Страницы: 1 2
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ СЕКРЕТАРЯ И РУКОВОДИТЕЛЯ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
2.1 Характеристика филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
Базой исследования выступил филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО».
Основные направления деятельности:
— прием, хранение, подготовка к выдаче и заправка летательных аппаратов авиатопливом
— прием, хранение, подготовка к выдаче и дозирование в топливо спец жидкостей.
Организационная структура управления представительства филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» представлена специализированными функциональными подразделениями, которую можно представить как иерархическую структуру, которая показывает состав, подчиненность и связи структурных единиц организации на представленном рисунке 3.
Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.
Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:
— высший — институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;
— средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (зам. директора по производству). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;
— низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.
В соответствии с уставом АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» единоличным исполнительным органом является директор. К компетенциям Директора относится:
руководство, то есть проводит подготовку заседаний, разрабатывает повестку, принимает решение о дате и месте совещания;
представляет вверенную ему организацию во взаимодействии с партнерами, государственными структурами, фискальными учреждениями;
имеет право подписи без доверенности на всех финансовых и иных документах;
может заключать договора от имени организации;
проводит кадровую политику предприятия, нанимает и увольняет сотрудников;
осуществляет общее руководство организацией в промежутках времени между заседаниями правления.
Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции. На рассматриваемом предприятии реализуются редко меняющиеся управленческие процессы, тип производства массовый, поэтому можно отметить, что адекватность создания именно линейно-функциональной организационной структуры.
2.2 Анализ организации делопроизводства и рабочего времени секретаря и руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
В работе руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» можно выделить такие функции, как:
— управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
— взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
— производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
— осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
К обязанностям руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» относятся:
— Постановка задачи и организация выполнения.
— Распределение обязанностей.
— Обеспечение взаимодействия.
— Выстраивание межличностных взаимоотношений.
— Анализ результатов.
— Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно (см. таблицу 2).
Таблица 2 — Обязанности руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
| Обязанность | Характеристика |
| «Организация выполнения» | Руководителю необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий. Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. |
| «Распределение обязанностей» | Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности. |
| «Обеспечение взаимодействия» | Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию. Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем. |
| «Выстраивание межличностных взаимоотношений» | В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. |
| «Анализ результатов» | Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. |
| «Аудит эффективности процессов» | Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. |
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
В качестве главного механизма управления временем руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» секретарем используется планирование рабочего дня с применением делегирования.
Рассмотрим текущие ежедневные рабочие задачи руководителя (см. таблицу 3.).
Таблица 3 — План рабочего дня руководителя Филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»[1]
| № п/п | Перечень работ, намеченных руководителем к исполнению | Планируемая продолжительность работы, мин. | Приоритетность выполнения работы | Возможность делегирования |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта готовой продукции | 30 | 3 | да |
| 2 | Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта | 20 | 1 | да |
| 3 | Консультация у юриста | 40 | 2 | нет |
| 4 | Посещение выставочного центра | 110 | 1 | нет |
| 5 | Работа с текущей корреспонденцией | 30 | 2 | нет |
| 6 | Подготовка документов для сдачи в архив | 20 | 2 | да |
| 7 | Передача документов в архив | 10 | 1 | да |
| 8 | Проведение совещания по организации рекламной компании | 30 | 3 | да |
| 9 | Подготовка к совещанию по вопросу укрепления трудовой дисциплины | 20 | 2 | нет |
| 10 | Прием сотрудников по личным вопросам | 50 | 2 | да |
| 11 | Изучение нормативных документов | 60 | 2 | нет |
| 12 | Встреча с представителями фирмы “Hewlett Packard” | 80 | 1 | да |
| 13 | Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников | 35 | 1 | нет |
| 14 | Собеседование с кандидатом на вакантное место ведущего специалиста | 30 | 2 | нет |
С учетом планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ руководителя определяется суммарное время их практической реализации. Для этого используются данные графы 3 исходной таблицы.
1. Суммарное время практического исполнения всех включенных в предварительный план работ составляет 555 минут.
2. Продолжительность рабочего дня: 8 час. х 60 мин. = 480 мин.
3. Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40 (планом должно быть охвачено не более 60% планируемого рабочего времени, а оставшиеся 40% должны быть оставлены в качестве резервного времени (от общей продолжительности рабочего дня (480 мин.) необходимо взять 60%, что и определит то время, на которое будут планироваться мероприятия рабочего дня): 480 мин. х 0,6 = 288 мин.
Принятие решений по делегированию работ, намеченных к выполнению:
1 – по данным скорректированной исходной таблицы, суммарная продолжительность работ с максимальным приоритетом выполнения и невозможностью делегирования (№ 4, № 13) составляет 145 мин. Таким образом, работы 4 и 13 включаются в формируемый план рабочего дня руководителя.
2 — остаток нераспределенного рабочего времени составляет: 288 мин. — 145 мин. = 143 мин.
3 — из перечня работ со следующим приоритетом выполнения (№ 3, № 5, № 6, № 9, № 10, №11, №14) в план рабочего дня должны быть включена работа №3, №5, №9 и № 14 (так как № 11 превышает продолжительность оставшегося времени).
4 — после включения работ №3, №5, №9 и № 14 в план, остаток нераспределенного рабочего времени составляет: 143 мин. – 120 мин. = 23 мин.
Так как работа № 11 не может быть делегирована и незначительно превышает остаток рабочего времени, ее необходимо включить в план работы. Исходя из этого рабочее время составит 143 мин+120 мин+60 мин = 323 мин.
5 — работы № 1 и № 8 (со следующим приоритетом выполнения) по условию могут быть делегированы другим сотрудникам, следовательно, они включаются в план рабочего дня и перепоручаются для выполнения конкретным исполнителям. По данным работам руководитель осуществляет контроль сроков и качества выполнения.
6 — Работы № 2, № 6, №7 и № 12 по условию могут быть делегированы другим сотрудникам, следовательно, они включаются в план рабочего дня и перепоручаются для выполнения конкретным исполнителям. По данным работам руководитель осуществляет только контроль сроков выполнения.
7 — контроль и перенос несделанного. Исходя из приведенного выше решения, на следующий рабочий день переносится работа № 10, которая может быть включена в план, если не потеряет своей актуальности.
Подводя итоги решения практической ситуации секретарь руководителя составляет план его рабочего дня руководителя (см. таблицу 4.).
Таблица 4 — План рабочего дня руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
| № п/п | Перечень задач, намеченных руководителем к исполнению | Планируемая продолжительность выполнения работы, мин. | Приоритетность выполнения работ | Возможность делегирования |
| 4 | Посещение выставочного центра | 110 | 1 | нет |
| 13 | Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников | 35 | 1 | нет |
| 3 | Консультация у юриста | 40 | 2 | нет |
| 5 | Работа с текущей корреспонденцией | 30 | 2 | нет |
| 9 | Подготовка к совещанию по вопросу укрепления трудовой дисциплины | 20 | 2 | нет |
| 14 | Собеседование с кандидатом на вакантное место ведущего специалиста | 30 | 2 | нет |
| 11 | Изучение нормативных документов | 60 | 2 | нет |
| 2 | Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта | 20 | 1 | ФИО исполнителя Контроль сроков и качества
|
| 7 | Передача документов в архив | 10 | 1 | ФИО исполнителя Контроль сроков и качества |
| 12 | Встреча с представителями фирмы “Hewlett Packard” | 80 | 1 | ФИО исполнителя Контроль сроков |
| 6 | Подготовка документов для сдачи в архив | 20 | 2 | ФИО исполнителя Контроль сроков |
| 10 | Прием сотрудников по личным вопросам | 50 | 2 | ФИО исполнителя Контроль сроков |
| 1 | Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта готовой продукции | 30 | 3 | ФИО исполнителя Контроль сроков |
| 8 | Проведение совещания по организации рекламной компании | 30 | 3 | Перенос на другой плановый период |
Итак, 7 задач из всего намеченного секретарём рабочего плана руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» выполняет самостоятельно. 6 задач руководителя делегированы другим исполнителям и 1 задача перенесена на другой рабочий день.
2.3 Разработка мероприятий по оптимизации рабочего времени секретаря и руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
В качестве мероприятия по оптимизации рабочего времени секретаря и руководителя филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» предлагается внедрение системы наставничества, в соответствии с которой каждому новому работнику филиала необходимо прикреплять наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, большим опытом работы, готового прийти на помощь, способного увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию работника и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях. Важность данного мероприятия с позиции оптимизации рабочего времени будет состоять в том, что работник сможет занять место секретаря или заменить его в любой нужный момент времени, так как сотрудник, прошедший наставничество будет обладать перечнем необходимой информации о внутренних процессах организации.
Наставник осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Главная цель института наставничества – помочь работнику адаптироваться к новым условиям, а также овладеть практическими навыками конкретной работы.
Задачей наставника является введение вновь пришедшего работника в должность, кроме того, он должен обладать определенными качествами (см. рисунок 4).
Рисунок 4 — Требования к наставнику филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
Наставник должен ознакомить нового работника с корпоративной культурой филиалаа «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО», а так же миссией организации, направлениями деятельности, с предоставляемыми услугами, организационной структурой организации, с какими отделами требуется взаимодействовать, традициями и правилами поведения в организации.
Так же наставник должен ввести вновь пришедшего работника в должность:
— знакомство нового работника с деятельностью филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»: целями, задачами и направлениями деятельности организации;
— руководитель отдела вручает вновь пришедшему работнику рекомендации для работника и прикрепляет к наставнику;
— наставник вручает работнику ежедневник с планом личной работы и контролирует всю проделанную работу;
— наставник проводит инструктаж по правилам и нормам поведения в организации;
— наставник проводит разъяснения целей и задач новенькому работнику на период испытательного срока.
Наставник должен быть выбран по нескольким критериям:
— личное желание быть наставником;
— имеющий большой опыт работы;
— расположенность к педагогической работе;
— умение передавать знания другим работникам;
— готовность тратить свое время в развитие другого человека;
— способность к разумной критике и обратной связи;
— высокий уровень ответственности;
— уметь контролировать выполнения задаваемых работ и научить новых работников распределять свое рабочее время.
Задачами наставника являются:
1. знакомство работника с деятельностью филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»;
2. знакомство нового работника с коллективом;
3. организовать место работы для нового работника;
4. снабдить рабочее место всеми необходимыми принадлежностями и оборудованием;
5. разработать индивидуальный план работы для нового работника;
6. довести правила внутреннего распорядка организации;
7. разъяснить правила взаимодействия с другими отделами организации;
8. ознакомить с традициями и правилами поведения в организации;
9. провести все требуемые инструктажи;
10. ознакомить с должностными обязанностями;
11. осуществить контроль за выполнение работы и поставленных задач для нового работника.
Разработка информационного механизма адаптации персонала состоит в создании набора документов, информации деятельности филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» который будет складывается в папку и будет доступен в бумажном и электронном виде, а так же будет способствовать быстрому освоению нужной и требуемой информации:
1. История зарождения и становления филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО».
2. Правила дисциплины в филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО», должностные обязанности.
3. Правила поведения и общения.
4. Основные направления деятельности.
5. Организационная структура филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО».
6. Телефонный справочник.
7. Методические рекомендации.
8. Расценки услуг.
9. Предлагаемые услуги.
Рекомендации и документы организации должны выдаваться каждому вновь пришедшему работнику, у которого начинается испытательный срок. Так как именно с рекомендаций и документов организации должна начинаться профессиональная и организационная адаптация в филиале. Ознакомившись с рекомендациями и документами организации новый работник будет знать, чем занимается организация и ее основные направления деятельности, какой дресс-код, какие дисциплинарные требования, и еще многое другое. И сразу организация из незнакомого места превращается в место с понятными правилами поведения.
Так же важно к рекомендациям и документам организации обязательно сразу выдавать новому работнику его должностную инструкцию, нормы труда и т.д. Адаптант должен ознакомиться с должностной инструкцией и тогда он будет понимать, что он будет делать на новой работе.
Так же в качестве направления совершенствования предлагается разработка и внедрение плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников (ежедневник).
Данная рекомендация заключается в отсутствии контроля выполнения заданий. Разработка плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников требуется разработать для каждого вновь пришедшего работника ежедневник с планом личной работы, в котором содержались бы:
— на первой странице ежедневника был бы план основных мероприятий работы на каждый месяц;
— вторую страницу ежедневника займут заметки, новый работник будет записывать важную для него информацию (информация о наставнике, который должен сопровождать нового сотрудника во время испытательного срока, его номер телефона, кабинет; информацию о коллегах с которыми будет сотрудничать и тд.);
— на третьей странице расположится ежедневный план работы нового работника, где будет указан день недели, время выполнения заданий, отдельно будет графа контроля, где наставник в конце рабочего дня ставит свою резолюцию и отмечает выполнены или не выполнены поставленные задания.
Обосновав мероприятия по совершенствованию профессиональной и организационной адаптации персонала филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО», мы делаем вывод, что адаптация сотрудника – это процесс длительный, трудоемкий. Его продолжительность и эффективность во многом зависит от личностных качеств нового работника и от того, насколько успешно проводились и организовывались адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени наставник должен осуществлять контроль над адаптацией каждого вновь пришедшего работника. А также для облегчения адаптации требуется каждому новому сотруднику выдавать рекомендации и документы организации, ежедневник с планом личной работы.
Совершенствование профессиональной и организационной адаптации персонала филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы, а так же работник сможет принимать от руководителя делегированные полномочия.
С целью внедрения мероприятий по совершенствованию процессов управления временем руководителя в Филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план мероприятий (см. таблицу 4).
Таблица 4 — План мероприятий по внедрению рекомендаций для филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
| № п/п | Мероприятие | Срок исполнения | Ответственное лицо |
| Рекомендация № 1 | |||
| 1 | Отбор кандидатов для осуществления наставничества из сотрудников | 1 неделя | Директор Зам. директора |
| 2 | Обучение отобранной совокупности сотрудников (будущих наставников) алгоритму осуществления наставничества. | 2 недели | Зам. директора Начальник отдела кадровой службы |
| 3 | Разработка и издание приказа о списке действующих наставников. | 1 неделя | Директор Зам. директора |
| Рекомендация № 2 | |||
| 4 | Подготовка перечня информационных материалов, распечатка нескольких экземпляров, формирование папок. | 4 недели | Начальник отдела кадровой службы Зам. директора |
| Рекомендация № 3 | |||
| 5 | Разработка макета ежедневника | 2 недели | Зам. директора Начальник отдела кадровой службы |
| 6 | Заказ и тираж нескольких экземпляров ежедневников в печать | 1 неделя | Начальник отдела кадровой службы |
| 7 | Распространение ежедневников среди наставников | 1 неделя | Начальник отдела кадровой службы |
Осуществление предложенных нами мероприятий помогает решить следующие задачи:
1. Уменьшить срок вхождения вновь пришедших работников в организацию. Если раньше процесс занимал 3 месяца, то с помощью института наставничества можно этот период сократиться до 1,5 месяцев.
2. Сформировать резерв сотрудников, способных в любое время занять место секретаря без необходимости длительного обучения.
3. Сформировать резерв сотрудников, которым могут быть делегированы работы, входящие в план руководителя.
4. Обеспечить знание работниками процедур, действующих в организации, знание информации о деятельности организации, ее миссии, целях, истории.
5. Обеспечить контроль за работой вновь пришедшего работника, с помощью плана личной работы.
6. Обеспечить возможность передачи полномочий и обязанностей директора новым сотрудникам.
Далее представим перечень мероприятий по реализации предложенных изменений с указанием предполагаемого периода, результата и ответственного лица по каждому из мероприятий, а также их графическое представление.
Представим план—график внедрения мероприятий в таблице 5.
Таблица 5 — План—график внедрения мероприятий по совершенствованию процессов управления временем филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО»
| N п/п | Мероприятие | Цель, сущность | Предполагаемый период | Результат | Ответственный | |
| начало | окончание | |||||
| 1 | Отбор кандидатов для осуществления наставничества из сотрудников | Из кадрового отбирается перечень сотрудников, способных и согласных на осуществление наставничества за дополнительную прибавку к заработной плате. | 03.06. 2023 | 07.06. 2023 | Список наставников. | Директор Зам. директора |
| 2 | Обучение отобранной совокупности сотрудников (будущих наставников) алгоритму осуществления наставничества. | Проведение консультаций среди отобранных наставников об этапах, целях и задачах наставничества. | 10.06. 2023 | 21.06. 2023 | Обученные наставники. | Зам. директора Начальник отдела кадровой службы |
| 3 | Разработка и издание приказа о списке действующих наставников. | Закрепить перечень наставников приказом, уведомить под роспись каждого из наставников об издании приказа. | 24.06. 2023 | 28.06. 2023 | Приказ о списке действую-щих наставников. | Директор Зам. директора |
| 4 | Подготовка перечня информационных материалов, представленных в п. 3.2., распечатка нескольких экземпляров, формирование папок. | Подобрать весь информационный материал в электронном виде, распечатать несколько экземпляров, сшить в папки, распространить организации. | 01.07. 2023 | 26.07. 2023 | Папки с информационным материалом. | Начальник отдела кадровой службы Зам. директора |
| 5 | Разработка макета ежедневника адаптанта | Разработать первые 3 листа ежедневника адаптанта. | 29.07. 2023 | 09.08. 2023 | Макет ежедневни-ка. | Зам. директора Начальник отдела строительства Начальник отдела кадровой службы |
| 6 | Заказ и тираж нескольких экземпляров ежедневников в печать | Обратиться к типографии за распечаткой нескольких экземпляров ежедневников. | 12.08. 2023 | 16.08. 2023 | Распечатан-ные экземпляры ежедневни-ка. | Начальник отдела кадровой службы |
| 7 | Распространение ежедневников среди наставников | Обеспечить каждого из наставников одним экземпляром ежедневника. | 19.08. 2023 | 23.08. 2023 | Полное обеспечение наставников информационным и вспомогательным материалом для наставниче-ства. | Начальник отдела кадровой службы |
Графическое представление плана внедрения мероприятий по совершенствованию процессов управления временем филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» приведем с помощью диаграммы Гантта (см. рисунок 5).
Таким образом, по итогам разработки мероприятий по оптимизации рабочего времени секретаря и руководителя филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» представлен план—график внедрения мероприятий в табличном и графическом виде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность руководителя складывается не только из рассмотренных навыков управления временем (личного планирования, делегирования полномочий и организации проведения совещаний), но совершенствуя свою деятельность в данных сферах, руководитель сможет решать задачи, стоящие перед организацией, на более высоком уровне. Секретарь, исходя из поставленных задач, может помочь руководителю правильно распланировать рабочий день.
В качестве наиболее популярных методов управления рабочим временем руководителя в работе рассмотрены: делегирование полномочий; правильная организация совещательной работы.
В качестве базы исследования в работе выступает предприятие — филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» — компания, которая занимается приемом, хранением, подготовкой к выдаче и заправкой летательных аппаратов авиатопливом, подготовкой к выдаче и дозированием в топливо спец жидкостей.
Организационная структура управления представительства компании Филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» представлена специализированными функциональными подразделениями, которую можно представить как иерархическую структуру, которая показывает состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.
Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают: высший — институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (зам. директора по производству). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики; низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.
В соответствии с уставом филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» единоличным исполнительным органом является директор. К обязанностям руководителя филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» относятся: постановка задачи и организация выполнения; распределение обязанностей; обеспечение взаимодействия; выстраивание межличностных взаимоотношений; анализ результатов; аудит эффективности процессов.
В качестве главного механизма управления временем руководителя секретарь применяет планирование рабочего дня с применением делегирования.
В рамках исследования мероприятием по оптимизации рабочего времени секретаря и руководителя филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» предлагается внедрение системы наставничества, в соответствии с которой каждому новому работнику филиала необходимо прикреплять наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, большим опытом работы, готового прийти на помощь, способного увлечь и заинтересовать своего подопечного. Важность данного мероприятия с позиции оптимизации рабочего времени будет состоять в том, что работник сможет занять место секретаря или заменить его в любой нужный момент времени, так как сотрудник, прошедший наставничество будет обладать перечнем необходимой информации о внутренних процессах организации.
Разработка информационного механизма адаптации персонала состоит в создании набора документов, информации деятельности
Филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» который будет складывается в папку и будет доступен в бумажном и электронном виде. Так же в качестве направления совершенствования предлагается разработка и внедрение плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников (ежедневник).
Таким образом, поставленная в работе цель достигнута. На современном этапе развития Филиала «Ульяновск» АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-АЭРО» компании необходима оптимизация рабочего времени секретаря и руководителя филиалаа «Ульяновск. Последовательное внедрение рекомендаций, разработанных в данной работе, позволит существенно улучшить систему планирования рабочего времени секретаря и руководителя, повысить производительность решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 19.12.2022, с изм. от 11.04.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2023) // СПС «КонсультантПлюс»
2. Приказ Минтруда России от 15.06.2020 N 333н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией» // СПС «КонсультантПлюс»
3. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 272 с.
4. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебник / Э.А. Афитов. — М.: Инфра-М, 2018. — 672 c.
5. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учебник / Т.Н. Бабич, Ю.В. Вертакова. — М.: КноРус, 2018. — 799 c.
6. Бавсун И.Г., Ильин С.А. Навык управления временем как ресурс повышения эффективности руководителя // Вестник Восточно-Сибирского института Министерства внутренних дел России. — 2020. — № 2 (93). — С. 227-235.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2021. — 32 c.
8. Бай, Т.В. Комплексные системы управления качеством в туриндустрии. учебное пособие для направления подготовки «туризм» / Т.В. Бай. — М.: Русайнс, 2021. — 352 c.
9. Бузни А.Н., Асанова А.С. Время как ресурс тайм-менеджмента // Сборник статей LI Международной научно-практической конференции. — 2021. — №7. — С. 73-77.
10. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352 c.
11. Вайс, Е.С. Планирование на предприятии (организации): Учебное пособие / Е.С. Вайс. — М.: КноРус, 2021. — 480 c.
12. Воловиков Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа: Монография / Б.П. Воловиков. — М.: Инфра-М, 2021. — 320 c.
13. Гегаева Д.Б., Пономарева Е.А. Управление персоналом: миссия и концепция // Концепции и модели устойчивого инновационного развития общества. — 2020. — №4. — С. 173-176.
14. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2021. – 600 с.
15. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. Издательство: ООО «Софийская набережная» 2014. – 432 с.
16. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник. — Н. Новгород: НИМБ, 2021. — 713 с.
17. Зайверт Л. Медвежья стратегия: пер. с нем. / Л. Зайверт. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2020. – 125 с.
18. Зайцева, А. А. Методы тайм-менеджмента в секретарской деятельности / А. А. Зайцева // Наука и молодежь: проблемы, поиски, решения. 2022. – С. 185-188.
19. Ишкиняева Л.К. Организация секретарского обслуживания: учебно-методические рекомендации / Л.К. Ишкиняева – Ульяновск: УлГУ, 2019. — 22 с.
20. Кибанов А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. — Издательство проспект. 2021. — 64 с.
21. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В., Макушкин С.А. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография. — М.: Русайнс. 2021. — 280 с.
22. Козырева О.Н., Ольхова Л.А. Особенности формирования и развития профессиональных компетенций персонала в современных организациях // Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда. Материалы VI научно-практической конференции. — 2021. — № 7. — С. 158-161.
23. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Материалы Международной научно – практической конференции. – Саратов, 2020. – С. 106 — 109.
24. Лазаренко Л.А., Белик Т.С. Особенности и принципы системы управления эффективностью персонала // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. — 2021. — № 73. — С. 154—156.
25. Литвинова Т.Н. Планирование на предприятии (в орг.): Учебное пособие / Т.Н. Литвинова, И.А. Морозова, Е.Г. Попкова. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
26. Мазурин Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. — М.: Academia, 2019. — 253 c.
27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с анг. — М.: «Дело», 2000. — 704 с.
28. Одегов Ю.Г. Эффективное управление рабочим временем на основе тайм-менеджмента // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2020. — № 4. С. 65-70.
29. Пурыскина В.А. Управление рабочим временем персонала организации // Развитие социально-экономического потенциала регионов: дифференциация и приоритеты. — 2020. — №6. — С. 157-161.
30. Руденко А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.
31. Скоморощенко А.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / А.А. Скоморощенко, Е.Н. Белкина и др. — СПб.: Лань, 2018. — 280 c.
32. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.
33. Тайм-менеджмент. Полный курс: Учебное пособие / Г.А.Архангельский, М.А.Лукашенко, Т.В.Телегина, С.В.Бехтерев; Под ред. Г.А.Архангельского. – М., 2018. – 455 с.
34. Темирова А.Х., Яшметова Ю.В., Ехлакова Е.А. Персональный менеджмент как система личной организации менеджера // Менеджмент в социальных и экономических системах. — 2020. — №9. — С. 330-332.
35. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. — М.: Инфра-М, 2019. — 544 c.
36. Фролова О.Я. Значение научно-практической деятельности в развитии профессиональных компетенций персонала // Наука и образование: опыт, проблемы, перспективы развития. — 2021. — № 7. — С. 130-132.
37. Шаляпина И.П. Планирование на предприятии АПК: Учебное пособие / И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова, Е.А. Мягкова. — СПб.: Лань, 2021. — 176 c.
38. Шлендер П. Э., Лукашевич В. В., Мостова В. Д. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2021. — 320 с.
39. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности/ Г. Эмерсон; пер. с англ. — Москва: Экономика, 1992. — 224 с.
40. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. — М.: Инфра-М, 2018. — 944 c.
Страницы: 1 2