1.1 Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация – это некая программа, заложенная в каждом человеке и определяющая мотивы его поведения. Программа эта чаще всего врожденная, хотя под влиянием различных жизненных обстоятельств она, безусловно, претерпевает изменения.
Стимулирование – это те способы и инструменты, которыми можно воздействовать на мотивы, заложенные в человеке.
Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных – теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в российской теории управления персоналом. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты. Согласно этой теории существует пять основных типов мотивации :
1 Профессиональная. Характерна для людей, которые заинтересованы в постоянном росте, развитии. Работа для них – это прежде всего интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную, профессиональную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.
2 Инструментальная. Характерна для людей, работа для которых прежде всего инструмент зарабатывания денег, а вовсе не интерес к профессии как к таковой. Подобного специалиста интересует в первую очередь не то, чем он будет заниматься, а сколько ему за это будут платить. Но надо понимать, что цель людей с таким типом мотивации – не просто побольше получать, а именно зарабатывать деньги. Эти люди как раз не бездельники. Они готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют за это соответствующее вознаграждение.
3 Люмпенизированная. Характерна для людей, цель которых меньше работать. При этом люди с таким типом мотивации готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость. Типичный пример человека с таким типом мотивации – сотрудник, постоянно занимающийся самым низкоквалифицированным трудом, причем не в силу сложившихся обстоятельств.
4 Хозяйская. Присуща людям, ощущающим личную ответственность за все, что они делают. Их девиз: «Я хозяин, я отвечаю за все». Такой тип мотивации характерен (а точнее, должен быть характерен в идеале) для владельцев и руководителей предприятий.
5 Патриотическая. Как следует из названия, это такой тип мотивации, при котором определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Такими людьми движут принадлежность к определенному профессиональному кругу, гордость за свое предприятие. Для них чрезвычайно важно, что они работают именно в этой компании.
Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические мотивы. Тем не менее для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.
Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотивации может изменяться под воздействием различных внешних обстоятельств. Так, у специалиста с доминирующей профессиональной мотивацией, достигшего определенного «потолка» и желающего занять руководящую должность, неизбежно усиливаются хозяйские мотивы. А если он берет, например, кредит, инструментальные мотивы в его поведении, обусловленные необходимостью зарабатывать деньги, чтобы расплатиться с кредитором, начинают играть более значимую роль.
Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации должен быть «на своем месте».
Взять хотя бы «люмпенизированную» мотивацию. В любом ресторане очень много монотонного, низкоквалифицированного и низкооплачиваемого труда, но при этом крайне необходимого труда. Это и мытье посуды, и уборка, и многое другое. Люди с преобладающей люмпенизированной мотивацией на таких позициях просто незаменимы. Можно, конечно, поставить типичного «инструментальщика» мыть посуду, но вряд ли ресторатор будет рад данному обстоятельству. Конечно, такой человек не откажется ни от какой работы, но будет требовать денег буквально за каждую вымытую тарелку.
В то же время вряд ли найдется лучший официант, чем типичный «инструментальщик». Никакой другой человек с иным доминирующим типом мотивации не будет так стараться за свои чаевые или проценты от продаж определенных блюд.
Среди поваров есть специалисты с доминирующей профессиональной мотивацией, но не мало людей с мотивацией люмпенизированной. Именно поэтому на кухне в ресторанах в качестве стиля руководства очень распространен патернализм . Повара с люмпенизированной мотивацией предпочитают в качестве руководителя шеф-повара. Иметь руководителя-патерналиста – очень большой риск для владельца предприятия, так как слишком много «человеческих» мотивов будет вплетаться в бизнес. Бывают случаи, когда при необходимости замены руководителя по тем или иным причинам коллектив попросту отказывается работать с другим человеком и приходится менять весь коллектив.
Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различными преобладающими типами мотивации различны. Человека с профессиональной мотивацией не слишком стимулировать только деньгами. Для него очень важно иметь представление о перспективах своей карьеры. Такого специалиста могут очень заинтересовать относительно свободный график работы, определенные поблажки. Как правило, его не нужно строго проверять, так как он сам с удовольствием сделает свою работу. А вот человека с люмпенизированной мотивацией проверять нужно обязательно. Более того, если «люмпен» не пришел, например, вовремя на работу, его следует еще и строго наказать. Но вряд ли при этом материальное наказание окажется эффективным. Человек с люмпенизированной мотивацией не уволится, если в качестве наказания его заставят выполнить дополнительный объем не самой приятной работы или поставят в неудобную смену. А вот степень воздействия такого наказания будет куда более существенной, чем обычное материальное взыскание.
Что касается хозяйской мотивации, то ею должны обладать все руководители. Иначе они просто не смогут нести ту ответственность, которую подразумевает их должность.
Вряд ли стоит ожидать эффективной работы за оклад от сотрудника с инструментальной мотивацией. Это – типичный «сдельщик». Он должен четко понимать, за что ему платят деньги. Соответственно, и лучшее стимулирование для такого сотрудника, например, если речь идет об официанте,- возможность помимо чаевых получить проценты от продаж. Если же в качестве взыскания проводить с ним беседы на тему «что такое хорошо, и что такое плохо», это, скорее всего, не возымеет на него должного воздействия. Несмотря на то, что большинство рестораторов применяют в качестве меры наказания сотрудников наложение материальных взысканий, многие эксперты полагают, что ее эффективность не особенно высока. С ними можно согласиться, но с одной оговоркой: для работника с преобладающей инструментальной мотивацией именно такой вид наказания является самым эффективным.
Опытный специалист по найму персонала определит тип мотивации кандидата или «на глаз», или проанализировав те виды деятельности, которыми человек занимался раньше.
Какие бы способы стимулирования ни применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов .
Подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным. Самых полезных и ценных работников, лидеров, от которых зависит успех вашей деятельности, надо обязательно выделять. Это и дешевле, и эффективнее.
Плохо, когда ресторатор не уделяет должного внимания адекватной оплате труда персонала. Но ни в коем случае нельзя допускать другой крайности – «перекармливать» сотрудников. Любые дополнительные стимулы должны даваться только за конкретные достижения, за определенную проделанную работу. Слишком «добрый» руководитель неизбежно рано или поздно станет объектом шантажа со стороны персонала и попадет от него в зависимость.
Естественно, при определении мер стимулирования персонала необходимо учитывать доминирующие типы мотивации людей.
И, наконец, самое главное. Затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное, что у вас есть, — людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса. С финансовой точки зрения это, безусловно, затраты. Но с точки зрения эффективности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно.
Посмотрим теперь, какие методы поощрения и взысканий применяются в кафе «Суши-По». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов. Менеджеры пришли к выводу, что большинству персонала данных категорий присущи инструментальная и люмпенизированная типы мотиваций.
Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:
1 Проценты от продаж определенных блюд или напитков.
Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.
В кафе «Суши-по»:
1 Официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб.
- Барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.
1.3 Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников
В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.
1.4 Чаевые, как способ стимулирования труда
Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых , сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).
С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.
Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.
Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:
1 Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.
2 К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:
2.1 физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;
2.2 количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.
3 К факторам, снижающим размер чаевых, относят:
3.1 сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);
3.4 количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).
4 Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки,
оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.
В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.
В кафе «Суши-По» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.
Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.
1.5 Методы отбора и подбора персонала
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.
Подбор кадров — кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.
Методов подбора персонала существуем великое множество, поэтому мы приведем наиболее распространенные методы в нашей деятельности:
1 Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений:
Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети – подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.
Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности.
Менеджеры кафе «Суши-По» технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом.
При появлении вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаются найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работник
2 Использование внешних источников информации, размещение объявлений в газеты и т.д
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.
Давая объявления в газеты, соц.сети и т.д менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений