Анализ, оценка и выбор поставщиков сырья и материалов для произ-водственно-торгового предприятия на примере ООО «НПК «Лейпурин». Часть 2

Страницы 1 2

---

Анализ системы оценки и выбора поставщика на примере ООО «НПК «Лейпурин»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

ООО «НПК «Лейпурин» зарегистрирована 3 июня 2016 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Выборгскому району Ленинградской области.

Руководитель организации: генеральный директор Носковец Вадим Анатольевич.

Юридический адрес ООО «НПК «Лейпурин» — 188676, Ленинградская область, Всеволожский район, поселок Щеглово, дом 1а, помещение 5.

Основным видом деятельности является Переработка и консервирование фруктов и орехов.

Дополнительные виды деятельности:

— Производство соленого, вареного, запеченого, копченого, вяленого и прочего мяса

— Производство колбасных изделий

— Производство кулинарных мясных (мясосодержащих) изделий

— Производство мучных смесей и приготовление мучных смесей или теста для хлеба, тортов, бисквитов и блинов

— Производство приправ и пряностей

— Производство прочих пищевых продуктов, не включенных в другие группировки и другое.

Стратегия фирмы направлена на постоянное расширение ассортимента и улучшения качества продукции.

Вся продукция имеет сертификаты соответствия Российской Федерации.

Миссия – создание качественной и конкурентоспособной продукции, которая будет соответствовать ожиданиям и удовлетворять требованиям потребителей.

Цель – удовлетворение желания потребителя, так же обеспечение его качественной и доставленной в установленные сроки продукции.

Производственные мощности ООО «НПК «Лейпурин»  позволяют значительно увеличить объемы выпускаемой продукции, что в свою очередь требует освоения новых рынков сбыта.

Производственная площадь предприятия составляет 4365 м2, из них:

— Цех № 1 – 1386 м2;

— Цех № 2 со складом готовой продукции – 2145 м2;

— Склад сырья и материалов– 834 м2.

Рассмотрим организационную структуру предприятия, которая представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структуру предприятия ООО «НПК «Лейпурин»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Все отделы подчиняются непосредственно своему директору. На предприятии существует директор по: развитию, производству, по маркетингу и продажам, по качеству и исполнительный директор. Каждый из директоров отвечает только за свой участок работы. Коммерческий отдел, бухгалтерия и юридический отдел подчиняется непосредственно генеральному директору. Отдел закупок подчиняется директору по производству, это позволяет более точно формировать потребность в закупаемых сырья. Такая организационная структура позволяет предприятию более четко и качественно выполнять свою работу.

Технико-экономические показатели предприятия представлены в Приложении 1.

За анализируемый период 2016-2017 выручка увеличилась на 16,84%, это положительно характеризует деятельность предприятия и себестоимость продукции так же увеличилась на 15,66%. Это произошло за счет увеличения роста цен на сырье и материалы, затрат на ремонт оборудования. Уменьшение затрат на рубль выручки на 0,4% привело к повышению рентабельности производства на 0,07%.

Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась на 5,98%, это произошло за счет реализации прочего имущества и основных средств. В то же время фондоотдача увеличилась на 24,27%, за счет более эффективного использования основных средств.

Предприятие повышает эффективность использования оборотных средств, что подтверждается ростом коэффициент оборачиваемости активов на 0,29 пунктов.

В связи с расширением производства за анализируемый период 2016-2017 численность увеличилась на 79 человек, соответственно увеличился и фонд оплаты труда на 82,76%.

Предприятие повышает эффективность использования оборотных средств, что подтверждается ростом коэффициент оборачиваемости активов на 2,39 пунктов. В связи с расширением производства за анализируемый период 2017-2018 численность увеличилась на 8 человек, соответственно увеличился и фонд оплаты труда на 1,15%. Среднегодовая заработная плата увеличилась на 1,09% и производительности труда на 1,12%,

За анализируемый период 2016-2018 выручка увеличилась на 1,38%, это положительно характеризует деятельность предприятия. Себестоимость продукции так же увеличилась на 1,34%. Это произошло за счет увеличения роста цен на сырье и материалы, затрат на ремонт оборудования.

Опережающие темпы роста выручки по сравнению с себестоимостью, положительно характеризует деятельность предприятия. Уменьшение затрат на рубль выручки на 0,01 пункта привело к повышению рентабельности производства на 1,14%.

Коммерческие расходы увеличились на 0,38%. Следует отметить, что за этот период управленческие расходы возросли на 3,07%, однако это не оказало значительного влияния на финансовые результаты деятельности предприятия. Прибыль от продаж повысилась на 2,3%.

Стоимость основных средств за анализируемый период увеличилась на 1,19%. В то же время фондоотдача увеличилась на 1,16%.

Предприятие повышает эффективность использования оборотных средств, что подтверждается ростом коэффициента оборачиваемости активов на 2,68 пункта. В связи с расширением производства за анализируемый период 2016-2018 численность увеличилась на 87 человек, соответственно увеличился и фонд оплаты труда на 2,09%. Наблюдалось увеличение среднегодовой заработной платы на 0,9% и увеличение производительности труда на 0,6%. [5]

Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что себестоимость продукции достаточно высокая но, не смотря на это, выручка от реализованной продукции тоже растет.

 

2.2. Анализ номенклатуры закупаемой продукции

 

Для обеспечения производства материалами и сырьем требуемого качества и в необходимых объемах предприятие использует систему закупок.

ООО «НПК «Лейпурин»  использует систему закупок, базирующуюся на следующих принципах:

— заказывается только то, к чему заранее определены, документированы и утверждены требования по качеству;

— привлечение поставщиков, способных удовлетворить установленным требованиям;

— необходимое количество и поставка точно в срок;

— контроль закупленного до использования в производстве;

— сохранность и оперативное управление всей закупленной продукцией.

Закупки материалов и сырья изделий, которые непосредственно предназначены для изготовления продукции осуществляет отдел закупок.

Производственная программа является основным документом, по которому планируются поставки материалов и сырья для обеспечения основного технологического процесса. Расчет потребностей производят путем анализа структуры изготавливаемой продукции и норм расхода сырья, материалов и сырья.

Исходными данными для составления плана материально-технического обеспечения являются:

— планируемые объемы производства продукции;

— спецификации и нормы расхода сырья, материалов, сырья изделий;

— нормативы переходящих запасов на начало и конец планируемого периода;

— данные об остатках материалов на складах на начало планируемого периода и т.д.

Не смотря на это на своевременное исполнение планов влияют как внешние, так и внутренние факторы (рисунок 2.5) [35].

Рисунок 2.5 – Диаграмма Исикавы

К внешним факторам можно отнести:

­ характерные условия работы с конкретными поставщиками (месторасположение, надежность поставок, качество поставляемых материалов и сырья и т.д.);

­ воздействие внешней среды (состояние экономики, колебание курсов иностранных валют, рыночные условия и т.д.).

Среди внутренних факторов можно выделить:

­ методы организации закупочной деятельности (информационное обеспечение, метод закупок, методы стимулирования поставщиков и т.д.);

­ персонал (физические и персональные характеристики, опыт работы, образование и т.д.).

Рассчитаем приоритетное число риска (далее – ПЧР) каждой мелкой кости диаграммы и выберем максимальное, которое будет являться значением ПЧР для крупной кости (таблица 2.2).

Таблица 2.2 –  ПЧР для факторов, влияющих на закупочную деятельность ООО «НПК «Лейпурин» 

Построим диаграмму Парето для наглядного представления о факторах, влияющих на закупочную деятельность ООО «НПК «Лейпурин» .

Рисунок 2.6 – Диаграмма Парето

Так, показатель ПЧР является максимальным для организации закупочной деятельности и составляет 45%. Минимальный показатель влияния на закупочную деятельность составляет 8%, что относится к категории персонала.

Так, исходя из рис.2.6 видим, что поставщики и внешняя среда оказывают среднее влияние на ПЧР. Значение показателей ПЧР для них соответственно равны 36% и 11%. Далее проведем оценку действующей системы формирования портфеля поставщиков и выясним, почему показатель ПЧР для данной категории является наиболее существенным.

 

2.3. Оценка действующей системы формирования портфеля поставщиков на ООО «НПК «Лейпурин»

 

Предприятие взаимодействует с несколькими поставщиками, которые находятся в разных точках России(рисунок 2.7-2.8):

Рисунок 2.7 – Поставщики фруктов

Рисунок 2.8 – Поставщики орехов

Поставщики ООО «НПК «Лейпурин»:

поставщики фруктов:

— ООО  «Бентелер » 55%

— ООО «Импекс» 35%

— ООО «Грос» 10%

Поставщики орехов:

— ООО «Вектор» 70%

— ООО «Итнер» 30%

Рассмотрим их подробнее.

1. ООО «Бентелер». Один из филиалов расположился в Кировске. Бентелер это торговая компания, которая занимается оптовой продажей фруктов. Компания является одной из ведущих компаний на международном рынке.
2. ООО «Импекс». Деятельностью предприятия является оптовая продажа продовольственных товаров, в том числе фруктов. Товары предприятия востребованы на российском и зарубежном рынке и являются конкурентноспособными. На предприятии уделяется большое значение таким вопросам, как повышение качества продукции, внедрение современных технических и технологических решений, рост культуры производства.
3. ООО «Вектор». Широкий постоянно расширяющийся ассортимент реализуемой продукции, высокий, устойчиво растущий уровень услуг позволяют максимально полно удовлетворить потребности заказчиков – большого числа предприятий по производству и переработке продовольственных товаров для дальнейшего употребления.

Надежность и качество работы позволили компании установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями по поставкам материалов и сырья.

Вся продукция, которую предлагает предприятие проходит систему контроля качества и сопровождается соответствующими документами (сертификатами, паспортами).

Преимуществом компании «Вектор» является предоставление клиенту комплекса услуг, позволяющих в кратчайшие сроки доставить материалы и сырье до места назначения.

ООО «Итнер» представляет собой динамично развивающиеся предприятие, сочетающее широкий спектр видов деятельности в области производства продовольственных продуктов. Деятельность компании направлена на освоение новейших технологий, повышение качества продукции, уровня реализации и обслуживания.

Благодаря большому опыту и оптимизации работы компания предлагает продукцию по привлекательным ценам. Для постоянных клиентов действует гибкая система скидок. Предприятие ценит надежные отношения, и для каждого партнера разрабатывает программу индивидуальных скидок.

Проанализируем данные предприятия с точки зрения выгоды компании ООО НПК «Лейпурин». Оценим поставщиков по бально-рейтинговой системе, от 1-4, где 4 самый максимальный балл, а 1 самый минимальный.

Для оценки поставщиков фруктов возьмем для сравнения стоимость за кг на примере сливы. Для оценки поставщиков орехов возьмем для сравнения цену за семечки очищенные необжаренные.

Таблица 2.3 — Анализ поставщиков ООО НПК «Лейпурин»

Из таблицы можно сделать вывод что самый невыгодный поставщик для ООО «НПК «Лейпурин» — это ООО «Бентелер». Данное предприятие имеет самую высокую стоимость фруктов за кг, так же оно далеко расположено от места расположения ООО «НПК «Лейпурин».

Данное предприятие не имеет доставку до клиента, что является еще более затратным для ООО «НПК «Лейпурин».

Что бы доставить товар из Кировска до ООО «НПК «Лейпурин», нужно обратиться в транспортную компанию, что бы нанять грузоперевозчика (таблица 2.4). Т.к. ООО «НПК «Лейпурин» заказывает большими партиями (не менее 18-19 тонн) то понадобится выделенный транспорт, так же очень важно, что бы груз доехал до места назначения в целости и сохранности, для этого необходим перерасчет груза с места отправителя и по прибытию. [30]

Рассмотрим в таблице 2.5. затраты на сырье от разных поставщиков в зависимости от стоимости доставки.

Таблица 2.4 – Затраты на перевозку груза  Кировск – Ленинградская область

 

Таблица 2.5 – Затраты на сырье

 

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод что ООО «Бентелер» является самым затратным поставщиком, так же нужно уделить внимание такому поставщику как ООО «Вектор», он является менее затратным чем ООО «Бентелер», но более затратным чем все остальные поставщики.

Для определения условий функционирования закупочной деятельности предприятия необходимо знать сильные и слабые стороны и отдельных его составляющих, а также уметь прогнозировать новые возможности и трудности в будущем. Для этих целей необходимо провести SWOT-анализ. SWOT-анализ закупочной деятельности ООО «НПК «Лейпурин»  представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – SWOT-анализ закупочной деятельности ООО «НПК «Лейпурин»

 

Методология SWOT-анализ не только выявляет угрозы и возможности, но позволяет учесть их в стратегии поведения организации с помощью применения метода позиционирования по матрице возможностей (таблица 2.7) и матрице угроз (таблица 2.8). [18]

Таблица 2.7 – Матрица возможностей закупочной деятельности предприятия

 

Возможности, выпадающие на «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможность «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживает внимания. Возможности «НС», «СУ», «ВМ» используются в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов. Исходя из таблицы 2.7, можно сделать вывод, что необходимо использовать в первую очередь 1,2 и 3 возможности – улучшение взаимоотношений между партнерами в логистической системе, развитие концепции «точно в срок» (обеспечивающей снижение уровня производственных запасов и издержек) и внедрение элементов многоуровневой системы гибких поставок [20].

Таблица 2.8 – Матрица угроз закупочной деятельности предприятия

 

Поля «ВР», «ВК», «СР» представляют большую угрозу для предприятия и требуют немедленного и обязательного реагирования. И устранение угроз. Поля «ВТ», «СК», «НР» должны быть в постоянном поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Поля «НК», «СТ», «ВЛ» — требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению. Поля «НТ», «СЛ», «НЛ» могут быть оставлены без внимания.

Из таблицы 2.8 видно, что в нашем случае угрозы попадают в поля «ВК», «СР», «НР», «НК» и «НТ». Угрозы

Так, анализ действующей системы управления поставками на ООО «НПК «Лейпурин» показывает, что, несмотря на активную деятельность, направленную на совершенствование системы поставок, предприятие имеет достаточно большое количество проблем в этой области.

Был проанализирован рынок производства продовольственных товаров и выявлено то, что ситуация в изготовлении товаров крайне тяжелая, и она пока не улучшается. Кроме того, было выяснено, что причиной спада можно считать долгосрочный цикл производства некоторых видов товаров. Так же мы, проанализировали поставщиков ООО «НПК «Лейпурин» и выявили нерентабельного поставщика — ООО «Бентелер».

 

Выбор поставщиков – задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете – рентабельность и репутация фирмы перед ее клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

Исходя из полученных выводов ООО «НПК «Лейпурин» следует расторгнуть договор о сотрудничестве с предприятием ООО «Бентелер», т.к данное предприятия является слишком затратным.

Для поиска новых поставщиков произведем обзор рынка. Найдем и проанализируем информацию о ближайших предприятиях по оптовой продаже продовольственных товаров, в том числе фруктов:

ООО «Натис» Локня (410 км от Ленинградской области) ООО «Натис» – это организация с высокой культурой производства, успешно конкурирующая на рынке России и стран Ближнего Зарубежья.

Производство включает в себя участки по изготовлению и переработке продовольственных товаров. Предприятие было основано в 1997г. В компании ООО «Натис» создана интегрированная система менеджмента, соответствующая требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001:2008), ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ИСО 14001:2004), ГОСТ 12.0.203-2007, OHSAS 18001-2007 сертификат выдан Органом по сертификации интегрированных систем менеджмента ООО «Саратовский ЦСМ» № POCC RU.ФК 50.К00005 от 25.05.2010 г.

Для удовлетворения требований потребителей и повышения эффективности деятельности компанией ООО «Натис» внедрена и сертифицирована система менеджмента ISOTS 16949 сертификат выдан «Бюро Веритас Сертификейшен» № RUS-12447/TS от 08.06.2011г.

ООО «Мартек» п. Токаревка Тамбовская область. ООО «Мартек» был организован в 1996 году. В течении последующих семнадцать лет они стали лидером российского рынка оптовой продажи продовольственных товаров и сырья для производства.

ООО «Мартек» у деляет огромное внимание развитию транспортной службы, они считают, что она во многом обеспечивает их конкурентное преимущество. Клиентам гарантирована оперативная доставка товаров со складов компании. ООО «НПК «Лейпурин» следует закупать у данного предприятия сырье и материалы для переработки фруктов и орехов.

ООО «Метиком» работает на рынке сырья и материалов уже более 10 лет. Одно из направлений деятельности – это выращивание фруктов и продажа сырья.

Здесь также производят и выращивают работают под заказ, что дает минимальные сроки для получения необходимого продукта. Осуществляют доставку фруктов путем отправки груза грузоперевозками или ж/д контейнерами [30]. Низкая цена на товар обусловлена тем, что предприятие 90% сырья производят на собственной базе.

Произведем оценку поставщиков по 3-х бальной шкале, где 1 самый низкий балл, а 3 самый высокий балл (таблица 2.9).

Таблица 2.9 — Оценка поставщиков

 

Из таблицы видно, что наибольшую оценку получила ООО «Метиком» . Данная компания осуществляет бесплатную доставку сырья и товаров до места назначения, так же эта компания имеет сертификаты соответствия качества продукции, что является не маловажным в наше время [27].

Так же можно акцентировать свое внимание на таком предприятии как ООО «Натис». ООО «Натис» существует на рынке более 8 лет и является стабильно развивающейся компанией. За все время существования она собрала множество наград качества продукции, что дает ей большое преимущество на рынке. К сожалению данное предприятие имеет небольшой минус, такой как: отсутствие доставки к покупателю, но т.к. ООО «НПК «Лейпурин» имеет свой авто парк, этот минус является не значительным.

Так мы рассмотрели более выгодных поставщиков, которые больше всего подходят ООО «НПК «Лейпурин». Из них есть такой поставщик как ООО «Метиком». ООО «Метиком» располагается в г. Локня. Сбыт продукции производят не только на предприятия, но и физическим лицам. Они имеют обширную базу покупателей.

Для ООО «НПК «Лейпурин» самым выгодным вторым мероприятием по поиску оптимального метода поставок станет заключение договора на поставку готовой продукции в г. Локня, тем самым предприятие расширит клиентскую базу и сможет охватить новый рынок сбыта. Для поставки товара ООО «Метиком» предприятию ООО «НПК «Лейпурин» необходимо увеличить количество закупаемого сырья и товаров.

Повышение эффективности закупочной деятельности на основе внедрения многоуровневой системы поставок

Еще одним мероприятием по совершенствованию системы управления закупочной деятельностью станет внедрение многоуровневой системы поставок.

Построение взаимоотношений с поставщиками играет важную роль для обеспечения функционирования системы производства и является необходимым слагаемым общей эффективности. От работы поставщиков зависит до 60% качество, стоимости готового изделия, уровень хранимых запасов.

На сегодняшний день ООО «НПК «Лейпурин»  имеет множество мелких и маловажных поставщиков. Построение взаимоотношений с поставщиками играет важную роль для обеспечения функционирования системы производства и является необходимым слагаемым общей эффективности.

Устранение основных недостатков работы системы материально-технического обеспечения ООО «НПК «Лейпурин» достигается путем рассмотрения положений о внедрении элементов системы многоуровневых гибких поставок.

В соответствии с концепцией гармонизации, производство продовольственной продукции должно размещаться на специализированных предприятиях-поставщиках, выстроенных в гибкую многоярусную систему. Взаимодействия поставщика и потребителя по такой системе становиться долгосрочным.

За 2-3 года до начала производства, представители поставщика первого яруса участвуют в процессе проектирования технологии производства товаров. Поставщик имеет собственную проектную группу, которая с помощью представителей сборочного завода и поставщиков второго яруса проводит детальную разработку компонентов и сырья. Следовательно, на самом сборочном заводе могут знать относительно немного об определенных компонентах и сырье.

По окончанию процесса проектирования технологии производства товаров информация о характеристиках компонентов и сырья будущего товара передается специалистам поставщика для более детальной проработки. Причем число поставщиков по сравнению с массовыми производителями существенно меньше.

Поставщик первого яруса обычно имеет собственную группу поставщиков или служит поставщиком второго яруса системы. В процесс изготовления товаров, данные компании могут вовлекать и других поставщиков третьего или даже четвертого яруса, т.е. предприятия, производящие простейшие компоненты и материалы.

Многоуровневая система поставок представляет собой многоярусную структуру. В данной системе каждое звено подчинено общей цели и несет ответственность за конечный результат – конкурентоспособность продукции. Результаты данной системы: небольшие специализированные производства по изготовлению компонентов; вертикальная взаимосвязь изготовителя и поставщиков, заключение долгосрочных договоров; большие объемы поставок, чаще всего совмещение с деятельностью по разработке; вертикальная иерархия с поставщиками 2,3 и 4-го уровней.

При одноуровневой системе поставок время производственного цикла составляет 87 часов.

При внедрении многоуровневой системы поставок (рисунок 2.9) время производственного цикла составит 52,2 часа, то есть сокращается на 40 %.

Рисунок 2.9 – Многоуровневая система поставок

 

При внедрении многоуровневой системы поставок на ООО «НПК «Лейпурин»  количество поставщиков у предприятия значительно сокращается и составляет приблизительно 300. Также происходит снижение объемов входного контроля.

При взаимодействия с поставщиками в одноуровневой системе поставок существуют следующие отрицательные стороны: двойной контроль, излишние промежуточные запасы, дополнительное время на приемку и контроль между приемкой и окончательным изготовлением (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 — Схема взаимодействия с поставщиками в одноуровневой системе поставок

Взаимодействие с поставщиками в многоуровневой системе поставок представлено на рисунке 2.11

Рисунок 2.11 – Схема взаимодействия с поставщиками в многоуровневой системе поставок

Обоснование снижения объемов входного контроля:

— входной контроль продукции является дорогостоящей операцией (нет возможности проверять каждый компонент);

— существуют погрешности, ошибки в проведении контроля за сырьем (человеческий фактор);

— некоторые проверки качества основываются на испытаниях (после испытаний использовать сырье или материал невозможно).

Рост требований к качеству ориентирует поставщика на необходимость создания процессов непрерывного совершенствования качества. Это и определяет необходимость нового типа партнерских взаимоотношений поставщиков и потребителей.

Рассчитаем ожидаемую экономическую эффективность от внедренных мероприятий.

Экономическая эффективность — одно из наиболее общих и обобщающих понятий экономики, которое носит выражение в результативности использования факторов производства, их экономии и выгодной комбинации на основе рационального выбора, целью которого является увеличение прибыли, рост производства и максимизация удовлетворения потребностей всех членов общества [2].

В данной работе с помощью предлагаемых мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности ООО «НПК «Лейпурин»  планировалось:

­        заменить ООО «Бентелер» на наиболее оптимального поставщика;

­ сократить время изготовления продукции при помощи внедрения многоуровневой системы поставок.

В таблице 2.10 представим затраты, необходимые на внедрение многоуровневой системы поставок на ООО «НПК «Лейпурин».

Таблица 2.10 – Затраты на внедрение многоуровневой системы поставок на ООО «НПК «Лейпурин»

 

Ожидаемая экономическая эффективность от внедрения мероприятий представлена в таблице 2.11

Таблица 2.11 – Ожидаемая экономическая эффективность от внедрения мероприятия

Из таблицы можно сделать вывод что себестоимость продукции увеличится до 1,162%, в то же время выручка предприятия увеличится до 11960 тыс. руб. В 2020г чистая прибыль должна будет составить 250 тыс.руб. Рентабельность производства возрастет до 2.14%

Таблица 2.12 – Плановые продажи сырья и материалов в 2020г.

Можно сделать вывод, что мероприятие принесет ООО «НПК «Лейпурин» дополнительную прибыль и позволит охватить новый рынок сбыта.

 

Вывод по 2 главе

Основным видом деятельности ООО «НПК «Лейпурин»  является Переработка и консервирование фруктов и орехов.

Кроме того, ООО «НПК «Лейпурин»  является одним из поставщиков сырья и товаров на ОАО «ПАРНАС-М», ООО «ГРЕЦ», ООО «ОЛИВЕР» . Его конкурентами являются ООО «Каролина».

Для собственного производства компания приобретает сырье и материалы у поставщиков-производителей, в следствии анализа закупочной деятельности выявлен самый невыгодный поставщик для ООО «НПК «Лейпурин»   — это ООО «Бентелер». Данное предприятие имеет самую высокую стоимость фруктов за кг, так же оно далеко расположено от места расположения ООО «НПК «Лейпурин». Данное предприятие не имеет доставку до клиента, что является еще более затратным для ООО «НПК «Лейпурин». В следствии чего рекомендовано сменить поставщика.

Также, для ООО «НПК «Лейпурин» вторым мероприятием послужит внедрение многоуровневой системы поставок, которая поспособствует предприятию расширить клиентскую базу и сможет охватить новый рынок сбыта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективное управление процессами закупок существенно влияет на результаты функционирования каждого предприятия. Поэтому приобретение сырья, материалов, сырья лучшего качества, в нужном количестве, по лучшей цене, в нужное время и на основе договорного сотрудничества является основной задачей системы управления поставками.

Повышение требований к своим поставщикам является объективным и неизбежным процессом, который при слаженной совместной работе с предприятием-заказчиком создает предпосылки для развития успешного ведения бизнеса в условиях обострившейся конкуренции и рыночных изменений. [35]

Анализ действующей системы управления поставками на ООО «НПК «Лейпурин»  показывает, что, несмотря на активную деятельность, направленную на совершенствование системы поставок, предприятие имеет достаточно большое количество проблем в этой области.

Так,  был проанализирован рынок производства продовольственных товаров и выявлено то, что ситуация в изготовлении товаров крайне тяжелая, и она пока не улучшается. Кроме того, было выяснено, что причиной спада можно считать долгосрочный цикл производства некоторых видов товаров. Так же мы, проанализировали поставщиков ООО «НПК «Лейпурин» и выявили нерентабельного поставщика.

В качестве первого мероприятия по улучшению закупочной деятельности предприятия  ООО «НПК «Лейпурин» было предложено заменить одного поставщика компании на более выгодного. Второе мероприятие помогло расширить рынок сбыта и заключить договор со своим поставщиком на поставку ему уже готовой продукции для дальнейшей реализации. Данное мероприятие приведет к увеличению объема производства продукции, что в дальнейшем приведет к увеличению прибыли предприятия.

Расчет экономической эффективности внедрения многоуровневой системы поставки показал, что себестоимость продукции увеличится до 1,162%, в то же время выручка предприятия увеличится до 11960 тыс. руб. В 2020г чистая прибыль должна будет составить 250 тыс.руб. Рентабельность производства возрастет до 2.14%

Таким образом, цели работы достигнуты, поставленные задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абросимов, А.Г. Методический инструментарий интегрированного логистического планирования [Текст] / А.Г. Абросимов, Н.П. Карпова // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2016. № 78. С. 5-9.
2. Афанасенко, И.Д. Природа конфликтов в логистических системах [Текст] / И.Д. Афанасенко, В.В. Борисова // Коммерция и логистика: сб. науч. ст.. под ред. В. В. Щербакова, А. В. Парфенова, Е. А. Смирновой. СПб, 2016. С. 21-27.
3. Большой экономический словарь [Текст] / под ред. А. Н. Азриляна. 2-е изд. М. : Институт новой экономики, 1997. 864 с. 18. Бородина, Ю.А. К вопросу оценки эффективности закупочной деятельности предприятия [Текст] / Ю.А. Бородина, О.М. Сярдова // Стратегия устойчивого развития регионов России. 2018. № 18. С. 56-58.
4. Бродецкий, Г.Л. Моделирование потоков случайных издержек в логистике снабжения [Текст] / Г.Л. Бродецкий, П.А. Шутова // Логистикасегодня. 2018. № 3. С. 130-141.
5. Бутрин, А.Г. Методика оптимизации снабжения промышленного предприятия в концепции интегрированной логистики [Текст] / А.Г. Бутрин, Ю.Г. Амерханова // Интегрированная логистика. 2016. № 4. С. 20-22.
6. Гвилия, Н.А. Формирование цепей поставок корпораций в условиях глобализации экономики [Текст] / Н.А. Гвилия, В.Н. Клочков // Инновационная деятельность. 2018. № 4-2 (18). С. 79-84.
7. Гуренков, И.С. Логистические затраты в цепи поставок промышленных предприятий [Текст] / И.С. Гуренков, О.М. Сярдова // Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. науч.практ конф. в 18 частях. 2016. С. 68-70.
8. Дыбская, В.В. Модели операционной деятельности логистических центров [Текст] / В.В. Дыбская, В.И. Сергеев // Логистика и управление цепями поставок. 2018. № 1 (48). С. 6-18.
9. Зайцев, Е.И. Применение показателя «совершенный заказ» в логистике распределения [Текст] / Е.И. Зайцев, С.А. Уваров // Логистика и управление цепями поставок. 2016. № 4 (51). С. 16-22.
10. Зайцев, Е.И. Процессная модель формирования цепей поставок [Текст] / Е.И. Зайцев, А.В. Парфенов, С.А. Уваров // Логистика и управление цепями поставок. 2016. № 2 (49). С. 5-14.
11. Интеграция логистических систем [Текст] / В.Н. Клочков, С.А. Гусев // Kant. 2018. № 1. С. 67-70.
12. Искосков, М.О. Анализ и обоснование классификации трансакционных издержек [Текст] / М.О. Искосков, Е.В. Зоткина // Экономика и управление. 2017. № 4 (66). С. 29-32. 168
13. Искосков, М.О. Оценка трансакционных издержек [Текст] / М.О. Искосков // Экономика и управление. 2012. № 4 (78). С. 14-19. 51. Искосков, М.О. Совершенствование способов оценки трансакционных издержек [Текст] / М.О. Искосков // Народное хозяйство. Вопросы инновационного развития. 2017. № 1. С. 34-38.
14. Искосков, М.О. Управление трансакционными издержками [Текст]: монография / М. О. Искосков. Ленинградская область., Изд-во Кассандра. 2018. 124 с.
15. Клочков, В.Н. Методические основы анализа адаптационных свойств логистических систем [Текст] / В.Н. Клочков, Е.С. Курбатова // Поволжский торгово-экономический журнал. 2017. № 1 (35). С. 46-52.
16. Клочков, В.Н. Развитие логистических систем [Текст] / В.Н. Клочков, С.А. Гусев, Ж.А. Золотушкина // Kant. 2017. № 3. С. 86-89.
17. Клочков, В.Н. Формирование показателей, характеризующих адаптационные свойства логистических систем [Текст] / В.Н. Клочков, Е.С. Курбатова, Р.А. Сытник // Известия Саратовского университета. Новая 169 серия. Серия «Экономика. Управление. Право» 2018. Т. 13, № 3-2. С. 409412.
18. Кузнецов, В.Н. Управление заказами в цепи поставок предприятий [Текст] / В.Н. Кузнецов, О.М. Сярдова // Экономические науки в России и за рубежом. 2017. № XIV. С. 58-61.
19. Лукинский, В.С. Проблемы оценки надежности цепей поставок [Текст] / В.С. Лукинский, Р.Л. Чурилов // Логистика и управление цепями поставок. 2018. № 2 (49). С. 15-24.
20. Мазунина, О.А. Оптимизация логистики снабжения производственного предприятия [Текст]: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / О.А. Мазунина. М., 2012. 29 с.
21. Мищерский, И.А. Анализ общих логистических затрат [Текст] / И.

А. Мищерский // Молодой ученый. 2016. №6. Т.1. С. 160-163.

---

Страницы 1 2