Анализ эффективности логистической деятельности. Часть 4

1 2 3 4 5 6

Главной проблемой является плохое взаимодействие компании с поставщиками. Очень важной задачей компании является выбор наиболее выгодного посредника, поставляющего товары и материалы для нужд производства, потому что от этого зависит прибыль компании. В ООО «ГРИНВУД» часто случаются задержки товара по вине поставщика, обслуживание является ненадежным, клиенты недовольны долгой поставкой. К тому же качество продукции не соответствует цене товара. Цена обычно завышена, а качество не самое лучшее. Также случается, что часть товара из заказа отсутствует, а поставщик не предупреждает об этом заранее, и поставляет неполный заказ.

В связи с вышеперечисленными проблемами в работе организации происходят сбои, задержки и увеличиваются затраты, что приводит к низкой эффективности работы компании. Это можно показать на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Сравнение количества заявок и реализованной продукции за 2019 г., руб.

Данные рисунка 2.6 показывают, что за 2019 год поступило заявок на сумму 1 286 705 157 руб., реализовано на сумму 193 664 400,4 руб., возврат составляет 2 237 015,28 руб.

Показатели, характеризующие отдел логистики отражают результаты работы подразделения, исполнение бюджета, качество выполнения складских операций и перевозок.

Одной из главных задач отдела логистики является снижение расходов на логистику — снижение ее доли в себестоимости товара. Но при этом не должно страдать качество предоставляемых услуг.

Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ООО «ГРИНВУД» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень.

2.3. Обоснование необходимости повышения эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД»

В связи с вышеперечисленными проблемами в работе организации происходят сбои, задержки и увеличиваются затраты, что приводит к низкой эффективности работы компании. Было выявлено, что система складирования имеет ряд недостатков:

— товар расположен на складе в хаотичном порядке;

— товар пересчитывается и вносится в базу данных вручную;

— товары иногда собираются повторно, т.к. кладовщики не сразу отмечают заказы в базе данных.

Таким образом, формируются главные проблемы в работе компании ООО «ГРИНВУД»:

1. Неэффективное взаимодействие с логистическими посредниками.
2. Неэффективная технология складирования.
3. Отсутствие координации между подразделениями

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходимо провести ряд изменений:

1. Ввести систему оценки логистических посредников, чтобы эффективнее решать задачи по выбору поставщиков. Такая система позволит выбирать наиболее выгодного поставщика и уменьшит объем недолгосрочных контрактов.
2. Упорядочить систему хранения товаров на складе, чтобы ускорить и упростить процессы на складе, сократить время приема и отгрузки товара, а также сократить время поиска товаров на складе при сборе заказов.
3. Для контроля скорости исполнения операций работниками организации нужно ввести временные ограничения на выполнение той или иной операции. Например, после поступления заявки от клиента, менеджер должен отреагировать в течение нескольких минут, обработать заявку, связаться с клиентом для уточнения подробностей заказа и т.п. Это ускорит процесс исполнения заказа, увеличит уровень сервиса, что, в свою очередь, позволит удержать старых клиентов и привлечь новых.
4. Менеджерам продаж следует уточнять у клиента все «проходные» критерии заявки (цена, сроки поставки, кратность товара, возможные аналоги и т.д.). Критерии должны указываться в системе и отправляться в отдел снабжения вместе со списком отсутствующих товаров. Это поможет отделу снабжения качественно выполнить свою работу. Так же это ускорит бизнес-процесс. Будет меньше ошибок в исполнении заказа.
5. После поступления заявки в отдел снабжения начальник отдела снабжения выбирает исполнителей. Исполнители (менеджеры снабжения) находят поставщиков и отправляют конкурентный лист в отдел продаж. Для избегания ошибок нужно ввести промежуточную операцию в данный процесс. После составления конкурентного листа, он должен направляться начальнику отдела снабжения для проверки и выбора подходящего поставщика для дальнейшей работы отдела продаж.
6. Для ускорения бизнес-процесса следует провести обучение персонала. Каждый сотрудник отдела продаж, сбыта и склада должен хорошо знать все виды товаров, имеющиеся в наличии, а также знать их свойства и функции, чтобы иметь возможность быстро подобрать аналог отсутствующему товару.
7. Для усовершенствования процесса товародвижения нужно наладить коммуникативные связи между подразделениями, а именно обратную связь. Отдел продаж, отдел снабжения и склад должны обмениваться нужной информацией и иметь ее в свободном доступе без задержек. Например, при отказе клиента от заказа менеджер продаж должен уточнить все причины отказа и направить их в отдел снабжения. Отдел снабжения будет знать, что при заказе товара у определенных поставщиков клиенты чаще всего отказываются из-за плохого качества товара или высокой цены, поэтому нужно сменить поставщика.

На рисунке 2.7 представлена схема бизнес-процесса «как должно быть». На рисунке 2.8 изображена обратная связь между подразделениями: отдел продаж и отдел снабжения (приложение 3).

В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Первый – усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.

Второй — достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.[26].

Все эти цели сами по себе важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем  запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП [27; 28].

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат, где издержки производства в сумме с издержками обращения должны сводиться к минимуму.

Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:

— интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;

— экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;

— определение наиболее выгодных посредников;

— выбор способов перевозок и видов транспорта;

— выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.

При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:

— в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов;

— допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов;

— насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте;

— избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции.

Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров.

Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.

Правила анализа логистических затрат:

1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.
2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.
3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.
4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.
5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.
7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким- либо методом, производят диагностику затрат.
8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.

Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:

— Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.

— Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.

— Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Пути снижения уровня логистических затрат:

1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.
8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.

Таким образом, были выделены три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия, дано описание, что они представляют, и обоснована необходимость повышения эффективности управления логистической системой предприятия ООО «ГРИНВУД».

1 2 3 4 5 6