Меню Услуги

Анализ развития малого бизнеса на потребительском рынке. Часть 2.

Страницы:   1   2

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Глава 2 Анализ деятельности кафе «Блюз»

2.1 Организационно-экономическая xхарактеристика кафе «Блюз»

 

Кафе «Блюз» располагается в Пермском крае, города Кудымкара ул. Лихачева дом 52. Предприятия общественного питания зарегистрировано, как ИП Петровым Алексей Алексеевичем с 21 апреля 2002г. Режим работы с 11:00 до 23:00. За предпринимательскую активность, динамичное развитие, поддержку городских инициатив, меценатство в 2004 г. А. А. Петров признан лидером малого бизнеса. В 2006 г. ему присвоено почетное звание «Топ-менеджер Российской Федерации».

Обслуживание посетителей предусмотрено официантами. Расчёт посетителей с барменом производится за наличный расчет и без наличный расчёт, через контрольно-кассовый аппарат. Расчёт с официантом производится по счёту, предъявленному посетителю. Кафе находиться в центре города.

В настоящее время предприятие является базовым производственным предприятием торговой сети «Маркетинг», где реализуется продукция собственного производства: кондитерские и кулинарные изделия, в том числе и национальные блюда коми-пермяцкой кухни и мясные полуфабрикаты.

Кафе – это особый тип предприятия, в котором организация производства широкого ассортимента кулинарной продукции сложного приготовления сочетается с организацией высокого уровня обслуживания посетителей.

Для производства продукции или выполнения той или иной стадии технологического процесса на предприятии имеются следующие цеха:

Заготовочные (овощной, мясорыбный);

Доготовочные (горячий, холодный);

Специализированный (кондитерский).

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащённый необходимым оборудованием для определённого технологического процесса.

Кроме цехов на производстве имеются вспомогательные помещения: моечная столовой посуды, моечная и кладовая тары и т.д.

Оперативное планирование проводится в три этапа.

На первом этапе разрабатывается производственная программа предприятия. Исходными данными для составления производственной программы служат ассортимент продукции, формирующийся на основании спроса населения общественного питания, и зависит от типа предприятия и его класса.

Оперативным планированием занимается директор, его заместители, инженер-технолог или заведующий производством.

На основании планового меню составляется дневная производственная программа предприятия — план-меню.

На основании планового меню и план-меню составляется меню, которое должно находиться в зале предприятия.

Второй этап. На основании план-меню рассчитывают потребность в сырье и составляют требования на отпуск сырья (учитывая остаток сырья на производстве).

Требования составляет заведующий производством. На основании требований оформляется накладная на отпуск продуктов из кладовой. Документ подписывает директор, главный бухгалтер, а при получении продуктов со склада — заведующий производством, кладовщик.

После получения продуктов со склада осуществляется распределение заданий среди работников с учетом их квалификации.

На третьем этапе осуществляется контроль за производством продукции и ее реализацией. Контроль за качеством продукции, рациональным использованием рабочего времени осуществляется в течение всего рабочего времени бригадиром, заведующим производством. В конце рабочего дня бригадир отчитывается перед заведующим производства, который, в свою очередь, составляет общий отчет о работе производства. В отчете определяется факт выполнения плановых показаний, остаток сырья на производстве на конец рабочего дня. Отчет направляется в бухгалтерию предприятия для подведения итогов работы предприятия в целом.

Рис.1. Структура управления кафе «Блюз»

 

От того, как распределены ответственность и функции между работниками, во многом зависит эффективность работы.

  • Директор ресторана – собственник (осуществляет общее руководство рестораном, утверждением концепции, решением жизненно важных вопросов, руководит процессом закупки продуктов, взаимодействует с поставщиками)
  • Бухгалтер
  • Администратор ресторана (следит за порядком в зале и на кухне, осуществляет контроль за персоналом, занимается бронированием столов и организацией мероприятий, отвечает на жалобы и пожелания клиентов)
  • Шеф-повар (отвечает за разработку меню в соответствии с концепцией ресторана здорового питания)
  • 3 повара (штатные сотрудники кухни с базовыми знаниями и навыками относительно приготовления блюд здорового питания)
  • Кондитер (приготовление десертов, отвечающих стандартам здорового питания, требует особого мастерства и знаний, в связи с этим необходимо иметь в штате повара-кондитера с соответствующими знаниями)
  • Посудомойка
  • Бармен (приготовление соков, смузи, травяных и ягодных чаев, кофе)
  • 6 официантов (работают посменно 2/2 по 3 человека в смене)

Культура обслуживания один из основных критериев в оценке деятельности работников общественного питания. К основным факторам, определяющим культуру обслуживания в общественном питании, относятся наличие своевременной материально-технической базы, объем, виды и характер предоставлением услуг, ассортимент выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных методов и форм обслуживания. Выбор поставщиков крайне важно, чтобы блюда, предлагаемые в кафе, были приготовлены из экологически чистых и безопасных продуктов. На сегодняшний день среди поставщиков экологически чистых продуктов принято выделять: сельскохозяйственные рынки фермерские хозяйства.

Отдельное внимание надо уделить поставщикам продуктов. Если говорить о продукции с сельскохозяйственных рынков, то стоит принять во внимание, что стоимость продукции на таких рынках выше, чем в оптовых сетях. При этом есть риск, что поставщики, которые будут выбраны, смогут обеспечивать необходимый объем продукции. Что касается оптовых сетей, то большинство из них специализируются на продаже продукции крупных концернов, большая часть которой не соответствует понятию здоровое питание. В вопросе сотрудничества с фермерскими хозяйствами также есть свои недостатки. Во-первых, проблематично отследить качество продуктов. Во-вторых, при сотрудничестве с фермерскими хозяйствами, в большинстве случаев, затраты на транспортировку придется нести покупателю. В свою очередь отношения с агрокластерами носят более формализованный характер. Кроме того, за счет оптовых объемов формируются более низкие цены на продукты питания. Целесообразно позаботиться о формировании долгосрочных отношений с различными фермерскими и колхозно-фермерскими хозяйствами, либо хозяйствами семейного типа, которые будут поставлять в кафе экологически чистые продукты. Найти таких поставщиков сегодня не проблема. Выбирать их следует по таким критериям: предлагаемые ими продукты не должны содержать генетически модифицированных продуктов и их производных, в них не должно быть загустителей, стабилизаторов, ароматизаторов, красителей, консервантов и прочих синтетических добавок, во время изготовления продуктов не используются вредные технологии, продукты выращены без использования агрохимикатов, стимуляторов роста, гормонов, продукты не выращивались вблизи промышленных центров.

Проанализируем главные финансовые показатели кафе, за последние 3 года для выявления динамики

Рис.2. Динамика нетто-оборота кафе «Блюз»

 

Динамика нетто-оборота, показанная на рис.2. указывает, что в 2013 году доход от основной деятельности предприятия начал повышаться, и в 2015 года стал улучшилась в связи с выходом предприятия на внешние рынки.

Таблица 3. Расчет товарооборота кафе «Блюз»

Наименование Закупочная цена в руб. Наценка руб. Товарооборот за один день руб. НДС, руб. Налог с продаж, руб. Валовой доход, тыс. руб.
1. Сырье, расходуемое на изготовление продукции собственного производства 88759,62 98883,66 188645,2 13332,55 9382,16 66168,95
НДС по ставке 20% 34565,87 31109,28 65675,1 6913,17 3283,76 20912,35
НДС по ставке 10% 64193,75 57774,38 121968,1 6419,38 6098,41 45256,59
2. Покупные товары 22919,88 39627,89 62547,1 6583,98 3127,39 19916,52
ИТОГО: 131679,5 118511,55 250191,05 19916,53 12509,55 86085,47

 

Товарооборот и его состав рассмотрен в таблице 4.

Таблица 4. Товарооборот и его состав

Наименование Сумма, руб. Удельный вес в%

К товарообороту

Продажа продукции собственного производства 187645,2 75%
Продажа покупных товаров 62547,76 25%
Итого: 250191,04 100%

 

Как мы видим товарооборот за один день сырья, расходуемого на изготовление продукции собственного производства, составляет — 187645,2 руб., покупных товаров — 62547,77 руб. При этом валовой доход за день составляет 86085,47 руб. наиболее подробно расчет валового дохода и общего товарооборота рассмотрены в таблице 4.

Таблица 5. Расчет общего товарооборота и валового дохода кафе

Наименование Товарооборот

Одного дня, руб.

Товарооборот за месяц, руб. Товарооборот

За год, руб.

Удельный

Вес, %

Розничный товарооборот

По продукции собственного производства

187645,2 5629298,4 67551580,8 74,99
Товарооборот по

Покупным товарам

62547,77 1876433,1 22517197,2 25,01
Валовой товарооборот 250191,05 7505731,5 90068778 100,00
Валовой доход 86085,47 2582564,1 30990769,2 34,41

 

Расчеты показателей:

Валовой доход за месяц = 30 * доход за 1 день. (3)

Валовой доход за год = 360 * доход за 1 день. (4)

Валовой товарооборот за месяц = 30 * товарооборот за 1 день. (5)

Валовой товарооборот за год 360 * товарооборот за 1 день. (6)

Валовой товарооборот в 2008 году составил 60649120 руб., валовый доход — 20216370 руб., а в 2009 году составил 90068778 руб., а валовый доход — 30990769,2 руб. (7)

Численность предприятия общественного питания определяется на основе его мощности, условий и режима его работы. Штат предприятия включает административно-управленческий персонал, работников производства и работников зала.

Смета расходов по труду представлена в таблице 6.

Таблица 6. Плановая смета расходов по труду на год

Наименование Сумма, тыс. руб.

2008 год

Сумма, тыс. руб.

2009 год

1. ФЗП по окладам 1081,4 1926,4
2. Премиальный фонд (35%) 378,49 674,24
3. Надбавки (10%) 108,14 192,64
4. Выплаты компенсирующего характера (10%) 108,14 192,64
5. Оплата за неотработанное время (10%) 108,14 192,64
Итого ФОТ: 1784,49 3178,56

 

 

2.2 Маркетинговый анализ деятельности кафе «Блюз»

 

Успех кафе в целом зависит от точной постановки конкретных целей и перехода от этапа формулировки миссии к этапу выполнения плана работ. Цели содержат ряд желаемых результатов которые можно достичь только применяя четкие организационные действия. В бизнесе всегда присутствует стремление достичь лучшего положения в отличии от существующего положения. Для улучшения финансовых показателей и продвижения деловой репутации кафе, требуется концентрация всех имеющихся возможностей. Достигнутые цели усложняются, появляется ряд новых горизонтов, что помогает предприятию общественного питания, не обольщаться достигнутыми результатами, а учитывать колебания рынка, улучшать внутрифирменный порядок и обеспечить в дальнейшем сбалансированность в работе. Для того чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели.

На сегодняшний день кафе – это высокотехнологическое современное предприятие, предоставляющее услуги общественного питания. Выпускаемая продукция отвечает всем необходимым требованиям. Ежедневно на производстве воплощается лозунг: «Качественная продукция по доступной цене». Яркое подтверждение – оценка качества изделий членами областной Ассоциации кулинаров. Предприятие принято в неё в августе 2005г. Также заслуженная награда – это серебряная медаль в классе тортов в номинации «Арт-класс» на 3-м чемпионате молодых кулинаров России в г. Перми. Сотрудники кафе постоянно повышают своё мастерство. Для изучения новых технологий была организована поездка в Германию с целью овладения новым опытом на предприятии господина Дитер Мигеля (г. Штутгарт). После объединения Коми-Пермяцкого автономного округа и Пермской области у кафе появилась новая изюминка – национальный колорит коми-пермяцкой кухни. Большое место в перечне предлагаемых блюд занимает традиционная национальная кухня, основанная на использовании даров дикой природы, которыми край необычайно богат.

Команда поваров кафе «Блюз» стала серебряным призером чемпионата мира по кулинарному искусству, проходившего с 14 по 18 февраля 2007 года в столице Турции – Стамбуле. Из 28 команд участниц, в числе которых были признанные кулинары из Германии Франции, коллектив кафе «Блюз» набрал наибольшее количество баллов, покорив всех изысканными блюдами коми-пермяцкой кухни. Учитывая, что до «золота» не дотянул никто, профессионалов из кафе «Блюз» можно назвать лучшими на планете. Капитан команды -директор кафе «Блюз» Елена Мехоношина, шеф-повар Зинаида Габова и кондитер Юлия Козулина стали победителями мирового чемпионата в Стамбуле. Коми-пермяцкий суп из пиканов завоевал весь мир.

С золотой, серебряной, бронзовой медалями и самой высшей наградой- кубком Гран-при вернулась команда кафе «Блюз» со второго международного кулинарного салона «Евразия», проходившего в Екатеринбурге с 18 по 22 марта 2008 года. Столько трофеев не заработал ни один представитель евроазиатских стран. В номинации «изделия из шоколада» выступал совсем молодой повар Костя Мехоношин. Его шоколадного Кудым-Оша, на которого ушло около 20 килограмм шоколада, жюри просто не могло не оценить. Он завоевал бронзовую медаль. В номинации «Горячее банкетное блюдо на 6 персон» шеф-повар кафе Зинаида Габова завоевала серебряную медаль. В номинации «6 банкетных закусок в индивидуальной подаче» Костя Мехоношин завоевал золотую медаль. Ошеломляющий успех в командном выступлении – кубок Гран-при завоеван командой кафе «Блюз». Основным критерием оценки были вкусовые качества блюд. Не последнюю роль в победе сыграли и сами блюда коми-пермяцкой кухни, приготовленные из экологически чистых натуральных продуктов.

Коми-пермяки умеют работать не хуже других. Они много раз доказали, что культура, быт оригинальная и неповторимая кухня могут быть представлены на самом высоком и престижном мировом уровне.

В Таблице 5. Расходы на маркетинг, представлен перечень работ, а также их стоимость. Проведение регулярных рекламных компаний необходимо для привлечения клиентов из близлежащего окружения (сотрудники бизнес-центра, прохожие и т.д.).

Таблица 7. Расходы на маркетинг

  Наименование Стоимость (руб./месяц) Стоимость
(руб./год)
1 Регулярные рекламные компании (работа промоутеров по раздаче листовок, проведение акций, конкурсов и т.д.) 10000 120000
2 Регулярная реклама в других социальных сетях (создание и развитие аккаунтов в социальной сети ВКонтакте и Фейсбук) 15000 180000
3 Регулярная реклама в социальной сети Инстаграм (размещение фотографий и информационных постов иная деятельность по развитию аккаунта с момента открытия ресторана здорового питания) 30000 360000
4 Разработка и поддержание сайта ресторана 15000 180000
  Итого:   840000

 

Разумеется, в любом бизнесе возможно возникновение форс-мажорных обстоятельств, срочно требующих дополнительных финансовых затрат, на которые никто не рассчитывал. В связи с этим я считаю целесообразным заложить в ежемесячный бюджет компании 100 000 рублей на покрытие непредвиденных расходов.

При финансовом кризисе у всех компаний наблюдается нехватка средств на ведение деятельности. Организации должны выполнить такие задачи, как минимизация издержек, оптимизация штатного расписания, улучшение качества товаров и услуг, которые производятся и оказываются.

Для решения этих задач необходимо внедрять эффективное налоговое планирование:

  1. Возникает необходимость в консервативном поведении. Деятельность компаний должна быть направлена на получение дополнительного финансирования, в том числе и с помощью отсрочки в уплате налогов. Что касается НДС, то это требует окончания идущих реконструкций в основных средствах и максимально быстрого принятия в эксплуатацию ранее приобретенных основных средств. Это позволит предоставить бюджету к вычету НДС, который был уплачен ранее.
  2. Необходимо произвести просчет налоговых последствий работы организации вперед на несколько периодов. В период кризиса не стоит осуществлять применение рискованных и агрессивных схем, с помощью которых будет оптимизироваться налогообложение. Это объясняется тем, что у предприятия и так имеется большое количество рисков.

Выводы по второй главе:

1.Современный потребительский рынок предъявляет серьезные требования к предприятиям ресторанной индустрии, поэтому умение руководителей, планировать, правильно оценивая конкурентные преимущества, прикладывая умение анализировать и предвидеть собственные цели развития предприятия, правильно ориентироваться в текущей обстановке является залогом обеспечения постоянного потока клиентов.

2.Малый бизнес в условиях кризиса несет важную роль для страны. Государство поддерживает малый бизнес, осуществляя ряд мер, позволяющих исключить возможность ухода малого предпринимательства в теневой сектор. Проводятся финансовые, имущественные и налоговые меры для поддержки предпринимательства.

3.Кризисные явления увеличивают риск приостановки деятельности и даже распада инфраструктуры поддержки малых предприятий.

4.Отличительным конкурентным преимуществом данного проекта является широкий комплекс оказываемых своим клиентам услуг, что выгодно отличает кафе «Блюз» от других заведений аналогичного уровня. Высокое качество услуг кафе планируется достичь за счет применения современного оборудования, технологии для ресторана, оригинального дизайна и интерьера, скорости обслуживания, а также за сет использования только лучших продуктов питания, ингредиентов, напитков.

 

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кафе «Блюз»

3.1 Комплексный SWOT-анализ деятельности кафе «Блюз»

 

Чтобы более четко представлять себе преимущества и недостатки кафе «Блюз», а также ситуацию на рынке, необходимо провести SWOT-анализ.

Таблица 8.SWOT-анализ кафе «Блюз»

Сильные стороны: S Слабые стороны: W
·      Персонал кафе имеет высокую квалификацию

·      Стильный интерьер помещения

·      Надежные стабильные поставщики

·      Высокий уровень обслуживания

·      Разнообразное меню

·      Наличие эксклюзивных фирменных блюд

·      Заработная плата достаточно высокая, без задержек

·      Заинтересованность персонала в развитии кафе

· Наблюдается текучесть кадров среди официантов

· Не стабильные объемы реализаций

· Недостатки в рекламной политике

· Высокая арендная плата

Возможности O Угрозы T
· Расширение ассортимента продукции

·  Привлечение инвесторов

· Развитие информационной технологии

· Снижение безработицы

· Снижение общего уровня покупательской способности

· Рост конкуренции

· Зависимость от колебания валют

· Рост налогов

· Инфляция

 

 

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы занесены сильные и слабые стороны кафе «Блюз», а также рыночные возможности и угрозы. Матрица SWOT-анализа предоставляет руководителям, структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения (таблица 7).

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Таблица 9. Матрица SWOT анализа

Сила и возможности SO Слабость и возможности WO
Достаточная региональная известность, высокое качество товара будут способствовать выходу на новые рынки Пассивная коммуникация

Политика создаст затруднения при выходе на новые рынки

Устойчивый рост развития рынков сбыта ведут к росту объема продаж

И способствуют получению кредитов

Расширение объема продаж,
Надежные стабильные поставщики, широкий ассортимент, отлаженная сбытовая сеть ведут к повышению конкурентоспособности предприятия  
Сила и угрозы ST Слабость и угрозы WT
Надежные стабильные поставщики, широкий ассортимент, отлаженная сбытовая сеть, известность ведут к повышению конкурентно- способности предприятия Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов
Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов у покупателей. Слабое стратегическое планирование, усиление конкуренции, появление новых фирм на рынке могут привести к банкротству предприятия
  Не выполнение обязательств со стороны поставщиков приведут к замедлению торгового процесса

 

Применяя метод SWOT кафе «Блюз»», сможет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию и внешними угрозами, и возможностями. После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки предприятия, а также может планировать ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Соотношения масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции:

  • лидерства по издержкам;
  • дифференциации;
  • фокусирования на издержках или дифференциации.

По моему мнению, после проведённого анализа, предприятию общественного питания следует выбрать стратегию дифференциации. Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные преимущества в товаре, которые они хотят видеть, и постоянно поддерживать эти преимущества.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, надо изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого сможет предлагать одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

 

3.2 Разработка методики повышения эффективности деятельности кафе «Блюз»

 

Далеко не каждый рассматривает ресторан, кафе здорового питания, как рентабельный бизнес. Но, учитывая сегодняшнюю тенденцию к здоровому образу жизни, популяризации правильного питания, такое направление выглядит весьма перспективным. Возможно, вначале оно не будет приносить большой доход, но тенденции на рынке пророчат ему успех в будущем. Тем более что рынок пока что не насыщен.

Принимая во внимание острую необходимость быстро и качественно реагировать на изменения потребностей ключевых клиентов, а также на изменения рыночной ситуации в кризисный период, сегодня большинство предприятий общественного питания относятся к многопрофильным организациям, которые стремятся не только удовлетворить базовые, физиологические потребности посетителей в еде, но и коммуникативные потребности, потребности в проведении тех или иных форм досуга, а также в получении определенных культурных благ. В этом стремлении общественного питания сильно подвержены влиянию модных тенденций, что в разные периоды времени способствовало появлению большого числа предприятий общественного питания с узкой направленностью ассортимента, предприятий нового формата, произошло расширение предлагаемых услуг. Я думаю, что кафе «Блюз» нужно сделать отдельное меню здорового питания.

Не смотря на тот факт, что модные тенденции сменяют друг друга довольно быстро, одним из наиболее устойчивых трендов в этой сфере является стремление населения к правильному питанию не только дома, но и в заведениях общественного питания. Данная тенденция существует на рынке уже более 5 лет и способствует не только массовому увеличению числа предприятий общественного питания пропагандирующих здоровый образ жизни и сбалансированное питание.

Ещё одним трендом последнего десятилетия является активное внедрение социальных сетей во все сферы жизни общества от личного общения, до принятия участия в различных опросах и исследованиях общегосударственного уровня. Сфера общественного питания не стала исключением. Я считаю, что заведение общественного питания кафе «Блюз», должен иметь сайта в сети Интернет, и иметь аккаунт и группу в социальной сети ВКонтакте, Facebook, Одноклассники и конечно же свой аккаунт в сети Инстаграм. Именно социальная сеть Инстаграм является наиболее популярной среди представителей предприятий общественного питания и это не удивительно. Сегодня под хештегом #мирдолжензнатьчтояем опубликовано более 1,3 млн фотографий, а под хештегом #еда почти 5 млн фотографий, и это только среди русскоязычного населения. Таким образом, именно социальная сеть Инстаграм стала одним из наиболее ярко выраженных факторов, объединивших социальные сети и сферу общественного питания. Благодаря этому многие кафе и рестораны начали использовать социальную сеть Инстаграм в качестве одного из наиболее эффективных способов собственного продвижения.

 

Заключение

 

В результате выполненной работы можно сделать ряд важных выводов Деятельность субъектов малого бизнеса имеет свои особенности, закономерности, преимущества и недостатки развития. Характерность в узком направлении специализации в определенном сегменте рынка товаров и услуг позволяет начать собственное дело с относительно малым стартовым капиталом. Отсутствуют управленческие иерархий, что несомненно является достоинствами малого бизнеса, повышает устойчивость на внутреннем рынке. Мобильность предприятий малого бизнеса обеспечивается благодаря их максимально быстрому реагированию на изменение условий деятельности. Тем не менее, оно характеризуется зависимостью от рыночной конъюнктуры. Из-за небольшого капитала наблюдается снижение производственных рамок и ограничение возможности привлекать дополнительные ресурсы. Простота и эффективность управления организацией обеспечивается благодаря небольшому количеству сотрудников и ограниченному масштабу производства. Однако характерное для малого бизнеса совмещение функций собственника и менеджера в лице хозяина предприятия, установление личных связей с работниками предприятия, неформальный стиль управления, снижение управленческих издержек, порою приводят к само эксплуатации и сверхурочным работам.

Экономика страны под воздействием внешней и внутренней среды находится в постоянном развитии. На рынке присутствуют крупные, средние и малые предприятия. В данной работе рассмотрены аспекты развития малого предпринимательства. Выявлены преимущества и отрицательные стороны деятельности малого предпринимательства. Отражена роль государства в поддержки малого бизнеса в период экономического кризиса. Рынок малого предпринимательства имеет тенденции к росту. Данное направление на территории России по сравнению с другими развитыми странами имеет на сегодняшний день по доли в ВВП пока низкий показатель, но государство делает шаги в поддержке малого бизнеса, в частности исключая излишнее административное давление. В основном это все проявляется в снижении частых проверок, временном освобождении от налогов предприятий. Прорабатываются льготные системы по специальным режимам налогообложения для малого бизнеса, дается возможность частичной отсрочки платежей. Поддерживаются малые предприятия также и в части банковского сектора.

Внешними факторами, влияющими на покупательское поведение, являются цена, система распространения, стимулирование. Также влияют факторы среды: экономические, политические, технологические, социальные и культурные.

Факторы среды контроля, кафе «Блюз» не подчиняются, но они оказывают существенное влияние на покупательское поведение, рыночные возможности, поэтому их следует учитывать в стратегии маркетинга.

Факторы среды политического характера проявляются в решениях правительства, например, относительно коммерческой деятельности, экономических мер по инвестициям и другим.

В ходе анализа было выявлено, что для кафе «Блюз» могут быть характерны следующие проблемы:

  • Дефицит кадров, официантов;
  • Дефицит поставщиков «здоровых» продуктов;
  • Снижение темпов роста доходов населения;
  • Недоверие к рекламе;

В рамках данной работы, для представленных проблем предложены следующие решения:

  • Дефицит кадров – самостоятельное обучение сотрудников
  • Дефицит поставщиков «здоровых» продуктов – тщательный отбор поставщиков и самостоятельная проверка всей продукции на нитраты и канцерогены;
  • Снижение темпов роста доходов населения – грамотное соотношение цены и качества, средний чек не выше 700 рублей на одного человека;
  • Недоверие к рекламе, рекламируя себя в Инстаграм, можно приукрашать действительность и подавать себя в более выгодном свете, но нельзя врать клиенту;

В работе раскрыты:

  1. Теоретические основы предпринимательской деятельности субъектов малого бизнеса;
  2. Проведена оценка преимуществ и недостатков кафе «Блюз»
  3. Учитываются законодательные стороны, правовые основы и особенности планирования малого бизнеса.

 

Список литературы

 

  1. Абалкин Л.И. Стратегический ответ России на вызовы нового века / Л.И. Абалкин. – М.: Экзамен, 2013. – 608 с.
  2. Абдуллаев Н.А. Современные инструменты, методы и технология формирования и обоснования стратегии развития предприятий. Режим доступа: http://www.rppe.ru/wp-content/uploads/2008/10/abdullaev-na.pdf.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление: Учеб. / И. Ансофф – М.: Экономика, 2012. – 320с.
  4. Ахмедов Н.А. Формирование системы оценки эффективности реализации инновационной стратегии и инвестиционной политики промышленных предприятий// Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. — № 4. – С. 81-85.
  5. Баранчеев В.П. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В.П. Баранчеев. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 236 с.
  6. Богданов В., Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. -248 с.
  7. Виленский А.В. Макроэкономические институциональные ограничения развитияроссийского малого предпринимательства. – М.: Наука, 2012. – 236c.
  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Гардарики, 2012. – 528с.
  9. Воропаев В.И. Управление проектом в России. — М.: Альянс, 2013, 286 с.
  10. Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. — 2011. — N 5. — С. 114-118.
  11. Грант. Р. Современный стратегический анализ / Под ред. В. Н. Фунтова. — СПб. : Питер, 2011. – С. 24-46. 2. Хасси. Д. Стратегия и планирование: путеводитель менеджера // Под ред. Л. А. Трифоновой. — СПб: Питер, 2012. – С. 117-121.
  12. Гуледани С. Комфортность покупки как конкурентное преимущество. — Приложение к информационному бюллетеню КЦ “ШАГ” “Жизнь бизнеса”, №5 (28), 2012. www.sqi.ru. Режим доступа: http://www.sqi.ru/netcat_files/File/SQI_71.pdf.
  13. Диаграмма Парето. Режим доступа: http://www.planetaexcel.ru/techniques/4/182/.
  14. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. / Пер. с нем. СПб. Издать. дом «Бизнес-пресса», 2011. – 321с.
  15. Журова Л.И. Тенденции развития мирового и российского рынка слияний, и поглощений компаний // Вопросы управления предприятием. – 2010. — №1 (33).
  16. Зинина Л. Промышленные предприятия региона: перспективы инвестиционного развития// Проблемы теории и практики управления. – 2012. — № 1. – С. 66-74.
  17. Зиновьева И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием // Менеджмент сегодня. 2012.- №1.- С. 14.
  18. Исаева Н.А., Дасько М.В. «Разработка маркетинговой стратегии для предприятий, оказывающих услуги спецтехнике в Новосибирской области» // «Вестник НГУ» Том 14, Выпуск 4, г. Новосибирск, 2014. – 157-167 с.
  19. Капустин А. Как увеличить эффективность бизнеса за счет агрессивного сокращения затрат. Режим доступа: http://www.financegu.ru/wp-content/uploads/2013/09/Sokr_zatr_FD.pdf.
  20. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/Пер. с англ. М.: Изд-во «Дело», 2012. 528 с.
  21. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с.
  22. Кошелева Т. Н. Выбор стратегии малых инновационных венчурных предприятий (на материалах химической промышленности): автореферат дисс, на соиск, научной степени канд. экон, наук: специальность 08.00.05 – СПб. 2007. – 26 с.
  23. Кошелева Т. Н. Стратегии развития малого инновационного предпринимательства. – СПб: ГУАП, 2010.
  24. Кошелева Т. Н. Сущность и значение малого предпринимательства // Общество. Среда. Развитие (Terra Humana). 2009. №3. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-malogo-predprinimatelstva (дата обращения: 15.11.2015).
  25. Кузьмин А.М. Метод «Диаграмма Парето»: Центр креативных технологий. Режим доступа: http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0017/.
  26. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2011. – 235 с.
  27. Лаушкина Н.А. Управление швейным производством в современных условиях. Режим доступа: http://abc.vvsu.ru/books/upr_shv_rpois_v_sovr_uslov/page0001.asp.
  28. Леонов Ю.Е. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения / Ю. Е. Леонов, Ю. В. Мячин // Вестн. ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. — 2012. — Вып. 1 (52). — С. 289-293.
  29. Мартов С.Н.Инфраструктура малых инновационных предприятий Экономика / Экономика предприятия http://www.rusnauka.com/1_NIO_2013/Economics/10_123231.doc.htm.
  30. Методология организации проектного бизнеса. Режим доступа:http://fictionbook.ru/author/viktor_lorenc/daesh_injiniring_metodologiya_organizaci/read_online.html? page=2.
  31. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2013. – 140 с.
  32. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 454 с.
  33. Разу М.Л. Диаграмма Парето на практике. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/diagramma_pareto/
  34. Сергеев А.А. Конкурентоспособность предприятий машиностроительной отрасли в период кризиса//Технология машиностроения. – 2012. — № 6. – С. 70-73.
  35. Сигитова Г.К. Системный подход к реализации стратегии. МВА Professional (Московская бизнес школа). Режим доступа: http://www.dekanblog.ru/blog/dopmat/sigul.pdf.
  36. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент / В.С. Соловьев. – Ростов-на-Дону. Феникс, 2012. – 448 с.
  37. Табатадзе Р. В. Организационно-экономический механизм воздействия на эффективность малого бизнеса: (На примере предприятий легкой промышленности).Дис. …канд. экон, наук. – М., 2012.
  38. Таранченко Л.В. Модификация моделей для разработки стратегии компании рынка. Вестник ТвГУ. Серия «Экономика и управление». 2013. №3. С. 160-167.
  39. Тарасова Ж.Н. Задачи стратегического управления, решаемые в рамках реализации концепции VBM. Фундаментальные исследования № 10, 2015. Режим доступа: http://www.rae.ru/fs/pdf/2015/10-3/39270.pdf.
  40. Терехин Д. В., Фролова С. В. Система стратегических целей развития малого бизнеса в регионе // Экономика и управление. –2013, № 2.
  41. Туккель, И.Л. Разработка и принятие решения в управлении инновациями: учеб, пособие / И. Л. Туккель [и др.]. — СПб. БХВ — Петербург, 2011.
  42. Декель, И.Л. Экономика и финансовое обеспечение инновационной деятельности: учеб, пособие / И. Л. Декель [и др.]. — СПб. БХВ-Петербург, 2011.
  43. Управление инновационными проектами: учебник / под ред. И. Л. Туккеля. — СПб: БХВ-Петербург, 2011.
  44. Управление проектами / И.И. Мазур [и др.]; под общ. Ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — 5-е изд., пере раб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. — 960с.
  45. Федеральный Закон РФ № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 г.
  46. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т. А. Шихазанов [и др.] // Экон, науки. — 2012. — № 1 (86). — С. 157-161
  47. Шишин С.В. Малое предпринимательство: сущность, место и роль в национальной экономике. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2013 –351 с.
  48. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер, Е.А. Горбашко и др. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 432 с.
  49. Эффективное управление ассортиментом организации. — «Планово-экономический отдел» №6 2011 / Технологии управления. Режим доступа: http://www.profiz.ru/peo/6_2011/effek_uprav_assortimentom/.
  50. Яшин, С. Н. Метод разработки инвестиционных программ предприятий с учетом возможностей реинвестирования / С. Н. Яшин, Е. В. Кошелев, С. А. Макаров // Финансы и кредит. 2011. N ◦ 5(437). С. 2–8. 105.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Страницы:   1   2