АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ КИБЕРСПОРТА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕВЕН КЛАУДС»

1 2

---

ВВЕДЕНИЕ

 

Трендовым вектором современного спорта становится киберспорт, с каждым годом XXI века усиленно набирающий свои обороты и закономерно ставший ещё более популярным именно в (пандемию COVID19) .

Во-первых, киберспорт — исторически молодое направление в спорте: так, международная федерация (International e-Sports Federation, IeSF; Международная федерация киберспорта / Международная федерация компьютерного спорта / Международная федерация электронного спорта) основана совсем недавно — в 2008 году.

Во-вторых, мировой киберспорт претендует на олимпийский статус. Международный Олимпийский комитет (МОК) регулярно делает (достаточно противоречивые) заявления, связанные с возможностями включения соревнований по компьютерному спорту в Олимпиаду. Как потенциальные для включения в качестве новых Олимпийских дисциплин рассматриваются видеоигры, в которых играют в то же, что и в соответствующих им видах спорта (например, футбол, баскетбол, теннис и т. п.). Программы подготовки и тренировки прогеймеров соответствуют интенсивности, по крайней мере, сопоставимы с аналогичными в общепризнанных видах спорта.

Соответственно компании занимающиеся проектами развития киберспорта являются на данный момент очень востребованными.

Объект исследования – ООО «Севен Клаудс».

Предмет исследования – условия создания эффективной системы управления нетрадиционными проектами киберспорта.

Цель исследования – исследовать процесс формирования управления нетрадиционными проектами киберспорта на примере ООО «Севен Клаудс».

Для реализации цели исследования потребовалось решения следующих задач:

— изучить понятие и виды проектов;

— рассмотреть особенности нетрадиационных проектов киберспорта;

— охарактеризовать методы и инструменты управления нетрадиционными проектами киберспорта;

— рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО «Севен Клаудс»;

— изучить характеристику нетрадиционных проектов киберспорта ООО «Севен Клаудс»»;

— рассмотреть проблемы управления нетрадиционными проектами киберспорта ООО «Севен Клаудс»» и пути их решения;

— разработать мероприятия по совершенствованию управления нетрадиционными проектами киберспорта ООО «Севен Клаудс»;

— дать Оценку эффективности реализации предлагаемых мероприятий.

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: сбор первичной социологической информации, основанный на устном обращении к исследуемой совокупности людей; метод эмпирического исследования, который основывается на социально-статистической диагностике через ранжирование результатов, характеризующих деятельность предприятия. Дополнительными методами выступали: наблюдение и анализ документов исследуемой компании.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ КИБЕРСПОРТА

1.1. Понятие и виды проектов

Говоря об управлении проектами, как методе управления в экономическом пространстве, необходимо обозначить, что понимается под словом «проект». В узком понимании проект может зачастую трактоваться как документальный план-схема (например, здания, сооружения, инженерных сетей). Однако концепция проектного менеджмента трактует понятие «проект» более широко. В литературе не существует общепринятого определения понятия «проект».

В различных источниках можно найти разнообразные определения понятия «проект»; в целом, они не противоречат, а дополняют друг друга. Понятия систематизированы в таблице ниже (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1 — Подходы к определению понятия «проект»

 

Как видно из представленных определений, под проектом понимается некоторое действие (мероприятие), в то же самое время проект является и продуктом, который можно купить или продать.

К наиболее часто встречающимся характеристикам проекта, исходя из проведенного анализа трактовок понятия «проект», относятся:

— уникальность;

— временность (если проект рассматривается как процесс);

— ограниченность ресурсов;

— спланированность

Выделенные характеристики схематично отражены в Рисунке (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Основные характеристики проекта

 

Используя выделенные характеристики, было составлено авторское понятие. Проект – это уникальный комплекс мероприятий, ограниченный в ресурсах и во времени, обладающий четким планом и целью.

Рассмотрим проект как объект управления и выделим основные характеристики. Анализ представлен в таблице ниже (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2-Характеристики проекта как объекта управления

 

В современной экономике любой комплекс мероприятий, результатом которого должен стать конечный продукт (товар или услуга), в условиях ограниченных ресурсов и сроков может рассматриваться как проект, однако методология управления проектами является способом разумного достижения целей и реализации административных, экономических, промышленных, военных и других мероприятий.

Основным предметом изучения управления проектами как объекта являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления. Широкое распространение проектного менеджмента является причиной множества подходов к трактовке понятия «проект», часть которых были рассмотрены в данном материале.

1.2. Особенности нетрадиационных проектов киберспорта

 

В начале 2000-х годов основными играми, в которых проводились первые турниры, были Quake, Counter—Strike, Age of Empires, Unreal Tournament и StarCraft. Этот рост был своевременным, поскольку глобальный интерес к «кибер-играм» привел к формированию таких организаций, как Электронная спортивная лига (1997) и Всемирные кибер-игры (2000). В ответ на это в 2000 году была создана Федерация компьютерного спорта России (ФКС) с целью организации мероприятий и пропаганды признания киберспорта в стране. Затем россияне стали участвовать в некоторых новых международных турнирах, что, в свою очередь, повысило престиж киберспорта в стране. Когда в 2001 году Россия первой в мире объявила киберспорт национальным видом спорта, у нее появилась возможность стать мировым лидером в этой отрасли. Однако этот потенциал не был реализован, и рост отрасли в России был значительно меньше, чем в ведущих странах. Например, Корейская ассоциация киберспорта была основана в том же году, что и ФКС, но смогла быстро мобилизоваться для проведения и трансляции киберспортивных игр. Это привело к профессионализации отрасли в Южной Корее и превращению в самую развитую киберспортивную страну. Немалую роль в развитии киберспорта сыграла компания Samsung, которая совместно с южнокорейской компанией World Cyber Games Inc. дала жизнь киберспортивным «Олимпийским играм».

Первая олимпиада, WCG Challenge, прошла с 7 по 15 октября 2000 года в городе Сеул и насчитывала 174 игрока из 17 стран мира, которые соревновались по 4 исциплинам: Quake III Arena, FIFA 2000, Age of Empires II и StarCraft: Brood War. Страна, в которой зародилось данное мероприятие, победила практически во всех турнирах с общим зачетом в 7 медалей. Призовой фонд для всех дисциплин составил $200 000. Ни одна из стран СНГ не была приглашена на первую в истории олимпиаду по компьютерным играм, что было исправлено на следующий год. Уникальность WCG для развития киберспорта во всем мире заключалась в том, что участникам не нужно было иметь спонсоров, так как Samsung брал на себя организацию отборочных в десятках стран, за свой счет привозил финалистов на национальные финалы, награждал ценными призами и отправлял на мировые финалы киберспортивной Олимпиады, где разыгрывались самые престижные в мире киберспорта медали и огромные по тем временам призы. На все это уходили миллионы долларов, но это давало шанс попасть на Олимпиаду и осуществить мечту каждому геймеру, даже из самых отдаленных и бедных уголков планеты.

В России сложилась обратная ситуация: в 2006 г. статус киберспорта как национального вида спорта в России был аннулирован, так как для окончательного признания дисциплины было необходимо, чтобы он активно развивался более чем в половине российских субъектов.

Немало усилий было приложено Александром Федоровичем Горбаченко, который являлся президентом Федерации компьютерного спорта России. Благодаря его действиям в 2004 году совместно с одним из первых российских киборспортсменов Дмитрием Вячеславовичем Смитом была основана федерация компьютерного спорта России. Практически с нуля в регионах была выстроена киберспортивная система: региональные отделения и турниры, была создана киберспортивная кафедра «Теория и методика компьютерного спорта» в РГУФК.

В 2016 году ФКС России под руководством Александра добилась признания киберспорта на государственном уровне: пришлось согласовывать огромный объем документации, объяснять министрам значение киберспорта (вплоть до узких терминов). В дальнейшем Горбаченко регулярно выступал в роли спикера по запросам непрофильных изданий, в том числе после ухода с поста президента ФКС России. Благодаря экономическому успеху 2010-х годов и ключевому месту в Российском спортивном реестре, российские инвесторы наконец-то начали всерьез поддерживать киберспорт.

Текущая монетизация eSports в расчете на одного фаната пока в десятки раз меньше, чем в традиционном спорте. Рынок только формируется, и участники учатся зарабатывать. В 2018 году мировая ежемесячная аудитория eSports достигла отметки в 167 млн пользователей — это больше, чем у Национальной хоккейной лиги (65 млн) или Главной лиги бейсбола (Major League Baseball, 114 млн). Киберспорт довольно быстро интегрируется в шоу-бизнес, так в апреле Уилл Смит и его партнеры инвестировали $46 млн в южнокорейский киберспортивный клуб Gen.G.

Сейчас мировой рынок киберспорта отличается крайне высокой концентрацией – 95% выручки всей отрасли приходится всего на 10 стран, лидеры – США (37%), Китай (19%) и Южная Корея (6%), напоминает оценки PwC продюсер киберспортивного направления My.Games Иван Возняк. Данные по росту аудитории, общему призовому фонду и динамике роста мирового рынка представлены на рисунках 1.1 соответственно.

Рисунок 1.2 – Динамика роста аудитории

киберспорта в мире

Сейчас объективно наиболее успешные проекты в киберспорте – стриминговые платформы, специализирующиеся на игровой тематике, включая трансляции турниров, говорят участники рынка. Это часть глобальных технологических холдингов: к примеру, крупнейшая и самая успешная из них – Twitch – принадлежит «дочке» Amazon. В России наиболее известным примером является запуск сервисов от Tele2 и МТС.

Инвестиции в киберспорт являются перспективным и прибыльным направлением, так как данный вид спорта является молодым и стремительно набирает обороты. Ниже представлены четыре компании, динамика акций которых будет положительной по мере того, как киберспорт будет набирать популярность:

1. VIDEO GAME TECH ETF

Самый простой способ заработать на мегатренде видеоигр – инвестировать в специализированный ETF. Это нишевой фонд с $100 млн активов под управлением. В составе данного фонда более 70 компаний: от небольших программных студий до крупных производителей оборудования и технологических конгломератов. Video Game Tech ETF также является по-настоящему глобальным фондом. В его состав входят компании, названия которых американские покупатели узнают с первого взгляда, а также некоторые китайские производители, известные в основном геймерам из Азии. Например, в настоящее время основной составляющей фонда является гонконгская фирма iDreamSky Technology Holdings, занимающаяся разработкой мобильных игр. Следует отметить, что доступ к акциям данной компании весьма затруднителен для инвесторов из США. С 2016 – 2022 гг. стоимость акций увеличилась на 62%.

2. TENCENT

Одной из самых влиятельных компаний в игровом пространстве является китайская технологическая фирма Tencent Holdings. В число дочерних компаний Tencent входит Riot Games, издатель игры League of Legends. Ей также принадлежит 80% Grinding Gears Games, выпускающей известную игру Path to Exile, и 40% Epic Games с Fortnite, имеющей более 250 млн игроков по всему миру. Кроме того, Tencent владеет миноритарными долями в Activision Blizzard и Ubisoft Entertainment. С 2016 по 2022 гг. стоимость акций увеличилась на 75% .

3. NINTENDO

В отличие от Tencent, Nintendo является одной из самых известных компаний в истории видеоигр. С начала 2017 года стоимость акций увеличилась почти на 70%, включая 30% с начала 2019 года. Рост был обусловлен успехом франшиз видеоигр Mario и Zelda. Результатом стала живая экосистема игр следующего поколения как для консолей, так и для мобильных устройств. С 2016 – 2022 гг. стоимость акций увеличилась на 69%.

4. NVIDIA

Nvidia Corp хорошо зарекомендовала себя в игровом пространстве благодаря своим популярным видеокартам. Технологии Nvidia тесно связаны и с киберспортом – все серьезные геймеры используют клавиатуру и мышь, стремясь добиться максимальной производительности, чтобы обеспечить себе преимущество в соревнованиях хотя бы на несколько миллисекунд. С 2016 – 2022 гг. стоимость акций увеличилась на 95% .

1.3. Методы и инструменты управления нетрадиционными проектами киберспорта

 

Как результат развития организаций многим руководителям приходится сталкиваться с проблемами, связанными с управлением и строительством внутриорганизационных процессов, чем порождается необходимость создавать эффективную управленческую команду, при этом немногими топ-менеджерами в совершенстве владеются методы и технологии создания команды и удается осуществлять правильное распределение в ней функциональных ролей согласно выполнения стратегических целей и задач [21, c. 90].

Для построения эффективной управленческой команды необходимо решение следующего вопроса: кем будет осуществляться процесс командообразования в рамках организации.

Учитывая это в условиях развития корпоративной экономики и управления в России, особая роль приобретается вопросами разработки теоретических подходов и научно-методического обеспечения оказания консультационных услуг [22, c. 121].

Для того, чтобы определить использование методик в рамках организаций для создания эффективных управленческих команд, на этапе формировании команд необходимо определение присутствующих социально-психологических условий. Так, многими руководителями организаций предпочитается прибегать к применению бизнес-тренингов, в основе которых лежат специальные методики, при помощи которых может быть оказана помощь команде не только в развитии и понимании собственных процессов, а также в совершенствовании командных навыков и умений [28].

В рамках исследования предусмотрено подробное рассмотрение комплексного подхода. Так как им дается полная картина и структурируется ряд отдельных элементов в общие понятия.

В данном подходе происходит выделение шести логических методов, которые проходятся командой в рамках процесса формирования (см. рисунок 1.3.) [30, c. 45].

Рисунок 1.3. – Методы формирования управленческой команды [30]

 

Важнейшая социологическая характеристика команды — это сплоченность. Сплоченность команды указывает на наличие единства в поведении его членов, в основе которого лежит общность интересов, ценностные ориентации, нормы, цели и действия по их достижению [30]. Производственная деятельность сплоченности команды — это ее производительность труда. По своей направленности сплоченность команды может быть положительная (функциональная), т.е. ориентированная на ряд целей и задач ее трудовой деятельности и отрицательная (дисфункциональная), направленная на то, чтобы достичь целей, которые противоречат общественным целям, целям производственной деятельности

Важный элемент при создании сплоченной команды — подобрать людей, которые обладают одинаковыми жизненными ценностями относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия. Можно выделить три стадии сплочения команды, каждая из них соответствует определенному уровню ее развития (см. таблицу 1.3.) [30, c. 32].

Таблица 1.3 – Стадии сплоченности команды [30]

 

Каждый член команды ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация (см. рисунок 1.4.) [32].

Рисунок 1.4. – Виды ориентаций управленческой команды [32]

 

В соответствии со степенью сплоченности различают три типа команд:

1) Сплоченную, или консолидированную, которую характеризует тесная взаимосвязь ее членов, солидарность и дружба, постоянная взаимопомощь. Состав такой команды является относительно стабильным. Такая команда имеет обычно обладает высокими производственными показателями, хорошей трудовой дисциплиной, высокой активностью работников;

2) Расчлененную (слабосплоченную), которую составляет ряд недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, обладающих своим лидером. Показатели уровня производственной дисциплины, ценностных ориентаций, активности таких групп являются весьма различными;

3) Разобщенную (конфликтную) – по своей сущности формальную команду, в рамках которой каждый сам по себе, личные дружеские контакты между членами не предусмотрены, их связывают чисто официальные отношения. Для таких команд характерно возникновение конфликтов, большой текучести кадров [15].

Возможно выделение двух видов факторов сплочения команды:

 Общий (внешний) фактор представлен характером общественных отношений, уровнем развития научно-технического прогресса, особенностями механизма хозяйственной деятельности.

 Специфический (внутренний) – уровень организации и управления производства в рамках самой команды, ее социально-психологического климата, личностного состава [4].

Команду формируют отдельные работники, которые имеют разные психические свойства, различные социальные характеристики.

Иначе говоря, члены команды представляют различные темпераменты, половозрастные и этнические группы, имеют различные привычки, взгляды, интересы, которые по существу выступают в качестве общности или различия их социальных позиций [4].

Преобладанием тех или иных личностных качеств членов команды оказывается влияние на уровень отношений, которые складываются в рамках команды, характер ее психического настроя, придается ей определенная особенность, которой может оказываться положительное или отрицательное влияние на ее сплочение. Особенно сильное препятствие сплочению команды оказывается отрицательными чертами характера: обидчивостью, завистью, болезненным самолюбием. Микроструктуру команды складывают такие характеристики, как показывает рисунок 6: формальные отношения и неформальные отношения. Формальными отношениями могут вызываться к жизни неформальные, замедляться или ускоряться процессы их развития, придаваться им определенная направленность и социальный характер [17].

Неформальными отношениями, в свою очередь, может оказываться активное влияние на формальные, приобретение устойчивого характера и перерастание в формальные [17, c. 33-34].

На поведение личности в рамках социального аспекта во многом влияет ее роль. Понятие «роль» в рамках социальной психологии указывает на наличие социальной функции личности, которая согласована с принятыми нормами способов поведения в соответствии с ее статусом (позициями) в рамках системы межличностных отношений.

Роль является устойчивым шаблоном поведения, который воспроизводят люди, обладающие одинаковым статусом (позицией) в рамках социальной системы. Роли отражают ряд социально-типических аспектов поведения [27].

Учитывая приведенное определение, социальной ролью выполняются две функции:

1) Указывается человеку, как он должен вести себя в данной позиции;

2) Формируется ряд определенных ожиданий партнера от поведения ее исполнителя, которыми, в свою очередь, определяется ответное поведение партнера [27].

На сплоченность команды влияет социально-психологический климат, характеризующий наличие социального лица команды, ее производственного потенциала. Качеством социально-психологического климата в команде определяется то, как руководитель относится к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности.

Социально-психологический климат от команды является системой социально-психологических отношений, которыми отражается субъективная интеграция отдельных работников и социальных групп для того, чтобы осуществлять общие производственные цели. Это внутреннее состояние команды, которая была формирована в качестве результата совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий [31].

На социально-психологический климат влияет стиль деятельности руководителя команды и то, как относятся к нему ее члены, особенности восприятия их друг другом (оценки, мнения, реагирование на слова и поступки), взаимоиспытываемые чувства (симпатия, антипатия, сопереживание, сочувствие), психологическое единство (общность потребностей, интересы, вкусы, ценностные ориентации, уровень конфликтности, характер критики и самокритики) и др. [31]

В рамках изучения социально-психологического климата команды одним основной показатель — уровень конфликтности отношений. В общем под конфликтом понимают процесс столкновения противоположно направленных действий работников, который вызывает расхождение таких категорий, как интересы, взгляды, стремления. Конфликт сопровождается напряженностью в взаимоотношениях.

В рамках командного взаимодействия при его динамическом развитии является довольно редкой ситуация, когда всеми членами группы на каждом этапе развития команды в полной мере принимаются цели, методы их достижения и роли, предлагаемые им. В случае несогласия формируется внутренний конфликт. Личным напряжением может быть вызвана групповая напряженность. Особенно по причине того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучиваются [15].

Конфликт в команде также может вызывать структура организации, представленные должностные инструкции, положения относительно подразделений и другие документы. Для команды важно понимание того, что должностными инструкциями закрепляется за сотрудниками ряд обязанностей и ответственностей, а положениями о подразделениях – функции подразделений, а также структура и характер деловой коммуникации. Зачастую должностные инструкции являются лишь номинальными, тогда компания приобретает полифункциональность: все делается всеми, и никто ни за что не отвечает. И задача руководителя – сделать так, чтобы подчиненные обладали четким представлением относительно своих обязанностей, полномочий и зоны ответственности [15].

Учитывая приведённые виды конфликта возможно отследить наличие таких черт в рамках структуры организации, которые могут вызвать конфликты:

1) Нарушен принцип согласованности в ходе распределения должностных функций. Если отсутствует четкое закрепление взаимодействия среди структурных элементов компании, различных отделов, и отсутствует чёткое закрепление ответственности за те или иные задачи, то в этой ситуации выполнением задачи влекутся временные затраты – задержки, затраты ресурсов на дополнительную коммуникацию для согласования информации и т. п., – и в результате чего возникают происходит возникновение конфликтов между сотрудниками и отделами.

Для того, чтобы пресечь данные задержки и затраты временных ресурсов, с целью профилактики необходимо применение следующих простых правил:

 один сотрудник не может иметь более одного непосредственного начальника.

 необходимо закрепление за каждым сотрудником реальных обязанностей и реальной ответственности за их выполнение.

 каждый сотрудник должен обладать представлением относительно того, к кому и по какому вопросу он может обратиться [18].

2) При изменении структуры организации, также возможно возникновение неурядиц различной степени конфликтности. В данной ситуации крайне важно донесение до сотрудников новой структуры и изменений в таких категориях, как названия должностей, функции, взаимодействия и т. д.

3) Несоответствие квалификации сотрудника его должности и предполагаемым обязанностям. В такой ситуации можно пресечь конфликт путем введения сотрудника в команду и поручения шефства над ним старым членам команды. Также крайне важно помнить о необходимости соответствия профессиональных и индивидуальных требований к сотруднику и его предполагаемых обязанностей, так, чтобы отсутствовала недостаточная или избыточная квалификация [19].

Конфликт является столкновением таких категорий, как противоположно направленные цели, интересы, позиции, мнения или взгляды двух, или более людей; также является борьбой за наличие определенного статуса, власти, ресурсов, цели которой нейтрализовать, нанести ущерб или уничтожить соперника.

Для того, чтобы разрешить и предотвратить конфликт между людьми необходима работа по трем направления:

1) Первый шаг — прекратить боевые действия. Только после этого возможно управление конфликтом. Так как в ходе нарастания напряженности поведением все больше находится под контролем бессознательного. Происходит регресс. При повышении уровня конфронтации, взрослый человек откатывается еще дальше. Наступает момент, когда человек находится на уровне годовалого ребенка, который способен только к крику. В такой ситуации невозможно действия, сначала участники должны быть выведены из подобного состояния.

2) Второй шаг – разрешить негативное отношение между отдельными личностями команды. Сложность также заключается в том, что из негативного отношения могут проистекать проблемы, лежащие за пределами рабочих ситуаций, решение которых не может быть осуществлено здесь и теперь нельзя. Задача – «оставить их за бортом» и осуществить поиск весомой пользы во взаимодействии.

3) Третий шаг – проанализировать существующие противоречия. При помощи тренинговых методов возможно получить наглядную суть противоречий в рамках команды или их иллюзорность. При наличии объективных противоречий, следующий шаг — найти взаимную выгоду. Для этого возможно использование переговорных навыков членами команды (к примеру, умение обсуждать интересы, а не позиции) и установок на бесконфликтное общение (стремление поиска общих интересов, признания права на существование интересов оппонента) [17].

Всеми описанными выше причинами конфликта ведется к тому, что каждый член команды актуализирует свой механизмы защиты. А грань, которой разделяется поведение человека или должностного лица, является очень тонкой. Является общеизвестным, что существуют два типа защиты – «нападаю» или «убегаю». Подобные механизмы проявляет и командное взаимодействие при напряжении. В результате возможно возникновение в команде так называемых блокирующих или деструктивных ролей.

Большая роль в профилактике и разрешении конфликтов играется принятием, и поддержанием корпоративных правил и норм. При отсутствии функционирования корпоративных правил на сплочение команды, то в полной мере происходит проявление конфликтности и напряженности в рамках групповой ситуации.

Вывод по главе 1

Таким образом, в основе командной эффективности лежит максимальное использование «человеческого фактора» за счет [19]:

 неограниченной интенсификации труда (для членов команды не предусмотрен нормированный рабочий день. Командой нормируется свой рабочий день самостоятельно в соответствии с темпами достижения намеченной цели);

 сокращения потерь рабочего времени при достижении высокой степени организации труда в рамках команды (взаимозаменяемости, повышенной личной инициативы, активного взаимопонимания, рационального распределения ролей, работы на опережение и т. п.);

 применения коллегиальных форм принятия решений, чем еще более повышается мотивация и самоотдача каждого члена команды [19].

Максимально использовать «человеческий фактора» возможно только в случае высокого уровня мотивации каждого члена команды. Мотивация является «становым хребтом» любой команды в рамках любой сфере деятельности.

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ КИБЕРСПОРТА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕВЕН КЛАУДС»»

2.1. Организационно-экономические характеристики ООО «Севен Клаудс»

 

ООО «Севен Клаудс»– является коммерческой организацией.

ООО «Севен Клаудс» – образована в 2018 году деятельность компании связана с использованием вычислительной техники и информационных технологий.

Миссия компании ООО «Севен Клаудс» представлена следующим образом: «Наша миссия состоит в получении высокой прибыли для компании и учредителей, путей предоставления людям высококачественных услуг».

Организационная структура управления ООО «Севен Клаудс» представлена специализированными функциональными подразделениями, которую можно представить как иерархическую структуру, которая показывает состав, подчиненность и связи структурных единиц организации на представленном рисунке 2.1.

Рисунок 1 Организационная структура ООО «Севен Клаудс»

 

Организация процессов управления в ООО «Севен Клаудс» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. Выделяется четыре основных отдела: отдел логистики, отдел строительства, отдел кадров/бухгалтерии, инженерный отдел. Все они подчиняются директору компании, но при этом активно взаимодействуют и между собой.

Компания ООО ООО «Севен Клаудс» характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Линейно-функциональной организационной структурой управления обеспечивается единоначальное распорядительство над всеми ресурсами и ответственность за работу всей организации в целом. В ее основе лежит рациональная специализация производственно-функциональных звеньев, иерархичность распорядительских полномочий, контроль за каждым подразделением исполнителем возложенных на него функций.

В соответствии с уставом ООО «Севен Клаудс» единоличным исполнительным органом является Директор. К компетенциям Директора относится:

 руководство, то есть проводит подготовку заседаний, разрабатывает повестку, принимает решение о дате и месте совещания;

 представляет вверенную ему организацию во взаимодействии с партнерами, государственными структурами, фискальными учреждениями;

 имеет право подписи без доверенности на всех финансовых и иных документах;

 может заключать договора от имени организации;

 проводит кадровую политику предприятия, нанимает и увольняет сотрудников;

 осуществляет общее руководство организацией в промежутках времени между заседаниями правления.

В марте 2022 года на предприятии ООО «Севен Клаудс» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.

Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные финансовые показатели деятельности ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг.

 

Таким образом, можно сделать следующие выводы за 2020-2022 гг.

 выручка выросла с 17351 до 19151 тыс. руб. в результате роста спроса на услуги;

 полная себестоимость продаж выросла с 15889 до 17433 тыс. руб. в связи с ростом объема продаж;

 прибыль от продаж выросла с 1462 до 1718 тыс. руб. в связи с ростом выручки;

 чистая прибыль выросла с 1242,7 до 1460,3 тыс. руб. по причине роста прибыли от продаж;

 затраты на 1 рубль выручки снизились с 0,92 до 0,91 руб. в связи с ростом объема продаж.

Следовательно, в целом можно сделать вывод о том, что основные финансовые показатели деятельности улучшились.

Динамика финансовых результатов ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг. представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. – Динамика финансовых результатов ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг., тыс. руб.

 

Следовательно, валовая прибыль ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг. выросла с 2048,00 до 2333,00 тыс. руб. На это повлияло увеличение объема продаж. В результате увеличения валовой прибыли прибыль от продаж увеличилась с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб.

Чистая прибыль за 2020-2022 гг. выросла с 1242,70 до 1460,30 тыс. руб. На это повлияло увеличение прибыли до налогообложения. Таким образом, в целом наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «Севен Клаудс».

2.2. Характеристика нетрадиционных проектов киберспорта ООО «Севен Клаудс»»

 

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по категориям, полу, возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 2.3. – 2.7.

Таблица 2.3. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по категориям

 

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество специалистов на 2 чел., служащих – на 2 чел., количество руководителей осталось без изменений. Наибольший удельный вес занимают служащие.

Таблица 2.4. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по полу

 

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество женщин на 6 чел., количество мужчин не изменилось.

Наибольший удельный вес занимают женщины.

За анализируемый период увеличилось количество работников в возрасте в возрасте до 20 лет на 3 чел., снизилась в возрасте от 21 до 35 лет на 1 чел., от 36 до 50 лет – не изменилось, более 50 лет – выросло на 4 чел.

Таблица 2.5. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по возрасту

 

Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники в возрасте до 20 лет.

За анализируемый период уменьшилось количество работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений. Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.

Таблица 2.7. – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Севен Клаудс» по стажу работы

 

Показатели движения персонала ООО «Севен Клаудс» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. – Движение персонала ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг.

 

Из таблицы 2.8. видно, что текучесть кадров за 2020-2022 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04).

Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Севен Клаудс» представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. – Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Севен Клаудс» за 2020-2022 гг.

 

Таким образом, за анализируемый период произошли следующие изменения:

 годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с ростом численности персонала;

 дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;

 часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;

 трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине снижения дневной выработки;

 трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.-час.

Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов при проектирование новых проектов киберспорта предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала.

2.3. Проблемы управления нетрадиционными проектами киберспорта ООО «Севен Клаудс»» и пути их решения

 

В марте 2021 года на предприятии ООО «Севен Клаудс» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.

Цель данного исследования создать эффективную управленческую команду.

Для того, чтобы достичь поставленной цели необходимо решение следующих задач:

 составление перечня основных требований к сотрудникам отдела;

 произведение ряда методик для того, чтобы определить социально-психологические условия в рамках коллектива;

 обработка и интерпретирование полученных результатов данных методик;

 основываясь на всех материалах сделать выводы относительно проведенного исследования.

Объект исследования – сотрудники отдела проектирования, состоящие из 7 человек.

Методическая база исследования – компания ООО «Севен Клаудс».

При формировании управленческой команды сотрудникам предъявлялись следующие требования:

1) Первая группа требуемых навыков является навыками системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для того, чтобы анализировать, планировать свою деятельность в рамках условий ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.

В этом отношении целесообразна оценка таких способностей кандидатов, как:

 выделение из разнообразных источников полезной информации по таким категориям, как сравнительные данные, технологии, методы, рыночная конъюнктура, потенциальные конкуренты и т. п.;

 системный анализ имеющейся информации с целью формировать определенные прогнозы, стратегии действий, вырабатывать новые направлений деятельности;

 оценивать риски возможных действий, производить объективный анализ всех «за» и «против» по различным сценариям развития событий.

2) Вторая группа требуемых навыков – коммуникативные данные кандидатов.

По этой группе требований обычно происходит оценка способностей кандидатов:

 создание атмосферы доверия, оценки идей, выдвигаемых другими, вовлечение коллектива в активную работу, разделение всех задач между каждым участником коллектива;

 формирование и внедрение мотивационных стимулирующих элементов для сотрудников, обеспечение их ресурсами, обратной связью, проведение обучения и тренингов, которые необходимы для их личностного и профессионального роста;

 ясная и убедительная аргументация, и поиск своих недостатков в своих предложениях и предложениях других, которые направлены на то, чтобы найти рациональный путь достижения конечного результата.

3) Третья группа необходимых навыков – лидерские способности кандидатов.

Обладают такими качествами, как:

 уверенностью, умением четкого определения наиболее рационального варианта действий, убедительного представления данного варианта коллегам и «заражение» их уверенностью в успехе выбранного пути,

 умение налаживания партнерских взаимоотношений даже с теми службами и партнерами, которые по традиции характеризуются натянутыми или даже конфликтными отношениями,

 нацеленностью на действие и результат, способностью брать не себя ответственность за процессы реализации поставленных целей, путем преодоления внешних трудностей и бюрократических барьеров.

Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 2.10.).

Таблица 2.10. – Код для сотрудников для материала тестирования

 

А также был осуществлен подбор следующих методик:

1) Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей). Цель обработки результатов – получить индекс коммуникативных и организаторских склонностей. Результаты данной методики приведено в таблице 2.11.

 

Таблица 2.11. – Распределение результатов по методике №1

 

 

По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются сотрудники под номерами 1 и 3, так же результаты данной методики показали высокие организаторские склонности у сотрудников под номерами 1 и 3.

2) Методика «Конфликтная личность», позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека. Результаты данной методики приведено в таблице 2.12.

Таблица 2.12. – Распределение результатов по методике № 2

 

Конфликтными личностями оказались сотрудники под номерами 1 и 6. Такие люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, какое это влияние окажет на личные или служебные отношения. За это их уважают.

Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеется у сотрудников под номерами 1 и 2. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.

3) Методика «Личностная агрессивность и конфликтность». Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев. Методика предназначена для того, чтобы выявить наличие склонностей субъекта к конфликтности и агрессивности. Результаты данной методики приведено в таблице 2.13.

Таблица 2.13. – Распределение результатов по методике № 3

 

---

1 2