Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

1.3 Методы стимулирования персонала в торговле

 

Стимулы и мотивы – это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности – ее главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для торговых компаний. Здесь менеджеры по продажам приносят основную часть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формировании имиджа компании на рынке.

Часто в основе повторяющихся неудач многих торговых предприятий лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием четких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от их заинтересованности в работе.

При планировании схем поощрений для продавцов-специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным или испытывать неприязнь. Именно на достижение ситуации, когда «и товар продан, и клиент доволен» ориентированы специализированные курсы ведущих тренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно если работа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.

Конструирование мотивационных схем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов. Для ее успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников.

В последнее время достаточно четко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях.

На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы; специфика товара; социальный уровень клиентов и т.д.

Очень часто люди, увидев рекламу или прочитав статью о каком-либо товаре или услуге и заинтересовавшись рекламируемой продукцией, приходят затем в торговый центр, видят известный им из рекламы товар и… откладывают покупку на потом. Для преодоления этой свойственной людям тенденции откладывать совершение намеченных покупок торговые предприятия прибегают к специальным средствам стимулирования продаж. При этом используемые средства стимулирования продаж в зависимости от аудитории воздействия делятся на две различные группы.

К первой группе относятся торговые работники, непосредственно контактирующие с потенциальными покупателями, а ко второй – эти самые покупатели.

Рассмотрим подробнее методы стимулирования, используемые для повышения эффективности работы продавцов торгового предприятия.

• Премии – это дополнительное к окладу денежное стимулирование сотрудников организации. При этом администрацией могут устанавливаться различные методики определения объема премии. Сегодня в торговых предприятиях используется варианты выплаты процента от общего объема продаж за определенный период времени, в которых работник принимал непосредственное участие. В каждом отдельном случае администрация может выбирать как различные комбинации методик, так и различный размер процента. Это обычно зависит от занимаемой должности сотрудника и специфики товара, с которым он работает.
• Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному окладу, размер которого зависит от желания работника. Вообще-то варианты льгот могут быть весьма многообразными, и ограничением для них могут служить только финансовые возможности фирмы и уровень фантазии ее руководителей.

К льготам в торговых организациях можно отнести:

– право сотрудника приобретать продукцию, которую производит или продает организация, со значительными скидками;

– частично оплачиваемый организацией обед.

Соревнования, конкурсы – это тоже определенного вида льготы, которые сотрудник может получить, принимая участие в профессиональном конкурсе, проводимом чаще всего внутри предприятия. Хотя иногда всевозможные конкурсы могут проводить и профессиональные ассоциации. Путем премирования отличившихся работников деньгами, товарами, оплаченными путевками для отдыха или лечения, публичным признанием заслуг и различными наградами руководители поощряют инициативу персонала в деле дальнейшего улучшения обслуживания покупателей и в увеличении товарооборота.

Преследуются и другие цели: привлечение в организацию лучших специалистов в какой-то сфере, повышение квалификации персонала и пр. Помимо этого, элементы соревнования в работе продавцов оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться как между отдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Как показывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являются мощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяют получить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнять свои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Главная сложность, возникающая при использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований и конкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами и давать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призы достаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могут привлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что в некоторых ситуациях проигравшие могут проявлять обиду и раздражение, но это чаще всего связано с несоблюдением руководством правил конкурса или их нечеткостью, что позволяет двояко толковать ситуацию. Поэтому очень важны безукоризненное соблюдение правил конкурса, их однозначная трактовка всеми сотрудниками и авторитетность членов жюри, выносящих окончательное решение.

Рассматривая современные критерии мотивационной стратегии, необходимо обратить внимание на некоторые особенности денежного стимулирования. Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показал хороший результат – присваивается высшая категория, получил замечание – категория понижается. Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: объема личных продаж, скорости оборота, количества проданных пар обуви и т.д. По результатам работы за год обязательно выплачиваются премиальные и публично поощряются лучшие сотрудники.

Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого продавца. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем. Поэтому не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.

Рассмотрим основные блоки, из которых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую и многофункциональную систему стимулирования сотрудников торгового предприятия.

Сложность применения системы мотивации в торговых предприятиях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть станда­ртными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другого предприятия, – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждого предприятия.

Вот далеко не полный их перечень:

– стратегия продаж предприятия;

– система продаж, особенности управления продажами;

– особенности бизнес-процессов на предприятии;

– распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

– организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная на предприятии, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой на оптовом предприятии: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда: Менеджер по сбыту: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за компетентность.

Продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Итак, системы денежных компенсаций могут быть достаточно разнообразны. Но все чаще условием материального стимулирования становится финансовая прозрачность. Экономически обоснованная, разъясненная всем продавцам тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, четкая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работе даже у проблемных продавцов.

Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования сотрудников в торговых предприятиях позволяют значительно увеличить эффективность работы за короткий промежуток времени без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы собственного персонала. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.

 

Глава 2. Анализ деятельности общества с ограниченной ответственностью ООО «СУЭК»

 

2.1 Краткая характеристика

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «СУЭК» создано по решению единственного Участника Общества 1 октября 2005 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли. ООО «СУЭК» является юридическим лицом, действует на основании Устава и закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации. Участниками Общества являются граждане Российской Федерации.

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «СУЭК». Сокращенное наименование – ООО «СУЭК»

Размер уставного капитала общества 10000 (десять тысяч) рублей.

Юридический адрес ООО «Крепторг»: 670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, Ул. Лимонова, д. 36.

ООО «СУЭК»– это компания, которая предлагает своим клиентам широкий спектр продукции. Ориентируясь на многообразие клиентской базы, ООО «СУЭК»предлагает своим клиентам широкий ассортимент крепежной продукции, ручного и электроинструмента. Компания имеет уникальную филиальную сеть, не только в городе Улан-Удэ, но и в районах республики Бурятии. В структуре компании 5 магазинов в г. Улан-Удэ и 3 на территории республики Бурятия. С самого начала своего развития компания поставила перед собой задачу обеспечения населения качественными товарами по низким ценам, при этом обеспечивая наилучший сервис для своих клиентов путем самой быстрой доставки и профессионального послепродажного обслуживания.

ООО «СУЭК»имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Крепторг» является его единственный участник – учредитель.

ООО «СУЭК» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества.

ООО «СУЭК»видит свою миссию в том, чтобы всю продукцию сделать максимально доступной для населения.

Фирменные стандарты:

• Качество представляет особую важность. ООО «СУЭК» продолжает улучшать свой ассортимент и сервис, чтобы быть уверенными в том, что покупатели получат качественные товары по разумным ценам.
• Отношения с покупателями и партнерами являются одними из наиболее важных факторов успеха. Компания стремится построить долгосрочные отношения с клиентами и партнерами, основанные на уважении и взаимовыгодных условиях.

Все сотрудники разделяют принципы и корпоративную этику компании и работают сплоченной командой. Компания стремится расти профессионально и духовно, чтобы как можно лучше выполнять свою работу.

ООО «СУЭК»» специализируемся на различных и оптовых поставках. Компания является авторизованным партнером компаний ручного инструмент торговых марок MATRIX, PALISAD, PALISAD CAMPING, SPARTA, СИБРТЕХ, DENZEL, GROSS, STELS, электроинструмента марок BOSH, MAKITA.

Руководство компании готово вести продуктивный диалог по вопросам сотрудничества и поставок всего спектра продукции по самым низким ценам в Республике Бурятия. Компания выражает свою готовность принять участие в конкурсах и тендерах, проводимых различными компаниями и гарантирует лучшее соотношение цены к качеству продукции и обслуживания.

Одним из перспективных направлений в деятельности компании является оптовая торговля, поставки товаров районным дилерам по специальным договорным ценам. Компания «Крепторг» заинтересована в развитии своей дилерской сети и предлагает своим партнёрам сотрудничество на взаимовыгодной основе. С компанией уже работают частные предприниматели и специализированные магазины.

Кроме того как юридическое лицо ООО «СУЭК»вправе выполнять все виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, а также все виды гражданско-правовых сделок, предусмотренных гражданским кодексом РФ. Все виды деятельности, предусмотренные действующим законодательством как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.

 

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

 

Анализ управления финансовыми ресурсами и их источники проведен на основе годовой финансовой отчетности ООО «СУЭК»за 2012-2014 гг. (Приложение 3-8).

Возрастание стоимости имущества компании в 2012 г. на 162546 тыс. руб. или на 31,3 %, обусловлено увеличением заемного капитала на 158706 тыс. руб., или на 31,11 % по сравнению с 2010 г., и собственного капитала на 3840 тыс. руб., или на 47,92 % по сравнению с 2010 годом.

В 2012 г. наблюдаются различные темпы прироста собственного и заемного капитала, приведшие к незначительному изменению структуры капитала. В 2010 г. доля собственного и заемного капитала составляла соответственно 1,16 и 98,84 %. В 2012 г. соотношение удельных весов изменилось незначительно – на 0,38 пункта в пользу собственного капитала и составило соответственно собственного капитала – 1,54 %, заемного – 98,46 %.

Анализ динамики слагаемых собственного капитала свидетельствует, что уставной капитал в 2014 г. сохранен, а увеличение финансовых ресурсов по сравнению с 2010 г. произошло за счет роста нераспределенной прибыли на 3840 тыс. руб., или на 47,9 %.

Анализ состава и структуры источников финансовых ресурсов ООО «СУЭК»представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ финансовых ресурсов ООО «СУЭК»

 

Из данных табл. 4 видно, что в 2014 г. в ООО «Крепторг» в составе заемного капитала появились отложенные налоговые обязательства в сумме 56 тыс. руб., но их доля равна 0,01 пункта, что практически не оказывает влияния на общий состав финансовых ресурсов. Увеличилась сумма краткосрочных кредитов и займов – на 50 726 тыс. руб., т.е. на 46,41% по сравнению с 2010 годом.

Выросла сумма кредиторской задолженности – на 107924 тыс. руб., или на 26,88 % при одновременном снижении на 5,03 % ее доли в общем объеме финансирования до 77,37 % (при 82,40 в 2010 г.).

Таким образом, сравнение структурной динамики актива и пассива баланса показало, что прирост финансовых ресурсов произошел и в массе собственного и заемного капитала, но при этом наибольшее влияние на увеличение имущества оказал прирост заемного капитала. Значительное увеличение доли собственного капитала в 2012 г. (на 47,9%) за счет заработанной прибыли способствует повышению финансовой устойчивости компании.

Анализ динамики состава и структуры источников собственного капитала организации по данным формы №1 представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Движение собственного капитала ООО «СУЭК»

 

Из табл. 5 видно, что уставный капитал ООО «Крепторг» сохраняется и в 2012 г. составляет по-прежнему 10 тыс. руб., при этом его доля в составе всего капитала уменьшилась в 2 раза – в 2010 г. 0,24 %, в 2012 г. 0,12 %., т.е. на 0,12 пункта. Но это не имеет значения при столь значительном росте заработанной прибыли, которая и составляет практически 100% собственного капитала. К 2012 г. в компании происходит увеличение собственного капитала на 3840 тыс. руб., или на 47,78 %. Таким образом, главным источником формирования собственного капитала является нераспределенная прибыль, доля которой составила большую часть всего объема финансирования (99,88%). Его прирост к 2012 г. составил 3840 тыс. руб.

К источникам заемных средств ООО «СУЭК»относятся долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность, включая авансы, полученные от покупателей и заказчиков, расчеты с учредителями по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

Анализ движения заемного капитала проведен на основе движения его источников: кредитов банков, займов и кредиторской задолженности. Выяснилось, что с 2010-2012 гг. ООО «СУЭК»» не имело заемных средств в виде долгосрочных кредитов банков, долгосрочных займов, краткосрочных кредитов банков. Источником заемных средств в данный период являются краткосрочные займы. Информация о движении источников заемных средств по данным формы №1 показана в таблице 6.

Таблица 6 – Движение кредитов банков и займов ООО «СУЭК»

 

Из табл. 6 видно, что в ООО «СУЭК»в рассматриваемый период заемные средства финансирования использовались только по краткосрочным займам. Наименьшая сумма краткосрочных займов была в 2011 г. – она составила 34 731 тыс. руб., что на 23 845 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г., однако к 2012 г. сумма краткосрочных займов увеличилась на 50 726 тыс. руб. и составила 109 302 тыс. руб., что таким образом составило прирост на 46,27 % по сравнению с 2010 годом. Также видно, что использование краткосрочных займов лишь на 46,05 % позволило в 2012 г. сохранить значительную часть полученных средств. Объем, качественный состав и движение кредиторской задолженности характеризуют состояние платежной дисциплины, свидетельствующее о степени стабильности и устойчивости предприятия. Данные о движении кредиторской задолженности по данным формы №1 в таблице 7.

Таблица 7 – Движение кредиторской задолженности ООО «СУЭК»

 

По данным табл. 7 видно, что в 2012 г. наблюдается тенденция увеличения суммы счетов к оплате по всем позициям, за исключением задолженности перед персоналом организации. Эта задолженность полностью погашена. Появилась задолженность перед государственными внебюджетными фондами в размере 32 тыс. руб., однако ее удельный вес в общем объеме настолько мал, что не играет роли в общей структуре всех задолженностей.

Задолженность по налогам и сборам в 2012 г. увеличилась на 1 320 тыс. руб., т.е. в 8,5 раз по сравнению с 2010 г., и составила 1 495 тыс. руб. Но удельный вес ее так же невысок и равен 0,37 % от общей задолженности. По сравнению же с 2011 г. данная задолженность уменьшилась на 74 тыс. руб. Задолженность прочим кредиторам выросла на 53 130 тыс. руб., т.е. в 19,5 раз по сравнению с 2010 г., и составила 55 849 тыс. руб.

Наибольшую массу имеет задолженность поставщикам и подрядчикам, в 2012 г. она увеличилась на 53 443 тыс. руб. и занимает 85,71 % от всей задолженности. Увеличение обязательства перед поставщиками и подрядчиками в 2012 г. при увеличении спроса на услуги и продукцию говорит о финансовом развитии организации. Расчет чистых активов компании приведен в таблице 8.

Таблица 8 – Расчет оценки стоимости чистых активов ООО «СУЭК»тыс. руб.

 

Таким образом, можно констатировать, что повышение чистых активов в 2012 г. составило 3819 тыс. руб., или 91,5 % от суммы 2010 года. Причинами такого роста стали в основном увеличение незавершенного строительства (оно увеличилось почти в 40 раз по сравнению с 2010 г.), увеличение сумм долгосрочных финансовых вложений (увеличились в 11,5 раз по сравнению с 2010 г.). Также возросла дебиторская задолженность, – на 151320 тыс. руб., что составляет +102,2 % к значению 2010 года. Кроме того в значительной мере возросли краткосрочные обязательства по займам и кредитам и кредиторская задолженность: они составляют + 86,6% и + 36,8% соответственно к показателям 2010 года.

Наиболее интересно изменение суммы налога на добавленную стоимость. В 2010 г. она равняется 1 834 тыс. руб., в 2011 г. резко уменьшается почти в 68 раз и составляет лишь 27 тыс. руб., затем к 2012 г. также резко увеличивается более чем в 40 раз и составляет 1 096 тыс. руб. В общем же этот налог по сравнению крайних периодов (2010 и 2012 гг.) уменьшился на 40,24 % (738 тыс. руб.). Увеличение чистых активов на 3819 тыс. руб., или на 91,5 % за исследуемый период свидетельствует об устойчивом финансовом положении компании и об успешном ее развитии.

В целом, можно сказать, что предприятие стабильно развивается на рынке республики Бурятия, стараясь искать пути расширения географии. За три года работы разработано много путей совершенствования путей сбыта, технологий продаж и закреплены определенные традиции. Насчитывается большое количество постоянных клиентов, имеющих дисконтные карты магазинов для получения скидок. Кроме розничных покупателей, привлекаются к партнерству новые организации и создаются более выгодные условия для имеющихся.

 

2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала

 

Управление ООО «СУЭК»» осуществляется руководством, куда входят: генеральный директор, директор по маркетингу, коммерческий директор, директор по продажам, офис-менеджер, а также совет директоров отдельных подразделений. Руководство определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений. Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления.

Генеральным директором компании ООО «СУЭК»», а также отдельных подразделений является Харитонов С.Г. Решения и приказы принимает генеральный директор на общем собрании руководителей. Основные принципы управления: контроль, соотношение персональной и командной ответственности.

Офис-менеджером назначена Кремлева Е.Н. Офис — менеджер обеспечивает подготовку и организацию работы офиса, а также она является руководителем отдела кадров.
Директором по маркетингу и развитию, является Гладун Е.В. В компании Сучков З.А., отвечает за отдел маркетинг и реклама (развитие).

Коммерческим директором является, Григорьев И.А. Он отвечает за все коммерческие сделки, а также отвечает за отдел поставок и склад.

Директором по продажам назначен Дондуков Т.Д.. Он отвечает за работу Корпоративного отдела, отдел прямых продаж и за отдел по развитию розничной сети.

Кадровый состав ООО «Крепторг» молодой, штат сотрудников быстро реагирует на изменяющуюся рыночную конъюнктуру, обладает высокой квалификацией, креативностью, трудолюбием и амбициозностью. Однако наряду с этим в коллективе соблюдается четкая субординация и дисциплина.

Таблица 9 – Динамика численности работников ООО «СУЭК»

 

Кроме того, кадровый состав компании довольно стабильный. Администрация компании регулярно направляет работников па курсы повышения квалификации и проводит тренинги. В 2012 году наблюдается увеличение численного состава ООО «Крепторг», это связано с открытием новой розничной точки по адресу ул. Жердева.

Процедура приема на работу включает следующее: собеседование, заполнение анкеты (ФИО, образование, опыт работы, паспортные данные т.д.). Испытательный срок длится 2 месяца.

Форма оплаты труда на предприятии у специалистов – сдельная плюс проценты от прибыли, у руководителей и служащих – повременная оплата труда плюс премии и надбавки. Из проделанного анализа видно, что фонд оплаты труда сотрудников ООО «СУЭК»» в 2015 году увеличился. Рост заработной платы связан с приемом компанией на работу новых сотрудников, увеличением количества премий и ростом объемов реализации товара.

Руководство кампании постоянно знакомит персонал с планами развития и перспективами роста. Рост будет несомненно связан с кадровыми преобразованиями и расширением штата работников, что требует грамотной политики и мотивационных решений для управлении персоналом.

Для управления персоналом ООО «СУЭК» применяют методы.

Административно-организационные методы управления:

– регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

– использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

– материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

– развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой;

– стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

В 2015 г. руководство ООО «СУЭК»приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада; доплат; премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих применяется:

– повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

– сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

– доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

– доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

– доплата за администрирование смены;

– доплата за сверхурочную работу;

– доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет процент от суммы продаж в месяц: управляющий – 1,25%; администратор – 0,8%; продавец – 0,5%; сервисный персонал – 40% (от суммы проданных услуг). Так же имеет место в схеме начисления заработной платы бонус или надбавка по распоряжению руководителя. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведённой выше формуле.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

– совершение дисциплинарного проступка;

– причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

– нарушение технологической дисциплины.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Крепторг» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров. Программа действует для каждого магазина сети, все работники регистрируются и получают правила участия. В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе продавцов. Для чего используется не только индивидуальные показатели принесенной прибыли, но так же использование таких методов, как «таинственный покупатель», специальные форумы в сети Интернет, по обсуждению качества обслуживания. При этом каждого продавца стараются выделить нашивками на спецодежде, индивидуальными визитными карточками и табличками, с указанием должности и имени работника.

В свою очередь организаторы по итогам проведенной акции поощряют наиболее заметных продавцов, или коллектив. Проводятся корпоративные вечеринки, с вручением подарков, денежных призов и определенных привилегий. В конце программы результаты освещаются во внутренней прессе или сети Интернет.

Таким образом, система мотивации персонала ООО «СУЭК» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у компании имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала, что и предлагается разобрать в следующей главе нашего исследования.

---

Страницы:   1   2   3