Глава III. Подбор персонала как важнейший элемент в системе кадрового планирования
Процесс подбора персонала – один из самых сложных и важных процессов в любой организации. Важность деятельности по подбору персонала сегодня ни у кого не вызывает сомнений. В современной экономике всё решает подбор профессиональных кадров на ключевые позиции в организации.
Польза этой деятельности заключается в том, что выигрывают все её участники: люди находят наилучшее место работы, а работодатели получают в своё распоряжение наиболее эффективного сотрудника.
Подбор персонала – это процесс, которым должен руководить менеджер по персоналу. В противном случае поиск новых специалистов превратится в хаотичное общение с разными людьми.
Обычно в компаниях подбором персонала занимается менеджер по персоналу, специалист HR, менеджер по кадрам, а то и офис-менеджер или руководитель какого-либо отдела.
3.1. Этапы подбора персонала
Можно выделить следующие этапы подбора персонала.
1. Сбор информации о вакансии.
2. Составление и согласование заявки на подбор специалиста.
3. Утверждение заявки руководством компании.
4. Выработка стратегии подбора специалиста в соответствии с требованиями и сроками.
5. Планирование и согласование бюджета на подбор специалиста.
6. Выбор конкретных поставщиков услуг по поиску специалиста.
7. Проведение всех этапов отбора кандидатов.
8. Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приёме кандидата на работу.
9. Информирование других кандидатов о закрытии вакансии.
10. Анализ полученных результатов.
На первый взгляд список может показаться длинным. Но при правильно организованной работе реализация большинства из этих этапов не займет много времени. Но сделать базу для будущего поиска специалистов надёжной и адекватной можно только в том случае, если соблюсти последовательность и максимально качественно провести каждый этап работы по подбору персонала.
1 этап: сбор информации о вакансии
Этот начальный этап работы во многом определяет успех всего процесса. Соискатель, который приходит на собеседование, рассчитывает получить чёткие ответы на свои вопросы относительно содержания и условий будущей работы. Вряд ли разумному кандидату будет достаточно узнать только общую информацию о компании. Не следует забывать о том, что при таком подходе менеджеру по персоналу придётся встретиться с большим числом соискателей и всем, кроме одного, отказать.
Для того чтобы не тратить время зря, а также не навредить имиджу организации, необходимо собрать как можно больше информации о заявленной вакансии и чётко определить требования и пожелания к кандидатам. Для этого в первую очередь нужно выявить круг лиц, способных эту информацию представить. Один из них – непосредственный руководитель будущего сотрудника является основным информационным источником. Вспомогательными источниками информации могут стать лица, занимающие аналогичную должность в том же отделе, и/или сотрудники из других подразделений, которым по роду своей работы придётся постоянно контактировать с будущим специалистом.
2 этап: составление и согласование заявки на подбор специалиста
Все собранные данные сводятся воедино в итоговой заявке, которую менеджер по персоналу представляет для согласования непосредственному руководителю будущего сотрудника. Руководитель подразделения, желательно в присутствии менеджера по персоналу, внимательно прочитывает заявку и либо сразу, либо после дополнения или коррекции каких-либо пунктов визирует её. В Приложении 4 приведён вариант заявки на подбор персонала.
На этапе составления и согласования заявки чрезвычайна важна роль менеджера по персоналу, ведь ему придётся оценить вероятность того, что искомый кандидат будет найден. Поэтому специалист по кадрам должен хорошо ориентироваться в ситуации на рынке труда того региона, где планируется поиск. Если он понимает, что уровень заработной платы не соответствует требованиям к специалисту, менеджер по персоналу обязан проинформировать об этом руководство и подготовить справку об условиях оплаты труда таких работников в среднем по отрасли и региону. Эта ситуация также должна быть предусмотрена и описана в положении о подборе персонала организации. Ведь менеджер по персоналу должен будет поставить свою подпись как свидетельство того, что он принял заявку к исполнению и теперь несёт полную ответственность за её закрытие в определённые сроки.
Вполне возможно, что на этом этапе менеджеру по персоналу придётся провести экспресс-анализ рынка труда, для того чтобы понять уровень спроса и предложения на того или иного специалиста. В этом случае могут пригодиться хорошие контакты с кадровыми агентствами. Они обычно в курсе всех изменений и тенденций на рынке труда.
3 этап: утверждение заявки руководством компании
Во всех компаниях этот этап протекает по-разному. Многое зависит как от личности руководителя, так и способа организации бизнес-процессов в компании. Обычно все заявки визирует генеральный или исполнительный директор. Иногда эти полномочия могут быть отданы директору или вице-президенту по персоналу. Заявка считается утверждённой с момента её визирования именно этим ответственным лицом и отдаётся в работу менеджеру по персоналу или тому лицу, которое выполняет в данной организации функции подбора новых сотрудников.
4 этап: выработка стратегии подбора специалиста в соответствии с требованиями и сроками
Итак, заявка согласована и утверждена высшим руководством компании. Менеджер по персоналу принимает её к исполнению. У него также должно быть общее представление о возможном бюджете на подбор специалиста. И с учётом финансовых возможностей, которые есть в организации, разработана стратегия подбора специалиста.
При разработке стратегического плана подбора нового сотрудника менеджер по персоналу должен учитывать ряд факторов.
1. Соотношение сроков закрытия и степени соответствия между требованиями к специалисту и условиями работы. Очевидно, что чем больше времени на поиск нового работника имеет сотрудник службы персонала, чем меньше ограничений в заявке и выше уровень оплаты труда, тем больше возможностей у менеджера выбрать наиболее подходящего для компании кандидата, не прибегая к помощи кадровых агентств.
2. Степень загруженности менеджера по персоналу. Имеется в виду не только количество вакансий, по которым он работает в данный момент времени, но и все остальные его функции.
3. Финансовые возможности организации, а также готовность акционеров компании вкладывать ресурсы в подбор персонала. Менеджеру по персоналу следует учитывать и традиции компании. Если организация в течение длительного времени пользуется услугами какого-либо кадрового агентства и это сотрудничество признано эффективным, то стоит ли привлекать к работе новые, пусть и готовые работать за меньшее вознаграждение рекрутинговые компании? Ведь если пострадает результативность, потери для компании, выражающиеся в недополученной прибыли из-за отсутствия специалиста, могут быть существенно больше по объёму, чем сэкономленные средства.
4. Уровень компетенции и опыт менеджера по персоналу также необходимо учитывать при планировании стратегии подбора будущего сотрудника, особенно если речь идёт о целевом поиске или хэд-хантинге. Подбор топ-менеджеров также лучше поручать кадровым агентствам, если только подбором таких специалистов в компании не занимается директор по персоналу, также имеющий соответствующий статус и опыт.
5. Анализ предыдущего опыта подбора подобных специалистов. Если менеджер по персоналу будет полноценно анализировать свои успехи и неудачи, вести элементарный статистический учёт поступающих в компанию резюме, то в будущем ему будет достаточно легко планировать подбор специалистов при работе по аналогичным вакансиям.
Известны два источника поиска специалиста: внутренний (из числа сотрудников организации) и внешний (выбор из числа кандидатов, не работающих в организации). Иногда в конкурсе на объявленные в компании вакансии могут участвовать как сотрудники организации, так и внешние кандидаты.
Есть компании, в которых принято «продвигать по службе» своих сотрудников, причём как по горизонтали, так и по вертикали. Только при отсутствии подходящих кадров внутри организации такие компании обращаются к внешнему источнику. В других организациях предпочитают принимать на должности менеджеров высшего и среднего звена только специалистов со стороны.
Существуют несколько видов стратегий подбора персонала с помощью внешних и внутренних ресурсов, и у каждой есть преимущества и недостатки:
1. Самостоятельный поиск: анализ внутреннего кадрового резерва, размещение информации в Интернете, на телевидении, в газетах, на досках объявлений и т. п., а также участие в ярмарках вакансий.
2. Поиск с помощью кадровых и рекрутинговых агентств.
3. Самостоятельный целевой поиск или хэд-хантинг.
4. Применение двух и более стратегий одновременно.
Стратегия № 1 хороша в том случае, когда бюджет на подбор персонала невелик, а в компании есть менеджер по персоналу. Основное достоинство этого подхода, помимо относительной экономии ресурсов, – это то, что кандидат сразу получает информацию об организации, что называется, из первых рук. Однако очевидно, что для работы по этой вакансии менеджеру по персоналу придётся прибегнуть к помощи секретаря или ассистента для помощи в приёме звонков от кандидатов в процессе проведения собеседования.
Стратегия № 2 наиболее подходит компаниям с устойчивыми финансовыми показателями, руководители которых понимают, что для их организации наиболее целесообразно сосредоточиться на основных видах деятельности. В конечном счёте это оказывается целесообразнее с экономической точки зрения, хотя может сложиться впечатление, что разовые затраты на подбор персонала оказываются весьма существенными. Ведь если подсчитать все затраты, которые возникают при приёме на работу специалиста по подбору персонала, то окажется, что при невысоком уровне текучести работать с кадровыми компаниями более выгодно.
Стратегия № 3 подходит в том случае, когда в организации есть высококвалифицированный внутренний рекрутер. Затраты на содержание такого специалиста могут быть соотносимы с затратами на услуги кадровых агентств.
Стратегия № 4 является самой нежелательной как для компании, так и для поставщика услуг. Часто менеджер по персоналу, сделав заказ в нескольких кадровых агентствах, сам активно размещает информацию о вакансии в СМИ и Интернете. В итоге кандидаты везде наталкиваются на одну и ту вакансию и делают вывод о том, что раз идёт такой активный поиск, а специалист до сих пор не найден, значит с данной вакансией что-то не так.
Выбор стратегии поиска специалиста зависит от того, что эта за вакансия и какие требования предъявляются к специалисту.
5 этап: планирование и согласование бюджета на подбор специалистов
Не бывает бесплатного подбора персонала. Затраты в рамках данного процесса есть и будут. Вопрос состоит в том, как оптимизировать затраты на поиск персонала, т. е. минимизировать их, при этом соблюдая качество и сроки подбора новых специалистов для организации.
Бюджет на подбор персонала в различных организациях строится по-разному. Ниже приведены наиболее часто встречающиеся схемы.
1. Денежные средства выделяются дифференцировано под разные вакансии. Применяется обычно в компаниях с общей численностью персонала до 200 человек. Преимущество этого метода состоит в том, что управленец точно знает, сколько ему «стоил» тот или иной сотрудник. Недостатком является невозможность для менеджера по персоналу активно участвовать в управлении бюджетом и быть гибким при перераспределении средств на разные вакансии.
2. В рамках общего бюджета выделяется бюджет на подбор персонала, который должен исполняться поквартально. Применяется чаще всего в крупных компаниях и холдингах. Преимущество состоит в том, что у менеджера по персоналу есть возможность самому распределять бюджет и планировать затраты на закрытие различных вакансий. Недостатки проявляются тогда, когда приходится закрывать незапланированные вакансии или существенно возрастает стоимость услуг поставщиков. Кроме того, не каждый менеджер по персоналу умеет оптимально планировать и исполнять бюджет.
3. В организации приняты некие правила относительно того, сколько можно потратить на подбор специалиста того или иного уровня. В этой ситуации опять-таки сложно проявить гибкость. Часто работодатель определяет бюджет на подбор сотрудника только исходя из гонорара кадровому агентству в размере одного месячного оклада искомого специалиста. Это не даёт возможность отделу по подбору персонала работать с серьёзными рекрутинговыми компаниями, следовательно, сроки и качество подбора могут быть нарушены.
Принято считать, что заработная плата менеджера по подбору персонала, налоги, расходные материалы, аренда рабочего места и т. п. не относятся к бюджету на подбор персонала. Обычно выделяемые компанией денежные средства на поиск новых сотрудников расходуются следующим образом:
• оплата услуг кадровых агентств;
• плата за размещение информации о вакансиях в СМИ;
• плата за пользование интернет-ресурсами;
• плата за участие в региональных и студенческих ярмарках вакансий;
• премирование менеджера по персоналу за закрытие вакансий.
В положении о порядке подбора персонала должно быть предусмотрено, каким образом осуществляется бюджетирование и коррекция бюджета на подбор персонала. Таким образом, эта процедура должна быть регламентирована. В разных компаниях возможны различные варианты реализации этого этапа. В случае если была выбрана стратегия поиска специалиста с помощью кадрового агентства, а бюджет на подбор персонала меньше, чем запрашивает агентство, надо либо пересматривать стратегию, либо пытаться увеличить бюджет.
Как известно, чаще всего именно затраты на персонал являются выраженной статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования. Но даже принятое решение о выходе кандидата часто не гарантирует того, что после получения нескольких зарплат сотрудник оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, культурой компании и особенностями работы . Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается ни с чем.
6 этап: выбор конкретных поставщиков услуг по поиску специалиста
После разработки стратегии и утверждения бюджета необходимо определить, какие именно поставщики услуг помогут менеджеру по персоналу заполнить вакансию. Об источниках поиска специалистов более подробно во второй главе.
7 этап: проведение всех этапов отбора кандидатов
В зависимости от специфики вакансии и порядка, принятого в организации, количество этапов отбора для кандидата может быть различным. Как правило, чем выше должность, тем больше всевозможных оценочных процедур приходится пройти будущему сотруднику.
Основные этапы отбора:
1) анализ собранных резюме претендентов;
2) интервью по телефону;
3) заполнение анкеты в компании;
4) проведение собеседований менеджером по персоналу, руководителем подразделения, в котором открыта вакансия, и, возможно, с руководителем организации;
5) тестирование (профессиональное, психологическое);
6) проверка рекомендаций, характеристик с предыдущих мест работы или учёбы;
7) проверка кандидата через внутреннюю службу безопасности;
На разных этапах применяются определённые методы оценки кандидатов. Методы могут быть самыми разными, но всегда должны иметь чёткое экономическое обоснование и соответствие целям отбора. Не следует забывать и об этических аспектах применения оценок при отборе специалистов, а также юридическую допустимость применяемых при этом процедур. Об этом более подробно речь поёдёт в следующем параграфе.
8 этап: заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приёме на работу
Заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом, в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приёме на работу. Основанием для издания приказа (распоряжения) является трудовой договор, с предъявлением основных и дополнительных (при необходимости) документов. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового Кодекса Российской Федерации).
9 этап: информирование других кандидатов о закрытии вакансий
Это необходимо для того, чтобы у тех кандидатов, которые прошли несколько этапов, но в итоге были отвергнуты, осталось в целом благоприятное впечатление от общения с организацией. Кроме того, это показывает, что компания действительно испытывала потребность в специалисте, а не занималась, например, изучением рынка труда.
10 этап: анализ полученных результатов
Качественный анализ – основа для будущей работы по аналогичным вакансиям. Следует обратить особое внимание на следующие аспекты подбора персонала:
• соответствие предлагаемых компанией условий работы среднерыночным – сможет ли компания в ближайшем будущем найти сотрудника, соответствующего такой же заявке, и не предлагает ли организация слишком хорошие условия;
• эффективность работы выбранных поставщиков, – из какого источника было получено максимальное количество резюме подходящих кандидатов, и как узнал о вакансии принятый на работу специалист;
• правильность планирования этапов подбора – все ли этапы соблюдались, что (или кто) мешал их эффективной реализации;
• методы отбора, – какие из применённых методов селекции кандидатов были наиболее эффективными, а от каких можно было бы отказаться;
• имидж компании в глазах соискателей, – что удалось узнать, и каким образом работа по подбору специалиста повлияла на имидж организации в глазах потенциальных кандидатов.
Из вышесказанного можно предложить следующие основные рекомендации по организации и проведению всех этапов подбора персонала:
1. Менеджер по персоналу должен добиться того, чтобы работа по подбору новых сотрудников была регламентирована и утверждена приказом высшего руководства.
2. Сотрудник, отвечающий за подбор специалиста, имеет право отказаться от работы по подбору нового сотрудника до тех пор, пока не получит достаточно данных для составления заявки от непосредственного руководителя будущего сотрудника и/или других ответственных лиц. Также работа по вакансии теряет смысл в тех случаях, когда исполнение заявки невозможно по объективным причинам (например, несоответствие требований к специалисту условиям оплаты его труда).
3. Перед тем как заполнить бланк заявки, менеджер по персоналу должен выяснить все требования к кандидатам и условия работы будущего сотрудника.
4. Менеджер по персоналу должен уметь на основании заполненной заявки точно прогнозировать результат подбора специалиста, соответствующего всем требованиям, в определённые сроки и на описанных в заявке условиях.
5. Прежде чем обращаться к внешним ресурсам подбора персонала, имеет смысл поискать достойных кандидатов на новую должность внутри самой организации.
6. Следует тщательно выбирать конкретных поставщиков и при необходимости их менять.
7. Подавать объявления о вакансии следует в те информационные источники, которые с большой долей вероятности просматриваются потенциальными кандидатами.
8. Если вакансия размещается в известной кадровой или рекрутинговой компании, то не имеет смысла тратить много времени на самостоятельный поиск будущего сотрудника.
9. Необходимо спланировать и тщательно соблюдать все этапы отбора кандидатов. Методы селекции должны соответствовать цели подбора и быть экономически обоснованными.
10. Анализ полученных результатов – важный этап процесса подбора персонал, который позволит в будущем оптимизировать временные и финансовые затраты на поиск нового сотрудника.
11. Менеджер по персоналу должен работать в постоянном контакте с руководителями подразделений, в которые производится поиск персонала, для того чтобы все этапы подбора новых сотрудников осуществлялись быстро и качественно.
Таким образом, соблюдение последовательности всех этапов подбора персонала и их качественная реализация – залог быстрого достижения результата.
3.2. Основные методы отбора персонала
В современных организациях отбор и наём персонала предопределяет успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками и способностями они обладают, влияет на её конкурентоспособность и потенциал. Столь же важную роль отбор персонала играет в деятельности менеджера по персоналу, являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами. С каждым годом этим функциям придают более осознанное значение. Поэтому появляются все больше методов, приходя на смену царствующим здесь лотерее и воле случая.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов .
Отбор является ключевой стадией процесса подбора персонала. Цель этого процесса – отобрать наиболее подходящего, который согласится занять вакантную должность в определённые сроки на предлагаемых компанией условиях. Следует выбирать не самого сильного или опытного, не самого знающего или умного, а именно такого, который подойдёт для данной должности в данной организации на данном этапе её развития и на определённых условиях оплаты труда.
Хотя существует соискатели, которые не подходят, как правило, для всех работодателей. Это в первую очередь мошенники, а также люди, страдающие алкогольной или наркотической зависимостью, психически неуравновешенные и ведущие себя неадекватно. К категории «плохих кандидатов» можно отнести соискателей старше 30 лет, которые меняют место работы один раз в год и чаще. Разумеется, в эту категорию не попадают менеджеры проектов и другие специалисты, которые в силу специфики профессиональной деятельности приглашаются для выполнения конкретного вида работ на определённый промежуток времени.
В последнее время появилось много кандидатов, которые прекрасно умеют показать себя в ходе интервью, но, по сути, оказываются бесполезными работниками, а порой и приносят ощутимый вред компании. Для того чтобы иметь возможность быстро отсеивать таких кандидатов, а также качественно провести отбор, существует много разных методов. Они применяются, как правило, последовательно, и с помощью каждого из них часть кандидатов отсеивается. Ниже приведены основные методы, которые обычно используют менеджеры по персоналу для отбора кандидатов.
1) Анализ резюме претендентов. На основе использования этого метода принимается решение о целесообразности общения с кандидатами.
2) Заочное интервью или первое собеседование по телефону. По результатам заочного собеседования менеджер по персоналу принимает решение о целесообразности личной встречи.
3) Проведение собеседований менеджером по персоналу, руководителем подразделения, в котором открыта вакансия, и, возможно, с руководителем организации. Проводится для более точной оценки всех тех параметров соискателей, которые определены заявкой и требованиями организации.
4) Профессиональное тестирование позволяет убедиться в том, что кандидат, скорее всего, владеет определёнными знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешного выполнения будущей работы.
5) Психологическое тестирование может быть использовано только как дополнительный метод, потому что тесты, как правило, характеризуются недостаточно высокой степенью надёжности.
6) Проверка рекомендаций, характеристик с предыдущих мест работы ил учёбы. Особенно важны рекомендации с двух последних мест работы или за последние 3–4 года.
7) Проверка с помощью службы безопасности компании. Обычно осуществляется в последнюю очередь, но её значение трудно переоценить.
Применение значительного количества методик отбора персонала оправдано, так как ни один метод не является абсолютно надёжным и не даёт полной информации, на основе которой работодатель мог бы сделать вывод о том, принимать ли ему на работу того или иного кандидата. А оценка одного человека другим человеком всегда субъективна. Даже если менеджер по персоналу – специалист высокого класса, он может ошибиться. Психологические тесты также имеют свои ограничения с точки зрения надёжности. Кроме того, в настоящее время они растиражированы настолько, что любой кандидат легко может самостоятельно подготовиться к тестированию. Правильно составленный профессиональный тест даёт достаточно много информации, но чаще всего служит для того, чтобы отсеять совсем «слабых» кандидатов. Проверяя рекомендации, нужно учитывать объективность тех людей, которые предоставляют нужную информацию.
В природе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наиболее подходящего для этой организации и этой вакансии.
Таким образом, очевидно, что осуществлять оценку кандидатов необходимо с помощью использования различных методов. Если дополнить данные, полученные с помощью одного метода, результатами, добытыми благодаря применению других методов, то можно получить более объективную и точную оценку того или иного качества кандидата.
Оценка резюме
Первое знакомство с кандидатом может произойти по-разному. Во-первых, кандидат может позвонить по телефону. Во-вторых, соискатели могут просто прийти по объявлению или по рекомендации кого-либо из сотрудников компании без предварительной договорённости. В третьем случае менеджер по персоналу может получить письмо по электронной почте с просьбой подробнее описать вакансию. Но следует учитывать, что при подборе менеджеров высшего и среднего звена, а также специалистов, имеющих опыт работы, первым этапом знакомства с кандидатом должно быть изучение его резюме. Часто случается, что вместо того, чтобы в качестве первого шага направить работодателю своё резюме, соискатель звонит и пытается договориться о собеседовании. Следует учитывать, что если соискатель отказывается прислать своё резюме, это свидетельствует либо о недостаточном уровне его мотивации, либо о том, что он не любит подчиняться общим правилам, т. е. управлять таким сотрудником может быть весьма сложно. А ведь достаточно только одного из этих факторов – низкая мотивация кандидата или слабая управляемость – для того, чтобы отказать ему в трудоустройстве. Также может оказаться, что если бы в организации увидели резюме соискателя заблаговременно, то никогда не стали бы приглашать такого специалиста на собеседование. Но большинство кандидатов всё-таки достаточно адекватно реагируют на предложение выслать резюме.
Анализ биографических данных, которые излагаются в резюме и анкетах, базируется на том, что знание трудовой биографии человека даёт информацию о том, что умеет данный кандидат и какими навыками обладает. Этот метод первичного отбора является простым, дешёвым и достаточно эффективным в том случае, когда производится подбор специалистов, имеющих опыт работы. Однако не всегда информация, изложенная кандидатом в резюме, соответствует действительности. Кроме того, по резюме трудно судить о потенциале сотрудника, его возможностях и «слабых местах». Поэтому резюме требуется в первую очередь для того, чтобы отфильтровать тех, кто явно не соответствует требованиям заявки, и не тратить время на телефонные интервью и тем более встречи с этими соискателями.
Оценку резюме следует проводить в четыре этапа:
• оценка изложенных фактов и их соответствия требованиям заявки;
• оценка способа изложения;
• оценка отсутствующей информации;
• оценка уровня притязаний кандидата.
Можно выделить два основных подхода к оценке резюме. Условно их можно назвать позитивным и негативным. Позитивный подход назван так потому, что при рассмотрении резюме менеджер по персоналу имеет позитивную установку: он ищет ту информацию, которая соответствуют требованиям заявки, и принимает решение о целесообразности дальнейшего общения, исходя из количества совпадений. Негативный подход, напротив, основан на том, что менеджер по персоналу внимательно изучает резюме и обращает внимание в первую очередь на нестыковки с заявкой.
Многие резюме не содержат той или иной информации, которая на самом деле бывает очень важна. Иногда соискатели умышленно не указывают, свой возраст. Оценка отсутствующей информации позволяет менеджеру по персоналу определить, какие вопросы имеет смысл задать данному кандидату в ходе телефонного интервью, для того чтобы принять решение о целесообразности проведения собеседования с ним.
Оценить уровень притязаний кандидата по резюме не всегда удаётся, так как далеко не все указывают желаемый уровень заработной платы. Однако, если видно явное несоответствие между той суммой вознаграждения за свой труд, которую предполагает получать соискатель, и тем, что может предложить компания, приглашать на собеседование такого кандидата нецелесообразно. Даже если этот кандидат по каким-либо причинам примет предложение, едва ли он долго проработает в данной организации. Скорее всего, он продолжит поиски такого места работы, где его финансовые амбиции были бы удовлетворены. То же касается и предполагаемой должности.
Нецелесообразно также рассматривать резюме кандидатов, которые меняют работу чаще, чем один раз в год, при условии, что это не вчерашние студенты, а люди старше 30 лет. Такие «летуны» нигде не задерживаются надолго в силу либо личностных, либо профессиональных качеств. Однако бывают случаи, когда собственники порой изменяют название юридического лица, при этом сотрудники работают в тех же самых организациях. А в трудовой книжке и, соответственно, в резюме кандидаты честно указывают новые названия компаний, не всегда чётко обозначая, что трудились они всё время на одного и того же собственника. Опытный менеджер по персоналу должен об этом помнить и уметь отличать преданных сотрудников от «летунов».
Способ изложения также может многое сказать о кандидате. Смешение разных стилей и шрифтов, картинки в резюме выдают личность истероидно-демонстративную, стремящуюся поразить мир своей оригинальностью. Если это не вакансия для творческой личности, такой стиль должен насторожить, особенно если таким неуместным украшательством занимается мужчина. В резюме особым шрифтом принято выделять фамилию, имя и отчество. Следует обратить внимание на то, какую ещё информацию кандидат выделяет более крупным или жирным шрифтом, именно её данный соискатель считает наиболее важной.
Следует обратить внимание и на наличие грамматических, лексических и прочих ошибок в резюме и анкете. Ошибки бывают, если кандидат малограмотен и к тому же не умеет или не считает нужным пользоваться компьютерной программой проверки орфографии. Вряд ли компания заинтересуется таким сотрудником.
Интервью по телефону
Цель телефонного интервью – определить целесообразность личной встречи и в случае положительного решения договориться о ней.
В ходе телефонного интервью менеджер по персоналу может задавать разные вопросы. Всё зависит от того, какой именно информации не оказалось в резюме, и от требований к кандидатам, изложенных в заявке. Однако существует ряд факторов, по которым в ходе телефонного интервью обычно оцениваются кандидаты на вакансии специалистов и менеджеров среднего и высшего звена управления.
При общении оценка речи, голоса и манеры вести беседу собеседника производится окружающими подсознательно. В процессе интервью менеджер по персоналу должен сознательно проанализировать указанные аспекты диалога.
Говоря о грамотности речи, следует иметь в виду употребление слов, адекватных контексту, правильную постановку ударений, согласование слов в предложении и т. п. Важно обратить внимание на то, не использует ли соискатель в своей речи жаргонных слов и выражений. Если компания ищет специалиста, которому придётся общаться с клиентами или поставщиками, то таких кандидатов не следует приглашать на собеседование. Слова-паразиты также существенно портят общее впечатление от устного общения с соискателем, хотя если их немного и они социально приемлемы, то можно попробовать пригласить такого кандидата на очное интервью.
Выраженное заикание, нечёткость и чрезмерно высокий темп речи, слишком сильный акцент также могут быть причинами, по которым не следует приглашать на собеседование кандидата на вакансию секретаря или менеджера по работе с клиентами.
Характеристики голоса также особенно важны для тех, кто будет, так или иначе, представлять компанию другим людям. Также имеет смысл оценить по телефону адекватность или соответствие голосовых особенностей полу, возрасту и социальному статусу сотрудника.
Стиль общения кандидатов может быть различным. Если вместо спокойного делового общения кандидат ведёт разговор в неформальном и легкомысленном ключе, не следует приглашать такого кандидата на собеседование в компанию, в которой принят более формальный и деловой стиль общения.
Бывает, что разговор по телефону затягивается из-за того, что кандидат проявляет чрезмерную склонность к общению. Его готовность тут же в разговоре раскрыть пару-тройку коммерческих тайн своего бывшего работодателя должна не только удивить, но и помочь принять решение о категорическом отказе данному соискателю в трудоустройстве.
Некоторые соискатели не способны чётко и по существу отвечать на вопросы. Возможно, ошибку допустил интервьюер, задав некорректный или непонятный вопрос. Однако бывает так, что менеджер по персоналу формулирует вопросы правильно, но в ответ получает совсем не то, чего ожидает. Причины такого поведения соискателей могут быть различными: от неумения чётко формулировать свои мысли до сознательного ухода от ответов на «неудобные» вопросы. Приглашать ли такого кандидата на собеседование в компанию или нет – решать менеджеру по персоналу, но в ходе личного собеседования ему будет необходимо обратить внимание на то, насколько точно кандидат отвечает на поставленные вопросы и какие темы он предпочитает не обсуждать.
В первую очередь менеджер по персоналу узнаёт о готовности кандидата рассматривать предложения о работе в данное время. Следует уточнить должности, на которые претендует данный соискатель, и уровень приемлемой оплаты на испытательный срок и при постоянной работе. Опытный специалист постарается узнать, каков был уровень оплаты труда на предыдущем рабочем месте кандидата, и из чего складывалась общая сумма дохода за месяц. Это делается не только для оценки соответствия финансовых амбиций кандидата и возможностей работодателя. На основании полученных данных менеджер по персоналу может проводить мониторинг размера и структуры заработных плат в том или ином рыночном сегменте для разных категорий сотрудников.
Если в ходе телефонного интервью менеджер по персоналу понимает, что хотел бы пригласить кандидата на собеседование, ему следует предложить соискателю подготовить копии документов об образовании, составить автобиографию (документ, составляемый от руки самим претендентом в произвольной форме), представить характеристику (официальный документ с предыдущего места работы или учёбы), рекомендательное письмо (документ, близкий по назначению к характеристике, представляемый по инициативе претендента). В отдельных случаях с учётом специфики работы организации, особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.
Однако не стоит забывать, что в ходе телефонного интервью кандидаты не только отвечают на вопросы, но и сами стремятся получить важную для них информацию о вакансии и компании. Во время телефонного разговора представитель работодателя должен предоставить кандидату первичную информацию об организации.