проекта по внедрению службы маркетинга необходимым являетсяустановить годовой бюджет на все планируемые мероприятия и величину единовременных затрат на организацию работы новых сотрудников (табл. 3.3).

 

Таблица 3.3 — Мероприятия по созданию службы маркетингаИП Дряхлова О.Н.

 

Так был разработан комплекс мероприятий по трем важнейшим направлениям повышения конкурентоспособности: совершенствование системы управления работой с клиентами; создание отдела по управлению ресурсами; создание службы маркетинга.

Сумма затрат на все мероприятия п оказана в табл. 3.3.

Таблица 3.3 — Затраты на проект мероприятий по ИП Дряхлова О.Н.

 

Таким образом, затраты на проект всех мероприятий по повышению эффективности торговой компанииИП ДряхловаО.Н.составят2892,8 тыс. руб.

Необходимым является проведение оценки показателей эффективности представленных мероприятий.

 

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

 

Согласно исследованию деятельности перспективных компаний отрасли, после организации отдела по управлению ресурсами (мероприятие №1) в организации идет рационализация ресурсного снабжения, это приводит неизбежным образом к повышению суммы выручки от продажи минимум на 2,5%[1]. Прогнозируемая сумма выручки от продажи будет равной:

379610*102,5/100 = 389100 тыс.руб.

Совокупная величина себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) станет выше, она будет равной:

С _общ = В_прогн. * Д_С/В + Рк + (Ру + 256),                              (1)

где С _общ – совокупная величина себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы), тыс. руб.;

В_прогн. – прогнозируемая сумма выручки от продажи, тыс. руб.;

Д_С/В – доля себестоимости в сумме выручки от продажи, тыс. руб.;

Д_С/В = 182328 / 379610 = 0,48;

Рк, Ру – соответственно, коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.

С _общ = 389100 * 0,48 + 46010 + 34120 + 256 = 267154 тыс. руб.

В таблице 3.4 представлены важнейшие показатели до и после внедрения мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами в ИП Дряхлова О.Н.

Таблица 3.4 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по созданию отдела по управлению ресурсами ИП Дряхлова О.Н.на 2023 год

 

Данные мероприятия по созданию отдела по управлению ресурсами организации предоставят возможность сделать выше сумму выручки от продаж на 2,5% и увеличить сумму прибыли от продаж ИП Дряхлова О.Н.на 4,1%, а это вызовет рост уровня рентабельности продаж на 0,48% и рентабельности затрат на 1,01%.

Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления работой с клиентами ИП Дряхлова О.Н., планируется, что такая система предоставит возможность сделать выше объемы продажи товаровкомпании на 1,5%, срок окупаемости будет менее года.

Нужно оценить экономическую целесообразность предлагаемой системы управления.

Сумма выручки от продажибудет равной 385304,15 тыс. руб. (379610 тыс. руб. * 1,015). Совокупная величина себестоимости продажи (включая управленческие и коммерческие расходы) будет составлять:

385304,15 *0,48 + 46010 + (34120 + 1376) = 266452 тыс. руб.

Соответственно сумма прибыли от продаж будет равной 118852,15 тыс. руб. (385304,15  — 266452). В таблице 3.5 показаны данные до и после внедрения мероприятия.

Таблица 3.5 — Технико-экономические показатели эффективности
мероприятий по разработке системы управления работой с ИП Дряхлова О.Н. на 2023 год

 

 

Продолжение таблицы 3.5

 

Можно сделать вывод, что данное мероприятие по управлению работой с клиентами компании предоставит возможность сделать выше сумму выручки от продажи на 1,5% и увеличить сумму прибыли от продаж ИП Дряхлова О.Н. на 1,5%, что вызоветнебольшое снижение уровня рентабельности продаж на 0,04% и рентабельности затрат на 0,09%, срок окупаемости 2,6 года (при нормативе минимум 3 года это можно считать экономически оправданным).

Согласно итогам 2021-22 гг. по сведениям директора ИП Дряхлова О.Н.порядка 10% потенциальных клиентов отказались от заказа товаровв компании ввиду некоторых некачественных услуг и товаров и ушли к конкурентам.При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы контроля качества товаров и услуг.

Можно отметить, что разработанный в работе проект мероприятий по созданию службы контроля качества сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ИП Дряхлова О.Н.

По данной причине предполагается рост продаж товаров минимум на 2% в 2023 году (за счет возвращения клиентов).

Нужно установить, каким образом скажется на изменении суммы выручки от продажиИП Дряхлова О.Н.внедрение разработанных мероприятий при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%). Сумма выручки от продажи после мероприятия будет равной:

379610 х 1,02 = 387202,2 тыс.руб.

Величина управленческих расходов повысится на 964 тыс.руб. (согласно данным табл. 3.2).Совокупная величина себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) составит:

387202,2 • 0,48 + 46010 + (34120 + 940) = 266927,1 тыс. руб.

В табл. 3.6 представлены показатели до и после внедрения мероприятий по созданию службы маркетинга.

Таблица 3.6 — Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по созданию службы маркетинга в ИП Дряхлова О.Н.на 2023 год

Продолжение таблицы 3.6

 

Таким образом, данное мероприятие по созданию службы маркетингаИП Дряхлова О.Н.предоставит возможность сделать выше сумму выручки от продажи на 2% и увеличить сумму прибыли от продаж ИП Дряхлова О.Н. на 2,7%, а это вызовет увеличение уровня рентабельности продаж на 0,2% и рентабельности затрат на 0,42%, срок окупаемости будет чуть более года.

Технико-экономические показатели эффективности проекта всех мероприятий по повышению конкурентоспособности по ИП Дряхлова О.Н.представлены в табл. 3.7.

Таблица 3.7 — Прогнозные технико-экономические показатели эффективности ИП Дряхлова О.Н.на 2023 год

 

 

Продолжение таблицы 3.7

  

 

Выводы по главе

 

Проект представленных выше мероприятий по укреплению конкурентоспособности предоставит возможность усовершенствовать деятельность ИП Дряхлова О.Н.и добиться таких финансовых показателей:

— сумма выручки от продажи компании станет выше на 6%;

— сумма прибыли от продаж вырастет на 8,1%;

— уровень рентабельности продаж возрастет на 0,62%;

— производительность труда станет выше на 4,2%;

— уровеньфондоотдачи основных средств компании повысится на 5,1%;

— срок окупаемости чуть более 1 года.

Все вышеизложенное позволяет отметить, что торговая компанияИП Дряхлова О.Н. станет более конкурентоспособной, и она сможет улучшить собственное положение на потребительском рынке. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В выпускной квалификационной работе представлены теоретические и практические вопросы развития торговли на современном этапе.

В современных экономических условиях торговля является самой динамичной отраслью народного хозяйства. Оборот розничной торговли выступает в качестве основного показателя рынка, в котором отражаются результаты развития экономики страны. Выступая главным объемным показателем торговой деятельности, оборот розничной торговли определяет все основные показатели развития торговли: состояние материально-технической базы, потребность в торговых кадрах, в финансовых ресурсах и др., а также, являясь сложной экономической категорией, показывает различные стороны отношений социально-экономического характера в данной стране.В РФ в последние годы оптовая и розничная торговля имеют положительные тенденции развития, что отражается в росте товарооборота. Однако розничная торговля по причине ее приближенности к покупателю развивается более быстрыми темпами, при этом растет и предпринимательская уверенность в развитии розничной торговли

В качестве объекта исследования выступает торговая компания ИП Дряхлова О.Н., основной вид деятельности которой — розничная торговля продуктами питания.

Выполненный анализ основных показателей развития торговой деятельностиИП Дряхлова О.Н.показывает такое: увеличение показателей прибыли и рентабельности свидетельствует о росте уровня конкурентоспособности торговой фирмы. Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста суммы выручки от продажи, следствием чего выступает рост уровняресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,21 руб./руб.

Возрастание суммы прибыли от продаж в качестве прибыли от основной торговой деятельности субъекта экономики почти на 24,6% при росте суммы совокупных ресурсов на 14,2% оказало положительное воздействие на изменение ресурсорентабельности, ее рост в 2022 г. в сравнении с 2021 г. был равен 0,21 руб./руб., или 27,8%.

Это положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности ИП Дряхлова О.Н. Такой же вывод можно сделать, анализируя с использование затратного подхода положительную динамику показателя затратоотдачи и затраторентабельности.

Частные показатели эффективности использования отдельных видов экономических ресурсов характеризуют постепенное увеличение эффективности экономического потенциала ИП Дряхлова О.Н.в будущем.

Эффективное использование основных фондов характеризуется ростом отдачи основных фондов ИП Дряхлова О.Н.на 6,9%, а также показатель фондорентабельности увеличился на 40% и составил в отчетном периоде 3,32 руб./руб.

Также отмечается прирост показателей повышения эффективности использования трудовых ресурсов: повышение средней выработки на 16,9% при одновременном росте средней заработной платы на 1%. При этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов.

Проведенный анализ конкурентоспособности ИП Дряхлова О.Н.показал, что торговую компанию можно считать достаточно конкурентоспособной, что следует из заметного повышения рентабельности, выигрышных позиций по ассортименту в сравнении с конкурентами, приемлемого уровня цен и хорошего имиджа в глазах посетителей.

Последовательного характера соблюдение корпоративных принципов, которые приняты в ИП Дряхлова О.Н.предоставляет возможность реализовать одно из значимых конкурентных преимуществ компании в условиях развитой розничной торговли: последовательно следует принципам прозрачности бизнеса.

Конкурентными преимуществами компании являются заметная доля в районе деятельности, узнаваемая витрина магазинов, которым доверяют потребители, гарантированно высокий качественный уровень товаров и услуг, благоприятная атмосфера, высокий уровень обслуживания, расположение магазинов в шаговой доступности покупателей, оптимальный уровень цен, ежедневная работа магазинов, наличие собственной доставки товаров на дом (собственные грузовые Газели), дисконтные программы для покупателей, отлаженное взаимодействие с поставщиками, использование передовых IT технологий, опытное руководство.

При всем этом было неэффективным использование оборотных средств, в частности, замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов; а также недостаточный уровень скидок, рекламы и не самый широкий ассортимент товаров и услуг. В связи с чем с целью улучшения показателей конкурентоспособности необходимым является создание отдела по управлению ресурсами, улучшения системы управления работой с клиентами и отдела маркетинга.

Проект мероприятий предоставит возможность усовершенствовать деятельность торговой компании ИП Дряхлова О.Н. , укрепить конкурентоспособность и добиться таких показателей:

— сумма выручки от продажи компании станет выше на 6%;

— сумма прибыли от продаж вырастет на 8,1%;

— уровень рентабельности продаж возрастет на 0,62%;

— производительность труда станет выше на 4,2%;

— уровеньфондоотдачи основных средств компании повысится на 5,1%.

Все вышеизложенное позволяет отметить, что ИП Дряхлова О.Н. станет более конкурентоспособной, и она сможет улучшить собственное положение на потребительском рынке. 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4
3. Об утверждении методических указаний по определению оборота розничной и оптовой торговли на принципах статистики предприятий: Постановление Государственного Комитета Российской Федерации по статистике от 19 августа 1998 г., №89 // Справочно-правовая система «Гарант».
4. Абрютина А.М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 464с.
5. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Экономика организаций (предприятий). – М.: Феникс, 2014. – 494с.
6. Алексина С.Б., Иванов Г.Г., Крышталев В.К., Панкина Т.В. Методы стимулирования продаж в торговле. – М.: Форум, 2015. – 304с.
7. Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2014. – 272с.
8. Баканов М.И., Дмитриева И.М. Смирнова Л.Р. Экономический анализ в торговле. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 400с.
9. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2015. – 768с.
10. Валевич Р.П., Белоусова Е.А. Экономика предприятий торговли. – Минск: БГЭУ, 2013. – 267с.
11. Воронин В.П. Повышение комфортности торговых услуг. — М.: Издательство Воронежского ун-та , 2013. — 375с.
12. Гавриков А.В., Казиначикова Н.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие для вузов. – Минск: Новое знание, 2012. – 245с.
13. Горшкова Л.В. Планирование торговли. Учебное пособие. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2014. – 89с.
14. Греховодова М. Экономика торгового предприятия. – М.: Феникс, 2013. – 192с.
15. Егорова Н.Р., Николаева Т.И. Экономика предприятий торговли и общественного питания. – М.: Кнорус, 2014. – 400с.
16. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В., Марченко Т.И. Экономика предприятия в сфере товарного обращения. – М.: КноРус, 2011. – 304с.
17. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2014. – 136с.
18. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – 455с.
19. Иванов Г.Г. Экономика торговли. – М.: Академия, 2015. – 320с.
20. Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2013. – 315с.
21. Киракозова Н.Ш., Каткова Г.Ф. Справочник продавца продовольственных товаров – 4-е издание, переработанное и доп. / Н.Ш.Киракозова,  Г.Ф.Каткова. – М.: Высшая школа, 2014. – 352с.
22. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М.А. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 464с.
23. Коноплев С.П. Экономика организаций (предприятий): Учебник. – М.: Проспект, 2014. – 160с.
24. Коровкин В.В., Кузнецова Т.В. Торговая деятельность: практическое пособие. — М.: ПРИОР, 2012. — 416 с.
25. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. – М. – Новое знание, 2011. – 512с.
26. Лебедева С. Экономика торгового предприятия. – Минск: Новое знание, 2013. – 240с.
27. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / М.Леви, Б.А.Вейтц. – СПб: Издательство Питер, 2012. – 398с.
28. Лысенко, Ю.В. Экономика предприятия торговли и общественного питания / Ю.В. Лысенко, М.В. Лысенко, Э.Х. Таипова. – СПб.: Питер, 2013. – 416с.
29. Максименко Н.В., Шишкова Е.Е. Экономика предприятий торговли. – Минск: Высшая школа, 2014. – 542с.
30. Медведева О.В. Экономический анализ в торговых организациях. – М.: Феникс, 2012. – 376с.
31. Мелентьева В.В. Экономика торгового предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 272с.
32. Николаева И.П. Экономический словарь. – М.: КноРус, 2011. – 157с.
33. Николаева Т.И., Егорова Н.Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания. – М.: КноРус, 2014. – 400с.
34. Петро П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения / П.В.Петро, А.Н.Соломатин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 295с.
35. Пешкова Т.А., Карпенко Е.А., Ларионова В.А., Ольхова Л.А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание. – М.: Альфа-М, 2011. – 224с.
36. Поздняков В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Инфра-М, 2014. – 624с.
37. Раицкий К.А. Экономика и управление в организациях торговли. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 192с.
38. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 480с.
39. Саркисова Е.А. Риски в торговле. Управление рисками в торговле: Практические пособие. — М.: Дашков и К, 2013. – 244с.
40. Саталкина, Н.И. Экономика торговли: учеб. пособие / Н.И. Саталкина, Б.И. Герасимова, Г.И. Терехова. – М.: Форум, 2014. – 232с.
41. Семенихин В.В. Торговля. Энциклопедия. – М.: ГроссМедиа; Росбух, 2012. – 1140с.
42. Справочник предпринимателя: Розничная торговля, оптовая торговля, общественное питание. – М.: Наука, 2013. – 592с.
43. Стукалова И.Б. Регулирование торгового предпринимательства / И.Б.Стукалова. – М.: Издательская компания «Издательский дом Бонд», 2014. – 269с.
44. Технология торговых процессов: Учебник для товароведов отдельных кооперативных техникумов / Под общей редакцией А.Ф. Моргуна. – М.: Экономика, 2013. – 384с.
45. Третьяк О.А. Маркетинг. Новые ориентиры модели управления: Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 416с.
46. Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и общественного питания потребительского общества: Учебник. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2013. – 624с.
47. Шелега Н.В., Валевич Р.П. Экономика торговли. – Минск: Вышэйшая школа, 2012. – 560с.
48. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли / под ред. А.Н. Соломатина. – СПб.: Питер, 2011. – 560с.
49. Экономика фирмы / под ред. А.Н. Ряховской. – М.: Инфра-М, 2012. – 512с.
50. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. — СПб.: Спецлитература, 2013. – 468с.
51. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/wholesale/.

 

Страницы: 1 2 3