Страницы 1 2

---

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Теоретические аспекты закупочной логистики в повышении эффективности логистической деятельности предприятия
1.1 Принципы, параметры формирования портфеля поставщиков
1.2 Критерии и методы выбора поставщика, оценка надежности поставщика
2. Анализ системы оценки и выбора поставщика на примере ООО «НПК «Лейпурин»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ номенклатуры закупаемой продукции
2.3. Оценка действующей системы формирования портфеля поставщиков на ООО «НПК «Лейпурин»
2.4. Рекомендации по системе выбора поставщиков сырья и материалов
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Технико-экономических показателей предприятия за период 2016-2018гг.

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Для успешной работы предприятий в условиях нестабильной экономической ситуации в нашей стране необходимо, прежде всего, грамотное ведение оперативного торгового учета, позволяющее быстро ориентироваться в сложных рыночных ситуациях и принимать обоснованные управленческие решения, снижающие коммерческий риск. Естественно, что принятие подобных решений невозможно без эффективной системы поставок сырья и материалов на предприятии. Переход России к рыночной экономике потребовал новых подходов к организации и технологии коммерческой деятельности предприятий, в частности к рациональной организации товароснабжения. Система поставки сырья и материалов для предприятия представляет собой сложный организационно-хозяйственный и материальный (технологический) процесс, так как на каждом его этапе применяются многочисленные средства и орудия труда (торговые здания, сооружения, торгово-технологическое оборудование, транспортные средства и т. д.), в его осуществлении участвует большое количество людей. Кроме того, следует иметь в виду, что основным предметом труда здесь являются сырье и материалы, ассортимент которых представлен тысячами видов и разновидностей [19].

Основу организационно-хозяйственной стороны процесса поставки сырья и материалов составляет коммерческая деятельность, осуществляемая участвующими в нем звеньями, то есть торговыми и производственными предприятиями. Она включает в себя операции, связанные с изучением спроса на товары и определением потребности в них, исследованием рынка товаров и выявлением наиболее выгодных поставщиков, установлением с ними хозяйственных связей, и другие операции.

Процесс поставки сырья и материалов осуществляется под воздействием производственных, транспортных, социально-экономических и торговых факторов. Из производственных факторов наибольшее влияние на организацию процесса поставки сырья и материалов оказывают следующие: размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства отдельных товаров. Так, чрезмерное приближение производственных предприятий к источникам сырья может привести к неравномерному распределению их на территории страны, к удалению от районов потребления. Все это вызывает необходимость перевозки товаров на большие расстояния, к замедлению и усложнению процесса снабжения сырьем и материалами. К числу главных транспортных факторов следует отнести состояние транспортных путей сообщения и виды транспорта, используемые для перевозки товаров. То есть, для того чтобы обеспечить бесперебойное и экономичное функционирование процесса снабжения сырьем и материалами, необходимо наличие хорошо развитой транспортной сети, а также оптимальной структуры парка транспортных средств (наличие определенного количества специализированного транспорта, транспортных средств различной грузоподъемности и т. д.). Таким образом, наличие широкого ряда факторов, влияющих на процесс поставки сырья и материалов, и важность самого процесса для эффективной деятельности предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы дипломной работы.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью адаптации и систематизации теоретических и методологических разработок в части раскрытия коммерческого и стратегического потенциала системы одобрения поставщиков сырья и материалов для предприятий.

Целью дипломной работы является изучение особенностей оценки и выбора поставщиков сырья и материалов для производственно-торгового предприятия на примере ООО «НПК «Лейпурин», а также выявление направлений по совершенствованию данной системы.

В связи с этим в работе были поставлены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты организации снабженческой деятельности предприятия;

— исследовать механизмы и формы организации материально-технического обеспечения предприятия;

— оценить организацию системы поставки сырья и материалов для предприятия (на примере ООО «НПК «Лейпурин»)

— представить направления разработки систем одобрения поставщиков сырья и материалов для ООО «НПК «Лейпурин».

Объектом исследования является деятельность предприятий отрасли в области поставки сырья и материалов для нужд производства.

Предметом исследования являются особенности функционирования системы одобрения поставщиков сырья и материалов в деятельности Управления по закупке «НПК «Лейпурин».

Для того, чтобы обеспечить «НПК «Лейпурин» необходимыми материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и их выдачи, а также в проведении контроля за качественным поступлением материально-технических ресурсов.

 

1. Теоретические аспекты закупочной логистики в повышении эффективности логистической деятельности предприятия

 

1.1 Принципы, параметры формирования портфеля поставщиков

 

Результаты хозяйственной деятельности предприятий сферы производства продуктов во многом определяются эффективностью управления поставками. От качества, количества, цены, своевременности приобретения сырья, материалов, сырья зависят расходы предприятия, величина прибыли и потребность в оборотных средствах.

Большинство ведущих компаний мира сферы производства продуктов активно используют концепцию гибкого производства как эффективный инструмент достижения успеха в конкурентной борьбе. Эти предприятия давно осознали, что эффективные взаимоотношения с поставщиками определяют успех деятельности на рынке, поэтому идут по пути интеграции поставщиков в производственный процесс, делая их надежными партнерами, несущими солидарную ответственность за качество выпускаемой продукции.

Мировой опыт также показывает, что в ближайшей перспективе предприятия-партнеры будут вынуждены развиваться в направлении интеграции, т.е. в направлении создания ассоциаций, финансово-промышленных групп и иных объединений, позволяющих противостоять нестабильности внешней среды и растущей конкуренции.

Изменение рыночной экономики приводит к изменению материально-технического снабжения предприятия, что приводит к необходимости в поиске новых подходов в управлении взаимодействием потребителя и поставщика, а так же к тщательному анализу внешней среды предприятия.

Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами [2].

Подсистема закупок организует вход в логистическую систему материального          потока. Она         и является самым важным моментом микрологистической системы.

Любое предприятие, которое имеет материальные потоки, имеет в своей организационной структуре службу снабжения.

Деятельность службы снабжения рассматривается на трех уровнях:

• обеспечивает достижение целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;
• обеспечивает реализацию целей предприятия;
• самостоятельная система, которая имеет элементы, структуру и собственные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из уровней:

1) установление хозяйственных связей с поставщиками, согласование технико-технологических, экономических и методологических вопросов  связанные с поставкой          товаров      все    это    является, элементом макрологистической системы

С помощью комплексных мер экономического, технологического, технического и          методологического       характера   строятся логистические взаимоотношения с поставщиками [7].

Принципы логистических отношений между поставщиками и предприятием:

• поставщики – это клиенты фирмы;
• не забывать на деле демонстрировать общность интересов;
• доводить до поставщика задачи и быть в курсе его деловых операций;
• оказание профессиональной поддержки поставщику в случае возникновения проблем;
• соблюдать договорные обязательства;
• учитывать интересы поставщика.
• обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта.

Для лучшего функционирования цепи «снабжение – производство – сбыт» необходимо вначале разработать стратегию сбыта, затем, разработать стратегию развития производства а после и стратегию снабжения производства.

• От организации службы    снабжения зависит возможность функционирования всех выше перечисленных целей как на уровне предприятия так и на уровне макрологистики.

База поставщиков — это количество, характеристика, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Они могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие. Па тип базы поставщиков влияют такие факторы, как основные направления бизнеса предприятия; решения дилеммы «производить или покупать»; использование аутсорсинга и привлечение субподрядчиков; решения, принимаемые единолично, коллективно или па основе партнерства; система уровней поставщиков; международные или глобальные источники; встречная торговля, внутренняя корпоративная торговля, взаимная торговля; риски поставок и т.п.

Оптимизация или рационализация базы поставщиков заключается в определении числа поставщиков. Потребность в ней определяется необходимостью контроля ценообразования и процесса закупок; исключения из базы поставщиков, не способных выполнить требования покупателей, или тех, доля поставок которых составляет ничтожную часть. Целью оптимизации является потребность в уравновешивании возможностей службы закупок предприятия, с одной стороны, с минимальным количеством надежных поставщиков, предоставляющих товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены — с другой.

Преимуществами рационализации базы данных поставщиков являются экономия административных расходов; осуществление около 80% поставок поставщиками, выбранными в соответствии с требованиями покупателя; развитие долгосрочного партнерства и ассоциаций поставщиков; совершенствование стандартизации; исключение или уменьшение количества случайных закупок; уменьшение совокупных производственных издержек.

Возможные риски сокращения базы поставщиков: гиперзависимость от единственного поставщика; риск срыва поставок из-за забастовок, поломки оборудования, стихийных бедствий и т.п.; потеря доверия к поставщикам; сложность поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Управление поставщиками — это организация, управление и создание «портфеля (базы) поставщиков», которые предусматривают три вида деятельности:

1) управление базой поставщиков;

2) воздействие на поставщиков;

3) интеграция поставщиков.

Типология отношений с поставщиками включает:

• o на краткосрочный период: все процессы планирования, принятия решения и переговоры в сфере снабжения;
• o на долгосрочный период: формирование и управление хозяйственными связями в снабжении.

Управление базой поставщиков предполагает выполнение следующих действий: оптимизацию количества поставщиков; сегментацию базы поставщиков; составление характеристик поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими (ключевыми) поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; проведение оценки поставщиков; проведение аудита поставщиков; установление связи с поставщиками; организацию графика встреч с поставщиками; награждение поставщиков.

Воздействие на поставщиков сводится к стимулированию существующих поставщиков; к работе с потенциальным или новым поставщиком.

Интеграция поставщиков ориентирована па использование совместных усилий поставщика и покупателя на этапе:

• o разработки повой продукции;
• o производства (в части определения логистической ответственности поставщика и степени риска его поставок для предприятия).

Классификация поставщиков производится по следующим критериям:

• o роль поставщика (поставщик/стратегический поставщик);
• o классификация по типам поставок (поставки отдельных деталей/комплектные поставки);
• o положение поставщика в сети поставщиков (на какой ступени «пирамиды поставщиков» находится поставщик) (рис. 1.1., 1.2).

Рисунок 1.1. — Роль поставщиков

Рисунок 1.2. —  Классификация поставщиков

В рамках концепции «управление поставщиками» особое внимание уделяется стратегическим поставщикам, поскольку здесь речь идет о долговременных деловых отношениях, для создания и поддержания которых требуется активная деятельность и участие.

Классификация поставщиков по типам проводится на основе программы снабжения, разработанной производителем.

Классификацию поставщиков по произведенной готовой продукции можно осуществлять на основе двух критериев: компетенции в области производства (производственная компетенция) и компетенции в области разработки (технологическая компетенция):

• o поставщик деталей и материалов: компетенция поставщика — технология работы с производимыми материалами и рациональное производство некоторых из них;
• o поставщик компонентов и функциональных групп: поставщик может производить отдельные детали;
• o поставщик модулей: поставщик собирает модули из множества деталей и функциональных групп и поставляет, как правило, в режиме «точно в срок» уже скомплектованные модули для включения их в производственный процесс получателя;
• o поставщик комплектов (рис. 1.3).

Классификация поставщиков без учета произведенной готовой продукции включает поставщиков товаров, предназначенных для перепродажи (они дополняют производственный ассортимент производителя); основных средств; производственных и логистических услуг.

Рисунок 1.3. — Типовые стратегии управления материалами

Отдельно выделяется классификация поставщиков по их возможности реализовать поставки «точно в срок». С помощью ЛВС-анализов определяются товарные группы с наибольшим стоимостным потоком, а следовательно, обладающие наибольшим потенциалом воздействия на конечный результат. XYZ-анализ позволяет провести классификацию поставщиков в соответствии с надежностью прогноза потребления. Комбинация этих двух видов анализа в форме портфеля ABC/XYZ обеспечивает проведение сегментации материальных групп (рис. 1.4).

Цели снижения количества поставщиков:

• o эффективная организация цепочки создания стоимости;
• o создание пулов (консорциумов) объединенных объемов закупок;
• o снижение затрат на аудит в снабжении;
• o снижение складских запасов;
• o возможность выборочного создания партнерских отношений с поставщиками;
• o концентрация незначительных ресурсов на управлении наиболее мощными поставщиками;
• o концентрация на деловых отношениях с поставщиками, сертифицированными в соответствии с нормами ISO 9000.

Рисунок 1.4. — Сегментация на основе ABC / XYZ-анализа для проведения поставок «точно в срок»

Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров. При реализации такого подхода часто одновременно проводятся мероприятия по снижению количества деталей и уменьшению комплексности управления. В качестве вспомогательных средств применяются перечень наиболее предпочтительных деталей; перечень поставщиков, которым отдается предпочтение; стратегия товарных групп; стратегия составления базы поставщиков. При работе со стандартными материалами можно использовать электронное снабжение.

Сегментация базы поставщиков происходит на основе АВС-анализа. При проведении анализа используют, например, следующие показатели: объем снабжения; анализ технологий, качества, логистики и цен поставщика; компетенцию в области разработок, технологическую компетенцию; стратегическое значение поставщика. При сегментации по объемам снабжения для А-поставщиков внимание концентрируется на оптимизации расходов на материалы, а для С-поставщиков — на издержках по процессам.

 

1.2 Критерии и методы выбора поставщика, оценка надежности поставщика

 

От системного управления товародвижения (поставщик – потребитель) зависит эффективная работа предприятия. Большее значение приобретает объединение процесса движения материального потока.

Конечные результаты закупочной деятельности зависят от взаимодействия всех ее элементов. Любая ошибка приводит к увеличению затрат и снижению эффективности производственной системы.

Общая цель функции закупок – это получение качественного материала, получение нужного количества в нужное время в нужном месте и по выгодной цене от надежных поставщиков.

Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, постоянно совершенствовать совместную деятельность.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор из существующих поставщиков или из тех кто ранее сотрудничал с предприятием. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными об их деятельности.
2. Выбор совершенно нового поставщика из существующих на рынке. Поэтому необходимо осуществлять оценку его возможностей, которая зачастую требует много времени и ресурсов.

Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.

Критерии оценки и отбора поставщиков материалов и сырья зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие:

1. Надежность снабжения;
2. Качество поставляемой продукции;
3. Приемлемая цена;
4. Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы;
5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;
7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика;
8. Организация управления качеством продукции у поставщика;
9. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика;
10. Репутация и роль в своей отрасли;
11. Имидж;
12. Оформление товара (упаковка);
13. Наличие резервных мощностей у источника поставки.

Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета):

1. Качество продукции;
2. Своевременность доставки (на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);
3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной) у других поставщиков;
4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.);
5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги по снижению цены;
6. Техническая, инженерная и производственная мощности;
7. Оценка дистрибуторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибутора).
8. Детальная оценка финансов и управления;

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов.

Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.
2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).
3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.
4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.
5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Алгоритм выбора поставщика представлен на рисунке 1.6 [6].

Рисунок 1.6 – Алгоритм выбора поставщика

Существуют следующие методы выбора поставщика:

1 Балльно-рейтинговый метод. Создается перечень критериев отбора, проводится оценка значимости того или иного предприятия. Критерии зависят от требований потребителя, и могут быть различными.

Основные критерии выбора поставщика представлены в таблице 1.1. [17]

Таблица 1.1 – Критерии выбора поставщика

 

Метод «Расстановки приоритетов». Выбирают наиболее важные критерии оценки, метод измерения показателей деятельности, определяют относительную важность каждого параметра, определяют частные итоги (по каждому показателю), а затем суммируют, например, в баллах или очках.

Таким образом, повышение требований к своим поставщикам является объективным и неизбежным процессом, который при слаженной совместной работе с предприятием-заказчиком создает предпосылки для развития успешного ведения бизнеса в условиях обострившейся конкуренции и рыночных изменений. [35].

Вывод по 1 главе

Исходя из предложенного и рассмотренного материала первой главы, можно сделать выводы, касающиеся необходимости в современных рыночных условиях России проводить отбор и оценку качества поставщиков. Это в свою очередь может повысить качество производимой продукции и услуг, что является неотъемлемой составляющей конкурентоспособности предприятия на рынке.

В условиях рынка руководителям необходимо рассматривать процесс производства не только как внутренний, (т.е. касающийся деятельности самого предприятия), но и как внешний процессы, (включающие в процесс производства и реализации продукции поставщиков и посредников).

Необходимо при выборе поставщика определить наиболее важные критерии для производителя: возможность поставки, цена, расположение и расстояние до поставщика, финансовое положение, наличие входного и выходного контроля, системы качества и т.д. В этом случае выбор будет занимать меньше времени и усилий.

При оценке качества поставщика также необходимо согласовать совместно с ним критерии оценки, что желает производитель и что может поставщик. Работа поставщиков контролируется согласно договору и требованиями конечного покупателя (потребителя).

Стратегические отношения с поставщиками могут вырабатываться путем тесного сотрудничества и обсуждения проблем качества сырья, поставка необходимого объема, возможности внеплановой поставки и другие задачи.

Тесное взаимодействие с поставщиками позволяет совершенствовать качество продукции, сокращать время производственного процесса продукции и удовлетворять имеющейся спрос на рынке, совершенствовать отношения с потребителями и в целом повышать конкурентоспособность предприятия.

 

---

Страницы 1 2