Собеседование
Перед собеседованием можно предложить кандидату подготовить ответы по представленной анкете-вопроснику, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме. На этом этапе возможен отсев кандидатов по причине недостоверности представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнение биографических данных и т.п.
Собеседование – это интервью с кандидатом, как правило, с заранее подготовленными вопросами, дополняемыми в процессе собеседования.
Цель собеседования – в течение ограниченного времени определить степень соответствия кандидата по параметрам, указанным в заявке.
Можно выделить два основных вида собеседования: собеседование-интервью, проводимое работником отдела персонала организации – отсеивающее собеседование и личное собеседование будущего непосредственного руководителя с отобранными отделом персонала кандидатами – отборочное собеседование.
Процедуру проведения отсеивающего собеседования предваряет анализ и проверка отделом персонала представленных кандидатами документов. Результатом анализа документов является подготовка вопросов, которые требуют проверки, наведения справок, уточнения подлинности отдельных документов, приведённых данных. При проверке и анализе документов возможен отсев претендентов по причине недостоверности представленных сведений, вызывающих сомнения биографических данных и т. д. Нет ничего более нежелательного, чем принять на ответственную работу претендента с сомнительными личными качествами, способного солгать.
Отсеивающее собеседование (интервью) осуществляется квалифицированным работником отдела персонала организации (менеджером по персоналу). В задачу интервью на данном этапе не входит принятие решения о приёме кандидата на работу, а лишь сбор дополнительной информации.
Для оптимизации работы менеджера по персоналу можно использовать шесть основных критериев оценки соответствия кандидатов вакансии:
1. Профессиональные знания, умения и навыки.
2. Умение работать.
3. Мотивация и её адекватность вакансии
4. Личностные обстоятельства, позволяющие успешно трудиться, – здоровье, отсутствие вредных привычек, условия жизни, семья
5. Личностные качества и их адекватность корпоративным нормам компании и должности.
6. Безопасность для организации.
В первую очередь кандидат должен обладать профессиональными знаниями, умениями и навыками. Для того чтобы у человека сформировался устойчивый навык, он должен для начала узнать, как это делается, т. е. приобрести соответствующие знания, затем научиться это делать – обрести умения, и только потом формируется осознаваемый или автоматический навык.
Кроме того, кандидат должен ещё и уметь работать. Умение работать включает в себя следующие факторы:
– умение подчиняться правилам и приказам, соблюдение трудовой дисциплины;
– умение самостоятельно и эффективно организовывать и планировать свою работу;
– умение ответственно относиться к работе;
– умение преодолевать трудности;
– умение эффективно управлять временем;
– умение устанавливать адекватные деловые отношения с руководством, коллегами и подчинёнными;
– умение организовать и поддерживать в порядке рабочее место;
– умение заниматься самообразованием.
Помимо этих критериев нужно тщательным образом подходить к оценке мотивации кандидата и её адекватности вакансии. В процессе изучения мотивации кандидата следует выяснить:
• истинные причины, по которым кандидат ищет новое место в настоящее время, а также менял работу ранее;
• карьерные амбиции;
• финансовые ожидания;
• предпочтительные варианты системы оплаты труда;
• критерии, по которым кандидат принимает решение о трудоустройстве в ту или иную компанию на ту или иную вакансию;
• наиболее привлекательные характеристики компаний и вакансий с точки зрения кандидата;
• какие характеристики компаний и вакансий вызывают у кандидата негативную реакцию;
• имеет ли кандидат в настоящее время предложения от других работодателей.
Изучив все характеристики кандидата, соответствующие приведённому списку, менеджер по персоналу делает вывод, насколько особенности мотивации кандидата соответствуют специфике будущих условий труда.
Помимо указанных критериев оценки соответствия кандидатов вакансии существуют личные обстоятельства, позволяющие или, наоборот, мешающие работнику успешно трудиться. К основным личным обстоятельствам соискателей, подлежащим оценке при подборе персонала относятся:
• семейное положение (состав семьи, с кем проживает, наличие или отсутствие конфликтов с близкими, количество иждивенцев);
• здоровье (хронические заболевания, как часто болеет, следит ли за своим здоровьем, какой образ жизни ведёт, имеет ли вредные привычки, занимается ли спортом);
• условия жизни (район проживания, имеет ли собственное жильё);
• степень зависимости от членов семьи (вероятность переезда в другой регион вслед за супругом, график работы, возможность выезда в командировки).
Иногда сотрудники могут представлять угрозу безопасности организации. Некоторые кандидаты пытаются попасть на работу в компанию для того, чтобы незаконно обогатиться и тем самым нанести ей ущерб. Другие чрезмерно болтливы и в процессе общения со своими знакомыми способны рассказать много лишнего. Третьи отличаются отсутствием лояльности к работодателям в целом, имея негативную установку по отношению к собственникам, которые наживаются за счёт своих работников.
Очевидно, данный фактор в какой-то степени соотносится с показателем мотивации в тех случаях, когда речь идёт об умышленном нанесении вреда компании или её сотрудникам. Поэтому в тех случаях, когда безопасность кандидата вызывает некоторые сомнения, имеет смысл ещё раз проверить его мотивацию, и наоборот. Следует с особой тщательностью оценивать безопасность в случае сомнений в том, что в семье у кандидата всё обстоит благополучно, поскольку эти два фактора могут быть взаимосвязаны. Но это следует делать только в том случае, если кандидат действительно подходит по всем остальным параметрам.
Если проверку профессиональных знаний, умений и навыков менеджер по персоналу может осуществлять совместно с будущим руководителем претендента, то оценивать угрозу, которую может нести в себе кандидат для компании, следует вместе со службой безопасности компании. Проверять через службу безопасности следует только кандидатов, успешно прошедших все этапы отбора.
Прежде чем принять положительное решение, менеджер по персоналу должен быть убеждён, что:
– кандидат не склонен совершать противоправные поступки;
– уровень заявленных доходов и расходов кандидата соответствуют друг другу;
– кандидат не склонен к чрезмерной болтливости;
– кандидат лоялен по отношению к бывшим работодателям;
– кандидат не станет причинять ущерб бывшему работодателю, действуя в интересах своей новой организации;
– кандидат не склонен к наркомании, алкоголизму, азартным играм.
По сравнению с безопасностью для организации личностные качества кандидата не кажутся столь же важным фактором. Однако это тоже значимый критерий, поскольку эти качества должны быть адекватны нормам компании и должностным инструкциям.
Существуют универсальные личностные характеристики сотрудников, которые нравятся практически всем работодателям. Это ответственность и исполнительность, инициативность, дисциплинированность, способность признавать свои ошибки и учиться на них, доброжелательность, целеустремлённость, честность и ряд других качеств. Сложно найти идеальных людей, поэтому необходимо искать компромисс между исполнительностью и инициативностью или лидерскими качествами и способностью подчиняться. Поэтому важно иметь чёткое представление о том, какие личностные качества требуются для успешного выполнения определённой работы в организации с определённой корпоративной культурой. Таким образом, можно выделить качества, необходимые для работы, и качества, с помощью которых кандидат успешно и быстро адаптируется в новом коллективе.
По завершении собеседования менеджер по персоналу составляет справку-отчёт с личной оценкой результатов собеседования по принятой в организации системе (трёх- или пятибалльной системе, другому подходу). Результаты проводимого собеседования кандидату не сообщаются.
Собеседование с претендентом на должность менеджера верхнего звена управления организацией (начальник отдела, офис-менеджер, менеджер по персоналу, начальник сектора, главный специалист) заканчивается оформлением более развёрнутой справки-отчёта.
Отборочное собеседование осуществляет будущий непосредственный руководитель при личной встрече с кандидатом. Отборочное собеседование – решающий момент в процедуре отбора.
При общности подходов к собеседованию работника одела персонала организации и непосредственного руководителя отборочное собеседование более жёстко по форме и направлено, прежде всего, на определение профессиональных качеств претендентов. Что касается руководящего персонала (менеджеров) и специалистов структурных подразделений, то эти качества можно свести к следующим:
• высокий уровень квалификации по своей специальности;
• владение в достаточной степени смежными профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;
• собранность, аккуратность, умение организовать своё рабочее место, профессионально выполнять свои функции.
Однако профессиональные данные без высоких личных качеств претендентов не могут дать ожидаемую эффективность работы. Непосредственного руководителя интересуют в первую очередь следующие личные качества специалиста:
• организованность, терпеливость, выдержанность, способность выполнять монотонную работу в течение определённого времени;
• находчивость, интеллект, умение найти выход из сложной ситуации;
• коммуникабельность, способность работать в коллективе;
• преданность своему делу, умение доводить порученное дело до конкретного результата;
• готовность помочь коллегам по работе;
• деликатность, вежливость в общении;
• аккуратность, опрятность, чистоплотность.
Отборочное собеседование включает и предварительное обсуждение проекта трудового договора, цель которого найти компромисс между завышенными требованиями кандидата и возможностями организации.
Собеседование проводится должностным лицом предприятия или несколькими заинтересованными сотрудниками и кандидатом. Такая устная форма предполагает диалог с кандидатом, где обе стороны обмениваются вопросами и ответами. Представитель предприятия должен чётко понимать, как изучать личностные характеристики и мотивации кандидата. Личное общение во многом предпочтительней разного рода анкетирований. Многие важные личностные характеристики легче изучить при очных беседах. Многое о человеке расскажут мимика и жесты. Наконец диалог всегда подразумевает некоторую неофициальную доверительность, что даёт возможность отнестись с большим доверием к соискателю. Однако стоит отметить возможную объективную предвзятость со стороны проводящего собеседование.
Психологическое и профессиональное тестирование при отборе кандидатов
Тестирование упрощённо можно определить как применение тестов на практике. Тест – своего рода испытание, кратковременное стандартизованное задание, позволяющее измерить уровень развития тех или иных психологических свойств личности, её способностей к определённой деятельности, общению с другими людьми и т. д. Тестирование является распространённым способом отбора претендентов, соответствующих выдвинутым организацией требованиям, и выбора наиболее подходящих кандидатов. Тестирование широко применяется при окончательном выборе всех категорий управленческих работников.
Основное требование к тесту таково, чтобы он действительно измерял соответствующие черты характера личности и способность человека выполнять требования, предъявляемые должностью, на которую он претендует. При отборе кандидата, в особенности на руководящие должности, внимание должно уделяться оценке качеств и черт характера, определяющих эффективность и результативность работы.
При отборе кандидатов чаще всего используются два основных типа тестов:
– тесты на профессиональные (квалификационные) знания и навыки. В качестве профессиональных знаний и навыков могут тестироваться, например, навыки ведения бухучёта, налоговой отчётности, регистрация и хранение документации секретарём или делопроизводителем и т.д.;
– тесты на наличие и степень проявления определённых личностных качеств (психологическое тестирование). Например, для секретаря-референта, менеджера отдела реализации важны такие качества, как коммуникабельность, выдержанность, творческий подход к делу и т.д.;
– тесты на общий уровень развития интеллекта, творческие способности. Такие тесты содержат словесные, числовые задания и т.д.
Многие организации разрабатывают собственные тесты на определение профессиональных знаний и навыков, что обеспечивает их недоступность для предварительного ознакомления и позволяет учесть специфику данной организации и особенности соответствующей должности. Для тестирования часто прибегают к методу так называемых кейсов – тестов, содержащих вопросы и задачи, которые позволяют одновременно оценивать и профессиональные и личностные качества кандидата. Вопрос кейса включает краткое описание реальной задачи, решая которую испытуемый проявляет свой характер, свои тактические и творческие возможности.
Задачей отдела персонала организации является постепенное накопление и отбор из огромного числа уже зарекомендовавших себя тестов и разработка собственных, в особенности для определения профессиональных знаний и навыков по всем категориям работников.
Тестовые задания применяются для того, чтобы более точно определить профессиональную пригодность кандидата к выполнению будущей работы, прогнозировать его успешность и выявить «проблемные» зоны – т. е. понять, чему именно и как долго надо будет обучать кандидата в случае, если он будет принят на работу.
Наиболее часто используют так называемые тесты выполнения определённых работ. Кандидату предлагают проделать некоторую работу, идентичную той, которую ему придётся ежедневно выполнять в случае принятия работодателем положительного решения по его кандидатуре. Например, при подборе персонального водителя кандидатам на данную вакансию предлагают сесть за руль автомобиля и совершить пробную поездку вместе со специалистом, который будет оценивать определённые параметры, такие как стиль вождения, движение по городу в соответствии с правилами дорожного движения, знание города и т. п. При проведении такого тестирования в большей степени оценивается процесс работы.
Напротив, когда речь идёт об аналогичном тестировании программистов, то здесь в большей степени оценивается результат. Кандидатам предлагают создать некий программный продукт, а после специалист, например будущий руководитель, имеет возможность оценить качество продукта и скорость его создания.
Когда речь идёт о тестировании бухгалтеров, то им чаще всего предлагают нечто вроде контрольной работы. Например, кандидат на вакансию бухгалтера получает список вопросов, каждый из которых обычно подразумевает один правильный ответ. Это могут быть как теоретические вопросы (их, как правило, бывает меньше), так и чисто практические, касающиеся бухгалтерского и налогового учёта.
Конфликты в рабочей практике компаний – явление обыденное. Часто в центре спорных ситуаций оказывается сотрудник, которому нельзя отказать в профессионализме, но и вряд ли его поведение можно расценить как этичное. Определить потенциально «сложного» кандидата во многих случаях можно еще на этапе подбора. Этой цели служит целый ряд тестовых методик.
Обобщенный психологический портрет «сложного сотрудника» составить удается не всегда: в неблагоприятных условиях проявить себя не с лучшей стороны могут работники нескольких типов. Можно выделить ряд психологических черт кандидата, которые должны насторожить работодателя во время подбора. Сюда относятся высокий уровень конфликтности, эмоциональная напряженность, неустойчивость, недоброжелательность, недовольство, пессимистичность, нечестность.
В отличие от проверки профессиональных знаний, умений и навыков кандидатов к применению психологического тестирования следует относиться с осторожностью. Надёжность теста – характеристика весьма хрупкая. Поэтому к процессу организации тестирования многие разработчики предъявляют особые, порой достаточно жёсткие требования. Имеется в виду физическое и психологическое состояние испытуемого, хороший контакт между ним и психологом, проводящим тестирование, условия в помещении – освещённость, звукоизоляция, температурный режим и т. п. При этом ещё не следует забывать, что достоверность результатов, полученных с помощью разных тестов, сами психологи оценивают в среднем от 65 до 80%.
Как правило, тесты позволяют изучить разные стороны личности испытуемого, особенности протекания психических процессов (память, внимание, речь и т. п.), интеллект и общие способности. Тест должен измерять некие определённые, понятые параметры и быть надёжным.
Не следует применять психологические тесты, если у тестирующего нет специальной подготовки. Только профессиональный психолог с большим практическим опытом и хорошей теоретической базой может точно интерпретировать результаты.
Особое внимание разработчики тестов уделяют тому, как сделать так, чтобы респонденты отвечали на вопросы искренне. Очевидно, что в ситуации, когда психологическое тестирование является элементом отбора, соискатели стараются выглядеть как можно более привлекательными для будущего работодателя. Для помощи психологам разработчики встраивают в тесты шкалу лжи. Но доступность продажи сборников с тестами позволяет некоторым кандидатам подготовиться к процессу тестирования, обойти шкалу лжи и выглядеть в глазах работодателя идеальными претендентами на должность.
Психологическое тестирование в процессе отбора кандидатов не может быть основным методом оценки соискателей, а только дополнительным инструментом. Поэтому результаты тестирования не могут быть главным основанием для принятия решения о трудоустройстве.
Кроме того, следует помнить, что кандидат имеет полное право отказаться от прохождения психологического тестирования при приёме на работу. При этом такое решение соискателя не может стать причиной, по которой ему можно отказать в трудоустройстве.
Порой при оценке соискателей используются так называемые интеллектуальные тесты и тесты для оценки общих способностей. Иногда их применение оправдано, но следует учитывать, что апробированных тестов такого рода не так много, поэтому подготовиться к ним не составит большого труда для предусмотрительного кандидата.
Таким образом, при оценке кандидатов следует применять только целесообразные методы тестирования, которыми сам тестирующий владеет профессионально.
Технологии проверки рекомендаций
После проделанной работы по отбору кандидатов необходимо проделать ещё одну очень важную процедуру: собрать рекомендации с предыдущих мест работы. Также обычно на этом этапе к процессу отбора присоединяется представитель службы безопасности, который должен своими методами собрать информацию о кандидате, гарантирующую его безопасность для организации. Чем лучше осуществляется контакт между этой службой и отделом по подбору персонала, тем точнее и быстрее происходит один из последних этапов процесса отбора. Кроме того, менеджер по персоналу получит от сотрудников службы безопасности не только однозначное заключение «годен – не годен», но и чёткую аргументацию: почему, например, данный кандидат получил отрицательную оценку по результатам проведённой проверки.
Осуществить данный этап работы более эффективно помогут и прописанные регламенты взаимодействия между подразделениями. Ведь если сотрудник службы безопасности будет затягивать проверку, ценный кандидат может не дождаться её результатов и принять предложение о трудоустройстве в другую компанию, которая провела эту процедуру более оперативно. Тогда менеджеру по персоналу приходится начинать всё сначала, а соблюсти в таких условиях сроки подбора довольно сложно.
Перед тем как подключить службу безопасности компании к процессу оценки кандидатов, менеджер по персоналу должен самостоятельно собрать информацию о кандидате. Этот этап отбора называется обычно проверкой (или сбором) рекомендаций с предыдущих мест работы (или учёбы).
Все рекомендации можно условно разделить на две группы – письменные и устные. К первой группе относятся рекомендательные письма, отзывы о работе, письменные подтверждения, полученные в ответ на соответствующие запросы. Ко второй – устные комментарии и ответы на вопросы, которые касаются всех аспектов работы кандидата в компании. Эти комментарии могут быть даны как по телефону, так и при личной встрече. Последним следует доверять гораздо больше, но и получить согласие потенциального рекомендателя на личную встречу достаточно сложно. Предоставить устную рекомендацию могут бывшие руководители, коллеги, клиенты, поставщики, а иногда даже подчинённые и сотрудники или руководители смежных служб – т. е. все те, кто достаточно тесно контактировал с кандидатом по роду деятельности и может иметь своё представление о качестве его работы. Кроме того, дать рекомендацию на молодого специалиста могут его преподаватели и руководитель дипломной работы.
В последнее время российские менеджеры по персоналу всё чаще предоставляют друг другу достоверную информацию о бывших сотрудниках в ходе устного общения, тем самым, помогая друг другу. Однако далеко не всегда именно они являются носителями наиболее ценной информации о бывшем сотруднике. Поэтому чаще всего при сборе рекомендаций приходится общаться с руководителем кандидата.
Перед тем как предпринять усилия в этом направлении, самого соискателя необходимо уведомить о будущей проверке и получить его письменное согласие. Благодаря этому, в дальнейшем не возникнут возможные проблемы правового характера. А также будет понятна реакция кандидата и будет ясно, не слишком ли он беспокоится по этому поводу. Иногда кандидат уверенно рассказывает о том, какие хорошие отношения складывались у него с бывшим руководителем, но когда понимает, что его рассказ может быть проверен, этот соискатель начинает придумывать всевозможные причины, почему его слова не сможет подтвердить начальник. Да и сам кандидат поостережётся давать ложные сведения, если будет точно знать, что представленная им информация может быть перепроверена.
Обычно кандидат сам указывает тех лиц, которые могли бы дать адекватные отзывы о его бывшей работе, и их контактные телефоны. Обычно это те люди, которые с его точки зрения, дадут хорошие рекомендации. Лучше всего, если в качестве рекомендателей указывают непосредственных руководителей, хотя и другие лица, с которыми так или иначе контактировал кандидат в процессе своей профессиональной деятельности, могут быть привлечены для беседы. Следует помнить, что для точной оценки мнение только одного человека зачастую бывает недостаточно. Например, кандидат уволился из-за конфликта с руководителем. В этом случае, скорее всего, от этого начальника будут получены негативные рекомендации. С другой стороны, коллеги кандидата вполне могут иметь другое мнение о ситуации и соискателе. Поэтому кандидату следует указывать не менее дух, а лучше трёх-четырёх человек с каждого места работы, которые могли бы его охарактеризовать.
При проверке рекомендации, можно обратиться ко всем указанным лицам или только к некоторым из них – это будет зависеть от того, что сообщат первые два рекомендателя. Если полученные ответы от этих лиц будут существенно разниться между собой и отличаться от того, что сообщил кандидат, тогда, очевидно, необходимо продолжить сбор рекомендаций.
Необязательно собирать информацию о кандидате именно у тех людей, которых он указал. Можно узнать имена и найти телефоны тех сотрудников компании, которые также имеют своё представление о профессиональных и личностных качествах этого кандидата. Сравнив данные, полученные от этих людей, с уже собранным материалом, можно сделать более точные выводы.
Нельзя настаивать на получении рекомендаций с нынешнего места работы соискателя, если он ещё не уволился или не поставил в известность руководство компании о своих намерениях сменить место работы. В противном случае можно навредить кандидату. Вряд после неприятностей, которые могут за этим последовать, данный соискатель согласится рассматривать предложение от копании, представитель которой обошёлся с ним так некорректно.
Также следует учитывать, что некоторые работодатели, теряя «сильного» работника, стараются сделать всё для того, чтобы он не устроился на работу к конкурентам. Существуют случаи, когда один и тот же кандидат получает диаметрально противоположные рекомендации от одного и того же лица. При этом работодатель даёт блестящую характеристику бывшему сотруднику, когда понимает, что тот пытается трудоустроиться в компанию из другого рыночного сегмента. Поэтому надо учитывать, что при приёме на работу сотрудника из конкурирующей организации можно столкнуться с умышленным искажением информации.
Не стоит пренебрегать сбором рекомендаций с предыдущих мест работы. Ведь любой человек приходит в компанию хорошо, а вот уходят из компаний по-разному.
Так что традиционное «как встретили и как проводили» является ещё одним гарантом того, что потраченные на подбор и оценку усилия позволят компании найти именно того, кто будет лучшим её сотрудником.
Из выше сказанного можно сделать вывод, что не следует делать заключение о пригодности или непригодности кандидата для работы в данной организации, основываясь только на рекомендациях с предыдущих мест работы. Но и не следует пренебрегать такими проверками. Так как они отнимают не так много времени, а в совокупности со всеми остальными методами оценки кандидатов дают достаточно полную и объективную информацию о кандидате.
Таким образом, при оценке соискателей следует учитывать следующие рекомендации:
1. Не существует одного 100%-ного метода, позволяющего правильно и всесторонне оценить кандидата.
2. Дублирующие друг друга методы оценки кандидата позволяют составить более точное представление о нём.
3. Подходящий кандидат – это не самый лучший специалист, а тот, который более всего соответствует потребностям организации и требованиям конкретной заявки.
4. Следует работать оперативно, но не в ущерб качеству подбора.
5. Правильное планирование и реализация позволяют экономить время при подборе персонала.
6. Следует использовать одни и те же методики для всех кандидатов, разрабатывать тестовые задания заранее и не менять их в процессе работы над вакансией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной дипломной работе комплексно освещены вопросы подбора персонала – от стратегии и кадровой политики организации до документированного факта приёма на работу нового сотрудника, прошедшего все этапы отбора.
Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и конкурентоспособность производимой продукции или предоставляемых услуг в значительной степени зависит от эффективности системы подбора персонала, выбор которой имеет важнейшее значение в современных условиях.
По мнению многих руководителей, сегодняшняя кризисная ситуация в стране создает большой прирост свободной рабочей силы, что ставит работодателя в преимущественное положение по отношению к соискателю. Также многие руководители считают наиболее перспективным, с точки зрения сохранения собственных доходов, сокращение расходов на персонал и сотрудников по работе с персоналом.
На основании вышеизложенного можно прийти к следующим основным выводам:
Во-первых, эффективность деятельности организации зависит в первую очередь от профессионализма и целеустремленности её сотрудников. В этой связи задача каждого менеджера по кадрам заключается в выборе из числа соискателей наиболее компетентных и заинтересованных кандидатов, легко адаптирующихся к новым условиям труда и возлагаемым на них обязанностям и требующих минимальных вложений в обучение.
Во-вторых, выбор стратегии зависит как от внешней среды деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), так и внутренней, где важнейшую роль играют технические и человеческие ресурсы. В качестве технических ресурсов выступают технологическое совершенство и мощности производственно-технической базы. К числу факторов, характеризующих человеческий ресурс организации, следует отнести квалификацию и образование работников, компетенцию руководства, организационную культуру и социальный фактор.
В-третьих, принципы и особенности кадровой политики должны быть чётко и однозначно сформулированы, задокументированы в нормативных документах организации, доведены до сведения сотрудников, и, естественно, последовательно и неукоснительно соблюдаться.
В-четвёртых, в современных условиях важнейшим видом деятельности по управлению человеческими ресурсами является подбор персонала. В представленной работе детально рассмотрены способы эффективного поиска и привлечения к работе в организации сотрудников, обладающих требуемым набором качеств и навыков.
В-пятых, в современных условиях менеджмент персонала является актуальнейшей и острой проблемой огромного числа предприятий. Процесс подбора персонала должен быть возложен на надлежащим образом обученных специалистов — менеджеров по персоналу, в противном случае возможен риск высокой текучести кадров, некачественного выполнения сотрудниками возложенных на них обязанностей, неблагоприятной морально-психологической обстановке в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.
Ошибки при подборе новых работников могут приводить к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий навыками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам. Также плохо организованный подбор персонала может привести к высокой текучести кадров, плохой морально-психологической атмосфере в отделах, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.
В представленной работе содержатся следующие практические рекомендации по кадровому планированию, поиску и отбору персонала:
1. При разработке стратегического плана подбора новых сотрудников отделом кадров должны быть учтены следующие факторы:
– соотношение степени соответствия между требованиями к специалисту и условиями работы;
– финансовые возможности организации, в частности готовность к вложению ресурсов в подбор и обучение персонала;
– традиции организации в области подбора персонала, накопленный опыт подбора подобных специалистов.
2. Не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важна правильная расстановка приоритетов в требованиях к соискателям. Для эффективного осуществления менеджмента персонала целесообразно проведение следующих процессов:
1) постоянное систематическое планирование всей работы кадрового подразделения;
2) анализ настоящих требований к сотрудникам и возможность их корректировки в дальнейшем;
3) планирование и учёт настоящих и перспективных вакансий;
4) маркетинговые изыскания в специализированных учебных заведениях;
5) планирование предстоящих расходов на обучение и подбор персонала;
6) систематическое информирование сотрудников о вводимых изменениях и инновациях в деятельности компании;
7) проведение обучения и повышение квалификации сотрудников
8) разработка и применение постоянных окладов, бонусов, премий.
3. Ключевой стадией процесса подбора персонала является отбор. И цель этого процесса – выбор из числа соискателей не самого сильного или опытного, не самого знающего или умного кандидата, а именно такого, который наилучшим образом подойдёт для данной должности в данной организации на данном этапе её развития и на определённых условиях оплаты труда.
Если организации смогут учесть и применить в своей работе сделанные выводы и рекомендации, то они смогут обеспечить себя наиболее квалифицированными кадрами.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2000.
Баскина Т.В. Техники успешного рекрумента. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Веснин В.Р., Практический менеджмент. – М.: 2000.
Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом № 6, 2001.
Журнал «Кадры предприятия», 2006-2008.
Захарова О. Предотвращение конфликтов на стадии подбора персонала // Кадровый менеджмент. — № 9, декабрь-январь 2005-2006.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 5-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000.
Кибанов А. Технология найма, оценки и отбора персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — № 9, сентябрь 2006.
Колосова М. Как оценить кандидата при отборе. Советы по формированию «золотого фонда» // Управление персоналом. — № 4, февраль 2008.
Купер Доминик, Робертсон Иван, Тинлайн Гордон. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. (Пер. с англ.: Т.Э. Окорокова). – М.: ООО «Вершина», 2009.
Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 2002.
Магура М.И., Поиск и отбор персонала. – М.: 2002.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие. – М.: 2003.
Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М.: 2000.
Румянцева Е.В. Как найти идеального сотрудника. – М.: ОО «Вершина», 2009.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб, 2000.
Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИНФРА – М, 2003.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Марра, — М.: 2000.
Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я., — М.: 2001.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2002.
С.А.Шапиро, О.В. Шатаева Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001.