Глава 2 Особенности формирования потребительского спроса и культуры потребления в ООО «Дивас Трейд»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания ООО «Дивас Трейд» зарекомендовала себя как ответственный и надежный партнер в сфере комплексных поставок продуктов питания.
Успех компании на Российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов: наличию товаров на специально оборудованных складских помещениях, четко выстроенной структуре распространения и активного продвижения товара, а также расширению и развитию сети сбыта, слаженной логистике. низкими ценам, неизменно высокому качеству продукции, индивидуальному подходу к обслуживанию клиентов.
Для своевременного выполнения заказов разработана соответствующая инфраструктура. Это собственный автопарк, включающий более 50 транспортных средств. Современное морозильное оборудование для перевозки и хранения продуктов питания, а также складские помещения. Представители компании занимаются продажей продуктов питания в торговые залы, кафе, рестораны, магазины, супермаркеты, оптовые рынки. Количество работающих с ООО «Дивас Трейд» организаций с каждым годом увеличивается, благодаря гибкому и индивидуальному подходу.
Преимущества ООО «Дивас Трейд»:
- Оптовые и мелкооптовые поставки
- Максимально низкие цены
- Широкий ассортимент
- Своевременность поставок
- Высококвалифицированный персонал
- Индивидуальный подход к каждому клиенту
- Гибкая система скидок
Основные экономические показатели деятельности ООО «Дивас Трейд» представлены в таблице 4.
Таблица 4 Основные экономические показатели деятельности ООО «Дивас Трейд»
| Показатели | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. | 2019 г. к 2017 г в % | |
| 1.Товарооборот, тыс. руб. | 779378,70 | 944776,30 | 1085700,00 | 139,30 | |
| 2.Издержки обращения, тыс. руб. | 26428,1 | 36498,2 | 37999,50 | 143,49 | |
| 3.Уровень издержек обращения в % к товарообороту | 3,40 | 3,86 | 3,50 | 103,00 | |
| 4.Среднесписочная численность работников, чел. | 502 | 500 | 480 | 95,62 | |
| 5.В т.ч торгово-оперативного персонала | 280 | 245 | 250 | 89,29 | |
| 6.Общая площадь складов | 7541 | 7541 | 7541 | 100,00 | |
| 7.Объем товарооборота в расчете | — | ||||
| — на 1 работника | 1552,5 | 1889,6 | 2261,9 | 145,69 | |
| — на 1 кв.м площадей склада | 103,4 | 125,3 | 144,0 | 139,30 | |
| 8.Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 10490 | 12500 | 14200 | 135,37 | |
| 9. Уровень фонда оплаты труда, % | 1,3 | 1,3 | 1,3 | 100,00 | |
| 10. Среднегодовая оплата труда 1 работника — всего | 220,9 | 225,0 | 229,6 | 141,57 | |
| 11. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. | 118120 | 120030 | 116560 | 98,68 | |
| 12.В т.ч. основных производственных фондов | 116350 | 118350 | 115450 | 99,23 | |
| 13. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 61780 | 61000 | 58120 | 94,08 | |
| 14. Прибыль (+),убыток (-) от реализации, тыс. руб. | 752100,40 | 911709,10 | 1047700,50 | 139,30 | |
| 15. Уровень рентабельности текущих затрат, % | 2757,14 | 2757,14 | 2757,14 | 0,00 | |
| 16. Уровень рентабельности продаж, % | 96,50 | 96,50 | 96,50 | 0,00 | |
| 17. Уровень рентабельности совокупного капитала, % | 4,90 | 4,75 | 5,02 | 0,12 |
Как видно из данных таблицы 4, за исследуемый период на предприятии наблюдался рост объем товарооборота, при этом в 2019г. объем товарооборота вырос по сравнению с 2017 г. на 39,3 %. Издержки обращения в 2019 г. выросли по сравнению с 2017г. на 43,5%. Среднесписочная численность работников предприятия в 2019 г. снизилась по сравнению с 2017 г. на 4,38%, что связано с сокращением численности торгово-оперативного персонала и работников склада. Заметен рост величины фонда оплаты труда работников, в результате рос уровень среднегодовой оплаты труда работников и по сравнению с 2017 г. составил 41,6%. На предприятии наблюдается снижение среднегодовой стоимости основных фондов, в результате растет фондоотдача.
За исследуемый период товарооборот имел тенденцию к росту, а складские площади оставались неизменными, следовательно увеличилась эффективность использования складских площадей со 103,4 т.руб/кв.м в 2003г. до 144 т.руб/кв.м в 2019г.
Эффективность использования основных фондов предприятия определяется на основании данных, представленных в таблице 5.
Таблица 5 Эффективность использования основных средств ООО «Дивас Трейд»
| Показатели | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. | 2019 г. к 2017 г в % | |
| Товарооборот, тыс. руб. | 779378,70 | 944776,30 | 1085700,00 | 139,30 | |
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | 116350 | 118350 | 115450 | 99,23 | |
| Среднегодовая численность работников, чел. | 502 | 500 | 480 | 95,62 | |
| Чистая прибыль | 8820 | 8600 | 8770 | 99,43 | |
| Фондовооруженность, тыс.руб. / чел. | 231,77 | 236,70 | 240,52 | 103,77 | |
| Фондоотдача | 6,70 | 7,98 | 9,40 | 140,39 | |
| Фондоемкость | 0,149 | 0,125 | 0,106 | 71,23 | |
| Уровень рентабельности основных средств, % | 0,076 | 0,073 | 0,076 | — |
Как следует из данных табл. 5, при росте товарооборота в 2019г. по сравнению с 2017 г. В результате фондоотдача выросла в 2019 г. по сравнению с 2017 г. на 40,39%, соответственно, фондоемкость снизилась на 27.8%. В связи со снижением численности в 2017 г. по сравнению с 2017 г. повысилась фондовооруженность труда на 3,77%. В целом рост данных показателей свидетельствует о том, что интенсивность использования основных фондов увеличилась.
Структура персонала предприятия представлена в таблице 6.
Таблица 6 Структура персонала ООО «Дивас Трейд»
| Показатели | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. | 2019 г. к 2017 г в % | ||||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |||
| Всего персонала | 502 | 100,00 | 500 | 100,00 | 480 | 100,00 | 95,62 | |
| В т.ч. оперативный персонал | 280 | 55,78 | 245 | 49,00 | 250 | 52,08 | 89,29 | |
| Работники склада | 110 | 21,91 | 100 | 20,00 | 95 | 19,79 | 86,36 | |
| Специалисты | 87 | 17,33 | 125 | 25,00 | 110 | 22,92 | 126,44 | |
| Руководители | 25 | 4,98 | 30 | 6,00 | 35 | 7,29 | 140,00 | |
Данные таблицы 6 указывают на преобладание в структуре персонала предприятия торгово-оперативных работников, заметен рост специалистов и руководителей.
Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 7.
Таблица 7 Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Дивас Трейд»
| Показатели | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. | 2019 г. к 2017 г в % | |
| Объем товарооборота | 779378,70 | 944776,30 | 1085700,00 | 139,30 | |
| Среднесписочная численность работников | 502,00 | 500,00 | 480,00 | 95,62 | |
| Фонд оплаты труда | 10490 | 12500 | 14200 | 135,37 | |
| Уровень оплаты в % к товарообороту | 0,13 | 0,13 | 0,13 | 97,17 | |
| Среднегодовая оплата труда 1 работников, | 20,9 | 25,0 | 29,6 | 141,57 | |
| Товарооборот на 1 рубль расходов на оплату труда | 742,97 | 755,82 | 764,58 | 102,91 |
Данные таблицы 7 показывают, что с ростом товарооборота увеличился фонд оплаты труда на 35,37%, а также в связи с уменьшением среднесписочной численности работников увеличивается среднегодовая оплата труда одного работника.
Оценим динамику товарооборота (табл. 8).
Таблица 8 Динамика товарооборота, тыс. руб.
| Показатель | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. | Абсолютное изменение | Темп роста, % |
Товарооборот | 779378,70 | 944776,3 | 1085700,0 | 306321,3 | 139,3 |
За анализируемый период наблюдалась тенденция к росту объема товарооборота. Увеличение составило 306321,3 тыс. руб. или 39,3%.
Следующим шагом анализа является сопоставление плановых показателей товарооборота с фактическим (табл. 9).
Таблица 9 Объем товарооборота по кварталам
| Периоды | Товарооборот, тыс. руб. | Выполнение, % | |
| план | фактический | ||
| 2017 г. | |||
| 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал | 170000 195000 200000 215000 | 159751,3 189110,1 212501,2 218016,1 | 93,8 97,0 106,3 101,4 |
| Итого | 780000 | 779378,70 | 99,9 |
| 2018г. | |||
| 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал | 226100 238900 239800 245200 | 225891,3 238901,1 238901,7 241082,2 | 99,9 100,0 99,6 98,3 |
| Итого | 950000 | 944776,3 | 99,5 |
| 2019 г. | |||
| 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал | 254100 259600 285900 300400 | 250400,0 259701,6 286901,4 288697,0 | 98,5 100,0 100,4 96,1 |
| Итого | 1100000 | 1085700,00 | 98,7 |
Таким образом, исходя из данных проведенного экономического анализа, ООО «Дивас Трейд» в целом можно охарактеризовать как финансово благополучное и стабильно работающее предприятие. Тем не менее, предприятию необходимо постоянно работать над повышением некоторых показателей своей деятельности (например, рентабельности), контролировать все виды задолженностей, издержки обращения, т.е. все те показатели, которые непосредственно влияют на результативность коммерческой деятельности.
2.2 Методы формирования потребительского спроса и культуры потребления в организации
В настоящее время на ООО «Дивас Трейд» отсутствует коммерческая служба. Ее функции выполняет служба сбыта. Эта служба на ООО «Дивас Трейд» была создана фактически сразу после образования, в конце 2012 года. До этого времени предприятии существовали лишь торговые агенты. Так как фирма находится в частной собственности, самостоятельно распоряжается всеми своими активами, ясно, что для того чтобы выжить, бороться и отстаивать свои рамки сбыта нужно активизировать сформировавшуюся сбытовую политику.
Возглавляет службу сбыта коммерческий директор.
Отдел сбыта выполняет следующие основные обязанности:
- исследование сегментов рынка в целях выявления существующих и потенциальных потребителей товаров путем полного и комплексного изучения состояния рынка и перспектив его развития;
- изучение текущих потребностей и возникающих тенденций целевых потребителей продукции предприятия;
- разработка предложений по планированию ассортимента продукции в целях определения объемов реализации определенных видов товаров для удовлетворения выявленных потребностей с учетом экономически возможно низких издержек;
- проведение встреч с покупателями и клиентами;
- наблюдение за выпуском новых товаров на предприятиях, специализирующихся по товарам группы бытовой химии, как в России, так и за рубежом;
- сбыт товаров, обеспечивающий наличие иных на наиболее перспективных рынках;
- реклама и стимулирование сбыта в целях вызова у потребителей ассоциации их потребностей в реализуемых товарах, расширение прав и возможностей в приобретении товаров предприятия;
- проведение встречи с дизайнерами изделий для того, чтобы дать четкое определение параметров целевого потребителя, не ограничивая при этом творческой свободы;
- работа по приобретению более высокого качества;
- работа с торговыми представительствами и агентами;
- организация ярмарок, выставок и презентаций товаров, реализуемых фирмой;
- и ряд других функций.
Но все, же основной задачей отдела маркетинга остается сбыт товаров, доведение их до потребителя.
Необходимо отметить, что, исследование службы сбыта ООО «Дивас Трейд» показало что, не всегда наблюдается выполнение своих обязанностей работниками. Некоторые работники просто не заинтересованы в большей реализации товара. Это исходит из того, что руководство забыло про такой факт, как инфляция и рост цен в нашей стране. А зарплата сотрудников вышеуказанной службы стоит на уровне начала 2017 года. Поэтому в свое время активные заинтересованные в своей работе сотрудники, постепенно потеряли инициативность. Нельзя не заметить и такой факт, как отсутствие соблюдения современных правил организации условий труда работников с помощью средств ПК. Наличие маленькой площади рабочих мест работников службы сбыта, и отсутствие порой самых необходимых для работы средств, — все это крайне негативно влияет на активизацию сбытовой политики предприятия.
ООО «Дивас Трейд» рассматривает маркетинг как средство достижения целей, зафиксированных на заданный период времени для каждого конкретного рынка и его сегментов, с наибольшей экономической эффективностью.
Однако это становится реальным только тогда, когда производитель имеет возможность систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневренностью собственных материальных и интеллектуальных ресурсов, обеспечивать необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, опираясь на результаты маркетинговых исследований.
Для комплексной оценки возможности успешной работы компании в текущей рыночной ситуации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов внешней среды. Факторный анализ влияния как внешней, так и внутренней среды представлен в таблице 10.
Таблица 10 Угрозы и возможности внешней среды
| Фактор | Угроза (балл) | Возм-ть (балл) | Ответные меры предприятия |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.ОБЩАЯ СРЕДА | |||
| 11. Экономические факторы | |||
| 1.1.1 Рост курса доллара | -2 | Осуществление расчетов в СКВ | |
| 1.1.2. Увеличение длительности перевода платежей | -4 | Контроль за движением платежей | |
| 1.1.3.Прибыльность предприятий — потенциальных потребителей | +3 | Расширение рынков сбыта | |
| 1.1.4. Высокие процентные ставки по кредиту | -3 | Возвращение кредита в более короткий срок, за счет получения предоплаты за работы | |
| 1.1.5. Рост уровня безработицы | +3 | Найм высококвалифицированных работников | |
| 1.1.6. Увеличение ставки налоговых платежей | -3 | Максимальное использование льгот по налогам | |
| 1.2. Политические факторы | |||
| 1.2.1.Снижение политической стабильности | -1 | Страхование от политических рисков | |
| 1.3. Технологические факторы | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1.3.1Отсутствие информации по новейшим технологиям | +1 | Анализ аналогичной продукции, поиск информации | |
| ОПЕРАТИВНОЕ ОКРУЖЕНИЕ | |||
| 2.1. Потребители | |||
| 2.1.1 Невысокий платежеспособный спрос | -2 | Ценовая конкуренция | |
| 2.1.2. Заинтересованность в услугах предприятия | +4 | Повышение цены на продукцию | |
| 2.2. Конкуренты | |||
| 2.2.1 Большое количество конкурентов | -2 | Активизация на рынке
| |
| 2.2.2 Отсутствие аналогов некоторых видов оборудования, применение новейших технических разработок | +3 | Повышение цены на конкретные виды услуг | |
| 2.3. Поставщики | |||
| 2.3.1 Географическая удаленность поставщиков | -2 | Сложность перевозок | |
| 2.3.2 Надежность | +3 | Укрепление связей с поставщиками | |
| 2.4Фактор | Угроза | Воз-ть | Ответные меры предприятия |
| 2.4.1. Государственные органы | |||
| 2.4.2 Отсутствие стабильного законодательства | -1 | Ориентация на соблюдение законодательных актов | |
Анализ таблицы угроз и возможностей внешней среды показывает, что факторы внешней среды несут в себе 9 угроз и порождают 6 возможностей. Однако интегральная оценка воздействия угрозы равна -20, а интегральная оценка возможностей — +17. Таким образом, комплексная оценка угрозы на 3 балла выше, чем комплексная оценка потенциала. Это характеризует внешнюю среду как не совсем благоприятную в существующих условиях эксплуатации. Наибольшую угрозу для предприятия среди факторов, характеризующих общую окружающую среду, представляют экономические факторы. Интегральная оценка угроз и возможностей для этих факторов составляет -12 и +6 соответственно.
Технологические факторы, а также операционная среда в целом оказывают положительное влияние на деятельность компании. Интегральная оценка влияния угроз и возможностей оперативной среды равна -7 и +10 баллам соответственно.
Экономические факторы общей среды особенно опасны для предприятия, поэтому для успешной работы предприятие должно максимально сконцентрировать свои усилия в экономической сфере и развивать только те проекты, которые принесут прибыль.
Внутренняя среда фирмы (табл.11).
Таблица 11 Сильные и слабые стороны состояния исследований и разработок предприятия
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Наличие реальных результатов разработок, имеющих практическое значение. | Отсутствие материальной базы для разработок |
| Тесные контакты с фирмами – партнерами |
Однако деньги нужны для развертывания и внедрения нового производства. Их наличие или отсутствие определяет и формирует проектный портфель компании.
Основные положительные и отрицательные стороны финансового положения компании представлены в следующей таблице 12.
Таблица 12 Сильные и слабые стороны финансового состояния предприятия
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокая скорость оборота капитала | Усиление инфляционных процессов |
| Возможность получения предоплаты за продукцию | Дефицит собственных оборотных средств |
Существующая организационная структура компании позволяет представить характеристики управленческой организации, а также подчеркнуть ее особенности. Сильные и слабые стороны управленческой организации представлены в таблице 13.
Таблица 13 Сильные и слабые стороны организации управления в ООО «Дивас Трейд»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Руководитель предприятия имеет высшее образование. | Отсутствие отдела маркетинга. |
| Целенаправленная политика руководства. |
Из приведенной ниже таблицы видно, что здесь нет отдела маркетинга. В дальнейшем при реализации будущих проектов планируется нанять высококвалифицированного специалиста по маркетингу и рекламе. На данный момент, поскольку компания была образована не так давно, эти вопросы решает президент компании.
Однако существует ряд преимуществ и недостатков маркетингового потенциала компании.
Таблица 14 Сильные и слабые стороны маркетингового потенциала
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокий уровень качества оказываемых услуг, использование новейших технических разработок . | Отсутствие отдела маркетинга и как следствие небольшие затраты на маркетинг; |
| Высокая конкурентоспособность производимой продукции | Высокий уровень конкуренции на рынке производимой продукции |
Отсутствие отдела маркетинга на первом этапе развития компании может быть компенсировано хорошим качеством предоставляемых услуг, которые, в свою очередь, обеспечиваются производственными возможностями. Исходя из представленной выше характеристики предприятия, напрашивается вывод о том, что главной проблемой ООО «Дивас Трейд» является несовершенство маркетинговой деятельности организации.
ООО «Дивас Трейд» рассматривает маркетинг как средство достижения целей, зафиксированных на заданный период времени для каждого конкретного рынка и его сегментов, с наибольшей экономической эффективностью.
В этих условиях маркетинг становится основой долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортно-производственных программ, инвестиционной и производственно-сбытовой работы предприятия, а управление маркетингом является важнейшим элементом системы управления предприятием.
Основными принципами маркетинга в компании «Дивас Трейд» являются:
- Sale продажа товаров на основе точного знания потребностей клиента, рыночной ситуации и реальных возможностей предприятия;
- наиболее полное удовлетворение потребностей клиента, обеспечение его средствами или набором средств для решения конкретных задач (альтернативным принципом является производство товаров и услуг с последующим поиском сбыта);
- Effective эффективные продажи товаров и услуг на определенных рынках в запланированных объемах и в запланированные сроки;
- обеспечение долгосрочной эффективности и (или) рентабельности производственно-коммерческой деятельности предприятия, что предполагает постоянный запас научно-технических идей и разработок для подготовки производства продукции рыночной новизны;
- Unity единство стратегии и тактики поведения производителя с целью активной адаптации к изменяющимся требованиям потребителей при одновременном воздействии на формирование и стимулирование потребностей.
На основе принципов маркетинга составляются маркетинговые программы. Маркетинговые программы — это системы взаимосвязанных видов деятельности, которые определяют действия производителя и экспортера на заданный период по всем маркетинговым блокам.
Маркетинговое планирование делится на краткосрочное и долгосрочное.
Краткосрочные маркетинговые программы характеризуются большой детализацией и спецификой программирования действий компании, долгосрочные охватывают мероприятия, рассчитанные на длительный период времени в соответствии с принятой маркетинговой стратегией.
Единая маркетинговая программа представляет собой взаимосвязанную систему своих программ для конкретных рынков и групп однородных товаров и служит основной для разработки планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства, сбыта, обслуживания и др.
Маркетинговая программа содержит основные контрольные показатели, тестирование опытных образцов продукции, организацию серийного производства, определение объемов реализации и номенклатуры производства, объема оптимальных товарных запасов на складе, определение динамики и объемов реализации каждой группы продукции на конкретных рынках (в том числе показателей, связанных с сбытовой деятельностью), определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных, расчеты финансовых затрат по каждому мероприятию программы)., установление основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (размер прибыли, норма прибыли, себестоимость и др.).
Предприятия в условиях рыночной экономики должны уделять самое пристальное внимание проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых услуг, связанных с реализацией и обслуживанием проданной продукции.
Реализация продукции ООО «Дивас Трейд» осуществляется по следующим каналам:
- нулевой канал сбыта (через собственный склад);
- канал сбыта 1 уровня (розничным торговым организациям);
- канал сбыта 2 уровня (оптовым торговым организациям).
Структура реализация по каналам реализации представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Структура реализации по каналам реализации
Наибольший удельный вес в структуре реализации занимает реализация с помощью канала 1 уровня, т.е. в цепи доведения молочной продукции до конечного потребителя участвует один посредник – розничный продавец. Канал 0 уровня включает реализацию не только через собственный киоск, но и реализацию предприятиям общественного питания, дошкольным и школьным детским учреждениям. ООО «Дивас Трейд» использует экстенсивное распределение, поскольку продукция реализуется на условиях предоплаты, что снижает уровень риска. Работая с постоянными потребителями, предприятие использует отсрочку платежа. Основные маркетинговые усилия предприятия направлены на посредника (розничных продавцов и торговых представителей), т.е. используется стратегия «втягивания».
Таблица 15 Достоинства и недостатки каналов сбыта ООО «Дивас Трейд»
| Тип каналов | Достоинства | Недостатки |
| 1. Прямой сбыт товаров по модели «предприятие – конечный потребитель» | -исключительно высокий контроль за ценами, -доступ к информации о рынке и потребителе -отсутствие наценки, возникающей при наличии посредников -возможность формирования устойчивой группы клиентов | -высокие затраты на реализацию, -дополнительные затраты на транспортировку продукции. |
| 2. Продажа через розничного посредника | -умеренные затраты на реализацию -расширение рынков сбыта продукции предприятия | -высокие наценки посредника, -ограниченность контроля над территориальным охватом |
| 3. Продажа продукции с участием оптового и розничного посредника | -отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка -отсутствие необходимости решать вопросы логистики -возможность реализации продукции в другие регионы | -низкий уровень контроля цен на продукцию -оторванность от конечного потребителя и соответственно недостаток информации о нем -необходимость установления более тесных контактов с посредниками |
Выбирая каналы сбыта или формируя новые, ООО «Дивас Трейд» исходит из того, что каждый из них свою экономически оправданную область применения, свою структуру и специализацию, свое назначение.
В силу этого, анализируя каналы сбыта, и выбирая наиболее приемлемые, ООО «Дивас Трейд» исходит, как из общих целей товародвижения (доставка продукции в нужное место и в нужное время, причем по возможности с минимальными издержками), так и конкретных задач, которые ему предстоит решить.
Данные таблицы 15 свидетельствуют о том, что каждый из каналов распределения ООО «Дивас Трейд» имеет свои достоинства и недостатки.
При выборе каналов распределения предприятие пользуется определенными критериями выбора (табл. 16).
Таблица 16 Критерии выбора сбытового канала распределения ООО «Дивас Трейд»
| Учитываемые характеристики | Прямой канал | Непрямой канал | Комментарии | |
| короткий | длинный | |||
| Характеристики покупателей | ||||
| -многочисленные | ** | *** | Принцип сокращения контактов играет важную роль | |
| Характеристики товаров | ||||
| -большие объемы | *** | ** | Минимизация транспортных затрат | |
| -высокая ценность | *** | Издержки на установление контакта быстро окупаются | ||
| Характеристика фирмы | ||||
| -ограниченные финансовые ресурсы | ** | *** | Сбытовые издержки пропорциональны объему продажи | |
| -полный ассортимент | *** | ** | Предприятие может предложить расширенное обслуживание | |
| -широкий охват | ** | *** | Необходимо добиваться интенсивного сбыта | |
*** — высокая значимость;
** — менее высокая значимость.
Исходя из критериев выбора сбытового канала видно, что каждый из каналов распределения, используемых предприятием, решает свои задачи.
Сравним эффективность различных каналов распределения согласно комплексу критериев оценки (таблица 17).
Как свидетельствуют данные таблицы 17, наличие посредников в цепочке доведения продукции до потребителя значительно увеличивает стоимость товаров. Особенно это ощутимо при наличии в цепочке оптового посредника. При этом оптовый посредник берет на себя функции сбора заявок на поставку продукции и доставку продукции. ООО «Дивас Трейд» было бы выгоднее привлечь к сотрудничеству торговых представителей в других регионах, что позволит не только получать более достоверную информацию о рынке, но и установить контроль над ценами, снизить их, увеличить доход в других регионах. Следствием данной меры будет повышение конкурентоспособности товаров ООО «Дивас Трейд», поскольку продукты питания являются товарами первой необходимости и здесь цена оказывает значительное воздействие на уровень продаж.
Таблица 17 Оценка эффективности различных каналов распределения
| Критерии | Собственный склад | Розничный продавец | Оптовый продавец |
| Объем продаж, тыс. руб. | 1410 | 2671 | 2998 |
| Транспортные издержки, тыс. руб. | — | 27 | — |
| Торговая наценка, % | 10,0 | 9,6 | 9,5 |
| Прибыль от продаж , тыс. руб. | 141 | 256 | 285 |
| Прибыль от продаж участников рынка, тыс. руб. | — | 439 | 755 |
| Удорожание продукции вследствие наличия посредника, % | — | 15,0 | 23,0 |
| Расходы на рекламу, тыс. руб. | — | 13 | 15 |
| Периодичность поставок, раз в неделю | 7 | 7 | 2-3 |
| Контроль над ценами | высокий | низкий | низкий |
| Доступность информации о рынке | высокая | средняя | низкая |
| Оторванность от конечного потребителя | низкая | средняя | высокая |
Ценовая политика предприятия построена таким образом, что при реализации оптом продукция реализуется с торговой скидкой 2 %, при этом наиболее крупным оптовикам делаются дополнительные скидки за объем приобретаемой продукции (еще в размере 0,5%). Поэтому прибыль на единицу продукции при оптовой реализации получается меньшей, чем при реализации через собственный киоск. Система скидок выглядит следующим образом (таблица 18).
Таблица 18 Система скидок клиентам ООО «Дивас Трейд»
| Объем продаж, тыс. руб. | Значение, % |
| 20-50 | 1,0 |
| 50-100 | 1,2 |
| 100-130 | 1,5 |
| 130-180 | 2,0 |
| 180-250 | 2,5 |
| 250-350 | 3,5 |
| 350-500 | 4,5 |
| Свыше 500 | 5,0 |
При достижении объема покупок на сумму 500 тыс. руб. клиенту присваивается статус «постоянного клиента». В данном случае действует постоянная скидка в 5%. Кроме того, в данном случае руководство предприятия предоставляется подарок в виде 10% скидки с продаж, либо предоставление продукции на данную сумму бесплатно.
Таблица 19 Эффективность реализации отдельных видов товаров через различные каналы на 1 февраля 2020 года
| Виды продукции | Реализация через собственную сеть | Реализация через посредника | ||
| Цена реализации, руб./ единицу | Прибыль, руб./единицу | Цена реализации, руб./ единицу | Прибыль, руб./единицу | |
| Мясо птицы | 77,04 | 0,64 | 16,88 | 0,48 |
| Консервы | 18,36 | 0,76 | 18,21 | 0,61 |
| Хлеб и хлебобулочные | 18,69 | 0,79 | 18,53 | 0,63 |
| Пиво | 27,70 | 0,70 | 27,56 | 0,56 |
| Безалкогольные напитки | 18,69 | 0,79 | 18,53 | 0,63 |
| Табачные изделия | 12,32 | 1,12 | 12,10 | 0,90 |
| Масла, жиры | 21,44 | 1,04 | 21,64 | 0,94 |
| Яйца | 23,20 | 1,20 | 23,96 | 0,96 |
| Пищевые продукты | 18,70 | 1,70 | 18,36 | 1,36 |
| Прочие | 132,0 | 12,0 | 129,60 | 9,60 |
Прибыль от реализации в расчете на единицу продукции в собственной сети выше, чем при реализации посреднику.
ООО «Дивас Трейд» при установлении цены использует метод затратного ценообразования с элементами анализа рынка. Полученную в результате изучения рынка информацию используют для расчета цены безразличия, при которой потребители перестают отдавать предпочтение товарам ООО «Дивас Трейд». Исходя из результатов проведенных расчетов, уровня цен конкурентов и собственных издержек устанавливается отпускная цена.
2.3 Оценка эффективности торгового процесса предприятия
Организация торгово-технологического процесса является одной из существенных функций ООО «Дивас Трейд». Под таким процессом понимается совокупность последовательных взаимосвязанных операций по продаже и обслуживанию покупателей, выполняемых персоналом предприятия. Торгово-технологический процесс подразделяется на вспомогательные и основные операции (рис. 10).
Рисунок 10 – Структура технологического процесса в ООО «Дивас Трейд»
К вспомогательным операциям относятся: прием поступивших товаров, доставка к месту хранения, обеспечение необходимых условий хранения, подготовка товаров к продаже и подача в торговый зал, хранение и сдача использованной тары.
Основные операции включают: организацию покупательских потоков в торговом зале, выкладку товаров для их осмотра и отбора покупателями, расчеты за отобранные покупателями товары, при необходимости оказание покупателям дополнительных услуг.
Для изучения потребительского рынка некоторых товаров, реализуемых в ООО «Дивас Трейд», построим матрицу Бостонской консалтинговой группы.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка товара:
Относительная доля рынка = Объем продаж магазина : Объем продаж ведущего конкурента
а также, для представления доли товара на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка товара:
Доля рынка товара = Объем продаж магазина : Емкость (размер) рынка
Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 20.
Таблица 20 Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ
| Товар | Объем продаж магазина, тыс.ед. | Объем продаж ведущего конкурента «Птица», тыс.ед. | Емкость (размер) рынка, тыс.ед. | Темп роста рынка, уд. вес, %
| Относительная доля рынка товара | Доля рынка товара, уд. вес, % |
| Мясо птицы | 280 | 785 | 5000 | 113,2 | 0,36 | 5,60 |
| Консервы | 740 | 2590 | 5800 | 101,8 | 0,29 | 12,76 |
| Хлеб и хлебобулочные | 760 | 1180 | 7500 | 97,5 | 0,64 | 10,13 |
| Пиво | 370 | 375 | 7400 | 108,6 | 0,99 | 5,00 |
| Безалкогольные напитки | 210 | 175 | 2600 | 109,8 | 1,20 | 8,08 |
| Табачные изделия | 1128 | 1280 | 4900 | 105,2 | 0,88 | 23,02 |
| Масла, жиры | 2410 | 1045 | 10500 | 108,2 | 2,31 | 22,95 |
| Яйца | 1593 | 595 | 6100 | 105,0 | 2,68 | 26,11 |
| Пищевые продукцты | 2275 | 1083 | 7600 | 100,7 | 2,10 | 29,93 |
| Прочие | 3116 | 2722 | 9800 | 98,6 | 1,14 | 31,80 |
На основании анализа положения товаров в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
Товары 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является товар 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
Товар 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке.
Товары 7 и 5 – наиболее перспективные товары, занимающие лидирующее положение в общей структуре ассортимента. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Товар 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Рисунок 11 – Позицирование товаров в матрице БКГ
Для товара 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
Товар 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и товар 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
Товары 3 и 2 – наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции в торговле. Для них наилучшим будет снятие с продажи.
Как показал анализ, на предприятии на очень низком уровне находится планирование товародвижения. Поэтому резервом роста прибыли является разработка концепции логистики для ООО «Дивас Трейд». Планирование закупок в ООО «Дивас Трейд» должно решать следующие задачи:
- что закупить;
- сколько закупить;
- у кого закупить;
- на каких условиях закупить.
Планирование закупок в ООО «Дивас Трейд» должно осуществляться по следующим основным этапам.
1 этап. Определяются потребности магазина в товарах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее коммерческими работниками магазина необходимо разработать планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры товаров.
2 этап. Исследуется рынок закупок. Товароведы ООО «Дивас Трейд» должны исследовать рынок закупок. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее товароведы должны провести предварительную оценку всех возможных источников закупаемых товаров, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.
3 этап. Выбираются поставщики. На данном этапе товароведы ООО «Дивас Трейд» должны провести поиск информации о поставщиках, оценить выбранных поставщиков и выбрать наилучшего.
4 этап. На данном этапе непосредственно осуществляются закупки. Реализация данной функции должна начинаться с проведения переговоров коммерческой службой ООО «Дивас Трейд», которые в случае, если обе стороны устраивают условия, заканчиваются заключением договора на поставку продукции.
5 этап. Необходимо организовать строгий контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок со стороны ООО «Дивас Трейд» должен являться контроль качества поставки, т.е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок должен включать в себя также отслеживание коммерческой службой ООО «Дивас Трейд» сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов товаров на складе магазина.
6 этап. На данном этапе должна организовываться подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности ООО «Дивас Трейд» должны являться экономические расчеты, т.к. необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и их решения. При этом определяются следующие виды затрат: затраты на выполнение заказа по основным видам товаров; затраты на транспортировку, экспедирование и страхование; затраты на грузопереработку; затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки; затраты на приемку и проверку товаров; затраты на поиск информации о потенциальных поставщиках.
После того, как решена задача «покупать или нет» и ООО «Дивас Трейд» определило, какие товары необходимо закупить, коммерческой службой магазина должна решать вопрос о выборе поставщика. При этом выбор поставщика ООО «Дивас Трейд» должно осуществлять по следующим основным этапам.
1 этап. Поиск потенциальных поставщиков.
Для поиска потенциальных поставщиков работниками ООО «Дивас Трейд» необходимо следующие методы:
- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации;
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий должен формироваться список потенциальных поставщиков, который необходимо постоянно дополнять и обновлять.
2 этап. Анализ потенциальных поставщиков.
Составленный перечень потенциальных поставщиков необходимо анализировать работникам коммерческой службы ООО «Дивас Трейд» на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. К таким критериям относят:
- удаленность поставщика от ООО «Дивас Трейд»;
- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных мощностей;
- организация управления качеством у поставщика;
- психологический климат у поставщика;
- финансовое положение поставщика.
В результате анализа потенциальных поставщиков работниками коммерческой службы ООО «Дивас Трейд»должен быть сформирован перечень конкретных поставщиков, с которыми будет проводиться работа по заключению договорных отношений.
3 этап. Оценка результатов работы с поставщиками.
На выбор поставщика в ООО «Дивас Трейд» существенное влияние должны оказывать результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого на предприятии должна быть специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.
Перед расчетом рейтинга работники коммерческой службы должны выполнить дифференциацию закупаемых товаров.
Это связано с тем, что различные товары не равнозначны с точки зрения торгового процесса. Товары повседневного спроса требуются постоянно, поэтому при выборе поставщика данных товаров главным критерием в ООО «Дивас Трейд» будет являться надежность поставки.
Если же товары не являются столь значимыми с точки зрения торгового процесса в ООО «Дивас Трейд», то при выборе поставщика главным критерием для предприятия должны служить затраты на приобретение и доставку.