Анализ системы управления персоналом на АО АК Московский

Страница 1 2 3

---

Оглавление

1. ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом организации
2. 1.1.       Система управления персоналом, основные понятия
3. 1.2 Кадровая политика в системе управления и ее планирование
4. 1.3 Системы материального и нематериального вида стимулирования персонала
5. ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом на АО АК «Московский»
6. 2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
7. 2.2. Анализ состояния кадровой работы в организации
8. 2.3 Анализ и оценка количественных и качественных характеристик персонала в АО АК «Московский»
9. 2.4. Анализ системы стимулирования персонала в организации
10. Вывод по разделу 2
11. Список литературы
12. Приложения

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1. Система управления персоналом, основные понятия

 

На сегодняшний день успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как интерьер помещений, рекламная политика, но основным фактором является персонал. Очень сложно создать слаженную команду (персонал), где каждый сотрудник будет себя чувствовать частью одного единого механизма и будет отчетливо осознавать свою роль. Если работа персонала предприятия не будет отточена, то предприятие не будет иметь постоянных клиентов и, соответственно, не будет получать ощутимую прибыль [10]. Управление представляет собой зону деятельности, направленную на обеспечение эффективной и согласованной работы трудового коллектива, создающего какие—либо материальные ценности или производящего услуги. В управлении деятельностью производственного коллектива следует выделить семь основных групп функций управления, которые различаются объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и непосредственно содержанием управленческой деятельности. На рисунке 1 представим функции управления предприятием.

Рисунок 1 — Функции управления предприятием

Можно выделить следующие функции управления предприятием: маркетинговую, планирование, финансирование, организацию средств производства и стимулирование улучшения их использования, организацию и стимулирование труда, информационное обеспечение и учет, контроль, регулирование и оценку деятельности.

Особую роль в управленческом труде отводится управление персоналом, в которую входит набор, отбор, адаптация, мотивация, обучение персонала. Каждому руководителю предприятия необходимо учитывать ведущую роль персонала. Именно по этой причине руководители прилагают все усилия, чтобы подобрать для своей компании достойные кадры [7].

От того, какой уровень подготовки кадров, какой профессионализм сотрудников и какова их творческой активности на работе, во многом зависит способность фирмы конкурировать на рынке. Таким образом, именно от профессионализма работников зависит положение организации в отрасли и перспективы будущего развития компании. Рассмотрим базовые требования к новым специалистам [15].

В практике управления человеческим капиталом всегда существуют начальные требования, которые предъявляются работникам по найму. Эти требования как правило универсальны. Каждый работодатель предпочитает принять на работу сотрудника, обладающего полным набором положительных качеств и незначительным списком недостатков.

Поскольку многое зависит от сферы предпринимательской деятельности, то важное значение имеет и должность специалиста. Таким образом, для одной должности допустимы такие качества, которые для другой должности будут неприемлемы. К качествам, которые никогда не желают видеть работодатели у своих сотрудников, можно отнести следующие:

• прием наркотиков;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность работника к хищениям.

Руководители любых малых предприятий заинтересованы в том, чтобы на их производствах работали самые лучшие специалисты, которые являются настоящими профессионалами с высокими личностными качествами. Именно поэтому задача по поиску персонала становится сложной, поскольку высококвалифицированные сотрудники с положительной характеристикой никогда не остаются без работы. Следует учитывать и тот факт, что трудоустроенных сотрудников высокой квалификации недостаточно только найти и принять на работу, но их нужно удержать в компании, помочь им быть лояльными к фирме и коллективу. Рассмотрим основные этапы управления персоналом предприятия (рис. 2).

Рисунок 2 — Основные этапы управления персоналом предприятия

Процедура поиска сотрудников, их найма и удержания сложна. Требования к специалистам высокие. Поиск персонала можно вести 2 способами:

• Своими силами. Этот способ предполагает размещение объявления на сайте фирмы;
• Привлечение специалиста со стороны. Это может быть кадровое агентство или служба занятости населения.

Как правило, каждый способ будет имеет свои достоинства и недостатки. Первый предпочтителен отсутствием оплаты труда посредника. В этом случае кандидата оценивают по тестам и методикам, которые были разработаны внутри предприятия. Так же должность могут получить и новые сотрудники, которых нашел отдел кадров, однако, вакантное место могут получить и специалисты, уже работающие в фирме. Чаще ими становятся сотрудники с достаточным опытом и, которые пользуются значительным доверием руководства фирмы.

Начинать создание системы управления персоналом необходимо с процесса формирования организационной структуры, ведь только после этого можно размышлять над должностными обязанностями сотрудников, ведь их нужно привязывать к персонам и должностям. Только такой подход помогает избежать путаницы и дублирования функций. Можно нанять меньше сотрудников, если система будет создана правильно (рис.3).

Рисунок 3 — Система управления персоналом

Характерной особенностью управления является такая особенность, что управление персоналом предприятия лежит на линейных руководителях. На малых предприятиях широко распространён наем специалистов на контрактной основе [7].

С каждым специалистом организация заключает трудовой договор. Отбор сотрудников на вакантные места должен производиться с учетом их профессионализма.

В настоящее время в научных публикациях и практике используются разнообразные термины, касающиеся управления людьми в организациях. Наиболее часто употребляемыми стали: «управление кадрами», «кадровый менеджмент», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами». Все они относятся к управлению поведением людей в процессе трудовой (производственной, деловой) деятельности, часто используются как синонимы, однако имеют отличающиеся установки и трактовки [16].

Понятие «управление кадрами» или «кадровый менеджмент» характеризует собой технико-экономический, можно сказать технократический, подход, который сводится в основном к обеспечению предприятия работниками (кадрами) соответствующей квалификации, их рациональной расстановке, исходя из задач производства и нацеленности на их результативное использование и отдачу.

На базе современных предприятий можно выделить следующие тренды, набирающие популярность в системе управления персоналом.

• Сотрудничество на высшем уровне

Новая тенденция. 81% опрошенных респондентов отметили особую важность данного тренда.

73% респондентов утверждают, что топ-менеджеры их организаций редко или никогда не работают вместе над проектами или стратегическими инициативами.

85% опрошенных руководителей оценили «сотрудничество на уровне топ-менеджмента» как важное или очень важное, назвав его ключевым трендом 2018 года.

• Данные и аналитика – риски и возможности

В результатах исследования «Делойт» за 2018 год тенденция была обозначена респондентами как: «HR-аналитика: прокладывая новый маршрут». И если ранее 71% опрошенных предавали важное значение HR-аналитике, то по результатам текущего 2019 года это значение уже составляет 81% [53].

70% респондентов находятся на этапе внедрения крупных проектов по анализу и интеграции HR-данных в процесс принятия решений. Лишь 10% считают, что их компании «абсолютно готовы» решить проблему защиты персональных данных.

• Карьера в 21 веке

Данная тенденция обозначена как: «Карьера и обучение: в реальном времени и на постоянной основе». Важность этого тренда ранее составляла 83%.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год это значение остается на высоком уровне, но колеблется от 73% до 82% в целом по компаниям России [53].

72% респондентов утверждают, что карьерный путь в их компании не привязан к организационной иерархии.

18% респондентов считают, что их компания предоставляет сотрудникам возможности для самостоятельного развития и планирования новых направлений роста внутри организации.

Внутреннее взаимодействие

Данная тенденция была обозначена респондентами как: «Управление эффективностью: действовать наверняка», значимость которой составляла 78%. В частности отмечалось, что компании отказывались от практики получения обратной связи, наставничества и снижения значимости оценки результативности труда, и начинали разрабатывать совершенное новые модели.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год 71% участников опроса считают, что новые средства коммуникации способны повысить их личную производительность, однако 47% респондентов обеспокоены тем, действительно ли эти инструменты могут обеспечить общую производительность организации.

Значимость данного тренда в 2018 году снизилась до 72% [54].

Индивидуализация вознаграждения

Новая тенденция. Значение важности тренда – 64%.

37% респондентов оценили вознаграждения как очень важный аспект и лишь 9% из них указали, что готовы рассматривать вопросом трансформации системы вознаграждений.

• Интеграция человеческого капитала, искусственного интеллекта и роботов

Такой тренд присутствовал в результатах исследования «Делойт» за 2017 год тенденция была обозначена респондентами как: «Автоматизация HR: платформы, люди, процессы». Под этим подразумевалось внедрение цифровых рабочих мест, цифровизации работы сотрудников, развертыванию технологий, которые меняют методы работы и взаимодействия между сотрудниками.

42% руководителей считают, что ИИ получит широкое распространение в их компаниях в ближайшие 3–5 лет. При этом только 31% респондентов готовы к работе с такими технологиями [53].

Стоить отметить, что если важность данного тренда в 2017 году составляла 73%, то в 2018 году его отметили важным лишь 61% респондентов.

• Благополучие сотрудников как залог продуктивности

Достаточно устойчивый тренд по смысловой трактовке, но значение важности самого тренда за год снизилось. В результатах исследования «Делойт» за 2017 год тенденция была обозначена респондентами как: «Опыт сотрудников: не только корпоративная культура и вовлеченность» и имел значение важности для респондентов – 79%.

В исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год данный тренд имеет значение важности – 61%.

66% руководителей организаций заявляют, что программы обеспечения благополучия имеют решающее значение для их бренда и культуры, но предлагаемые программы корпоративного благополучия в значительной мере не соответствуют ожиданиям сотрудников. [54]

• Корпоративное гражданство и социальная ответственность

Новый тренд, который можно обозначить, как поиск руководителей находятся в поиске места и роли компании в обществе.

77% респондентов считают социальную ответственность важным аспектом, но лишь 18% отметили, что социальная ответственность является одним из главных приоритетов, отраженных в корпоративной стратегии их компаний [53].

1.2 Кадровая политика в системе управления и ее планирование

 

Основные параметры кадровой политики в кампании. К ним относят: связь ее со стратегией, ориентацию на стратегическое планирование персонала, значимость роли человеческих ресурсов, наличие разработанной философии фирмы в отношении работников. Кадровая политика представляет сегодня одну из главных частей всей управленческой и производственной политики организации сегодня. Она должна не только создавать достойные условия труда, гарантирующие удовлетворение сотрудников организации от работы, их продвижение по службе, но и предоставлять уверенность в завтрашнем дне.

Характерной чертой кадровых решений состоит в том, что они всегда влияют на мотивацию сотрудников и моральный климат в коллективе. В идеале эти решения осуществляются в соответствии с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.

Противостоять конкурентной борьбе и эффективно развиваться может только организация, развившая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, правил управления персоналом, отражающих ограничения и условия функционирования организации.

К основным чертам характера, негативно влияющим на дисциплину, можно отнести: необязательность, недостаток порядочности и деловой этики в сфере бизнеса; неумение и нежелание работать без надлежащего контроля; психологическую неготовность к самостоятельности, боязнь конкуренции, экономическую безграмотность [23, с.54].

Отличительные черты построения кадровой политики [11, с.244]. Кадровая политика закрепляется в фирменных документах и инструкциях, упорядочивая направления деятельности руководителей различных звеньев управленческой иерархии с различными категориями персонала. Через персонал управления доводятся ценностные ориентации до всех работников организации. В требованиях к персоналу при найме, к особенностям системы отбора кадров, оплаты и стимулирования их труда, к условиям труда, к методам регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и стратегия организации. Исследования показывают, что почти во всех средних и крупных фирмах существует множество принципов и процедур, традиций, форм поведения, определяющих положение персонала в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.

Возрастание роли кадровой политики на российских предприятиях вызвано различными изменениями социальных и экономических условий.

Во многих крупных компаниях России формируются единые принципы и механизмы организации управления персоналом. Однако имеются и характерные проблемы кадровых служб. На сегодняшний день не имеет необходимого уровня подготовки, подавляющее большинство кадровиков. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении их возрастного состава. Большая часть работников по кадрам находится в предпенсионном возрасте. Основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций могли бы стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Финансирование системы повышения квалификации в организациях осуществляется по остаточному принципу. Разработка концепций кадровой политики на предприятиях сегодня все теснее согласуется с целью эффективного использования персонала.

По общему признанию руководства большинства организаций, перечисленные выше положения должны учитываться в деятельности управления персоналом в современных условиях.

Кадровое планирование — выявление потребности в сотрудниках для успеха организации.

Причины для планирования персонала [16, с.123]:

1. Сотрудники с нужными знаниями и способностями не всегда есть в распоряжении предприятия;
2. Лишний персонал не может все время качественно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два фактора:

1. Построение процедур    по      привлечению       на предприятие профессионалов необходимой квалификации;
2. Создание мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

В настоящее время планирование персонала можно рассматривать в трех уровнях:

1. Краткосрочное, которое длится не более одного года;
2. Среднесрочное, при котором планирование ведется от одного до пяти лет;
3. Долгосрочное, планы на более чем пятилетний период.

При краткосрочном планировании выясняется, какой персонал нужен на сегодняшний день. При среднесрочном и долгосрочном планировании привлекается новый. Если возрастает временной период, соответственно возрастает и неопределенность планирования. Поэтому при долгосрочном планировании можно получить только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочный период. Оно осуществляется на высшем уровне управления организацией. Тактическое планирование устанавливается реализацией стратегических планов, модифицируя их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Выполняется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

При планировании набора персонала выделяют четыре подраздела [16, с.123]:

1. Планирование найма персонала, когда решается способ набора: при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников других предприятий, использования средств привлечения новых сотрудников, условия работы и оплаты.
2. Планирование выбора из претендентов, когда формируются критерии, которым должны обладать кандидаты на свободные должности.
3. Планирование приема на работу, когда обсуждаются вопросы условий и правил зачисления на работу новых сотрудников. В основном, эти условия и правила определены существующим законодательством. В России — это Кодекс законов о труде.
4. Планирование привыкания сотрудников, когда определяются способы объединения новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Задача планирования высвобождения персонала — установление и актуальное уменьшение работников предприятия. Этот фактор планирования становится, наиболее важен, во времена экономического спада, когда на предприятии появляется лишняя рабочая сила.

В планировании увольнения персонала следует акцентировать внимание на двух видах мероприятий  [19, с.225]:

1. Процедуры, помогающие не уменьшать количество работников;
2. Мероприятия, сосредоточенные на      снижение           количества сотрудников. При этом можно выделить реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух сторон: временной и качественной.

Временная перспектива — два вида планирования использования персонала [19, с.235]:

• Краткосрочное. Размещение сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися ресурсами; условием для этого является наличие квалификации, требуемой к рабочему месту;
• Долгосрочное. Находится в непосредственной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств. Его цель: перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы.

Замысел планирования развития персонала: определение процедур, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к работе в будущем.

Исходными элементами этого планирования являются:

• Знания и умения сотрудников
• Задачи, которые сотрудники будут решать в будущем
• Необходимость личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на уменьшение недостатка знаний и навыков сотрудников.

Основными затратами на персонал, которые требуется учитывать при планировании, являются:

• основная и дополнительная заработная плата;
• социальные выплаты;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на служебные командировки и разъезды;
• расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
• расходы, связанные с охраной труда и приобретением спецодежды.

Первоначальный этап стадия в планировании предприятия — определение необходимости в персонале. Целью определения потребностей: текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Главными факторами, влияющими на необходимость в персонале, являются [15, с.69]:

• производственная и организационная структура предприятия
• программа выпуска товаров и оказания услуг
• роль и функции предприятия
• производственный процесс
• степень механизации и автоматизации производства.

Чтобы выявить потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав персонала. В явочный состав включаются все работники, которые явились на работу, а в списочный —  все работники в целом.

Списочная численность, как правило, превышает явочную на 5-10 %.

При кадровом планировании можно выделить четыре этапа[21, с.77]:

Первый этап. Анализ стратегического плана организации. При принятии важных решений в сфере человеческих ресурсов, организация в первую очередь опирается на стратегические цели, поставленные ранее.

Второй этап. Прогнозирование организацией, какие кадры понадобятся в будущем. На этом этапе требуется выявить взаимосвязь с тем, сколько человек уже имеется на предприятии и сколько вообще нужно организации.

Количественная потребность в кадрах — это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для того чтобы определить сколько потребуется персонала, могут использоваться следующие подходы:

• метод, при котором учитывается время, необходимое для выполнения работ;
• метод, при котором численность рассчитывается на основе данных о кропотливости рабочего процесса;
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
• статистические методы, позволяющие связать потребность в персонале с объемами производства и трудоемкостью работ;
• методы экспертных оценок. Простая и расширенная экспертные оценки.

Если организация нуждается в кадрах, решающим мнением будет мнение экспертов. Экспертами могут быть работники организации, у которых есть большой опыт работы, а также знания, которые они могут передать.

Как только увеличиваются размеры предприятия, сразу возникает потребность предприятия к введению систематического кадрового планирования. Кадровое планирование должно в идеале решить все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап. Оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На этом этапе выясняются возможности персонала, есть ли опыт для достижения поставленной цели. Необходимо провести оценку кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и различных тестов, результаты периодической оценки работы персонала, должностные требования, и многое другое. Зачастую возможность организации удовлетворить потребность в кадрах проблематична, поэтому кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

Четвертый этап. Подготовка планов, определение временного коридора, решение вопросов по обеспечению компании требуемыми кадрами. Цель разработки планов — сокращение разрыва между сегодняшним наличием человеческих ресурсами и будущими потребностями организации.

В кадровом планировании, кроме определения потребности в людях, приходится также учитывать предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров.

1.3 Системы материального и нематериального вида стимулирования персонала

 

В условиях стремительного развития технологий персонал выступает ключевым фактором эффективной деятельности организации. Персонал становится первостепенным инструментом получения прибыли и укрепления конкурентоспособности организации. Для реализации эффективного процесса контроля за деятельностью персонала необходимо разрабатывать систему стимулирования. Успех организации, в первую очередь, зависит от имеющихся человеческих ресурсов, накопленных ими знаний, уровня компетентности и квалификации, степени мотивации и обучаемости, умения решать возникающие проблемы. Для более эффективного функционирования организации важно рационально организовать трудовой процесс, а это требует непрерывного контроля деятельности человеческих ресурсов и использования различных эффективных методик управления персоналом. Этой цели служит создание эффективной системы материального и нематериального стимулирования труда персонала.

Понятие и сущность стимулирования были и являются предметом изучения различных авторов.

Кибанов А.Я., доктор экономических наук, профессор Государственного университета управления под стимулированием понимает «стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации» [23,с. 71].

Литвинюк А.А., доктор экономических наук, профессор Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова под стимулированием понимает «инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага, способные удовлетворить потребности человека» [36, с. 17].

Коллектив авторов Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М. определяют стимулирование персонала как «способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии» [2, с. 279].

Гусарова М.С., кандидат экономических наук, доцент Тюменского индустриального университета считает, что «стимулирование является важным инструментом процесса мотивации и представляет собой внешнее побуждение, направленное на достижение целей организации» [11, с. 15].

Данилюк А.А., старший преподаватель Тюменского государственного университета определяет стимулирование как «метод управления поведением персонала, основанный на стремлении организации при помощи материальных и нематериальных средств воздействия побудить персонал к эффективной трудовой деятельности» [14, с. 19].

Таким образом, большинство авторов рассматривают процесс стимулирования как внешнее воздействие на персонал.

Поддерживая данную точку зрения, целесообразно определить стимулирование труда персонала организации как инструмент управления, включающий систему взаимосвязанных материальных и нематериальных стимулов, необходимых для регулирования поведения сотрудников путем повышения его удовлетворенности трудом в организации и побуждающих сотрудников к эффективной реализации своих функций для достижения стратегических целей организации.

Ключевая задача разработки и реализации системы стимулирования персонала организации заключается в обеспечении достижения целей организации путем привлечения, сохранения и развития персонала при помощи формирования эффективной и устойчивой трудовой мотивации, формируемой на основе комплексного материального и нематериального стимулирования [3, с. 149].

Система материального и нематериального стимулирования персонала организации включает совокупность мер для повышения трудовой мотивации персонала и, соответственно, повышения эффективности и качества трудовой деятельности.

В зависимости от совокупности инструментов, посредством которых проводится стимулирование персонала, выделяется несколько его видов:

1. Экономическое — применение вознаграждения в материальной форме как компенсация за труд работника и достигнутые результаты.
2. Административное — принятие решений руководителями в области нематериальных поощрений и наказаний, например благодарностей или выговоров.
3. Социально-психологическое — применение социальных стимулов к работнику (отношение коллектива, статус и пр.).

С точки зрения усиления трудовых мотивов стимулирование может существовать в двух взаимосвязанных формах: материальное и нематериальное.

При материальном стимулировании работник, в рамках обозначенного объема и качества работы, получает материальные блага в натуральной или денежной форме.

При нематериальном стимулировании работник, в рамках обозначенного вида, объема и качества работы, получает блага в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Рисунок 4. Элементы системы стимулирования персонала организации

Виды стимулов базируются на основных направлениях стимулирования трудовой деятельности, характеристики которых показаны в приложении 1 [15].

Материальное стимулирование включает все денежные выплаты, применяемые в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На практике применяются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале[12].

Рисунок 5. Материальное стимулирование в системе стимулирования персонала организации

Материальное денежное стимулирование включает следующие элементы:  заработная плата, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале [15, с. 128].

Ключевым компонентом материального стимулирования выступает система оплаты труда — совокупность принципов и методов определения уровня оплаты труда персонала с учетом количественных и/или качественных характеристик выполняемой работы [24,с. 105].

Рисунок 6. Оплата труда в системе стимулирования персонала организации

Современная система оплаты труда персонала включает в себя две части – базовую (постоянную) и дополнительную (переменную, зависящую от каких-либо факторов), обеспечивающие стимулирование труда персонала.

В обобщенном виде, основная заработная плата — часть заработка работника, базовый оклад, обеспечивающий минимальную (гарантированную) материальную компенсацию за исполнение им функциональных обязанностей работника в конкретный рабочий период [18].

Дополнительная (поощрительная, переменная) оплата –часть общей системы оплаты труда, направляющая персонал на достижение показателей, расширяющих круг и/или выходящих за пределы его обязанностей, предусмотренных основной нормой труда. Она включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника[19].

Премия служит стимулирующим фактором, если ее величина составляет не менее 30% основного заработка. В современной практике ее размер находится в зависимости от уровня организации производства и качества нормирования труда. Чем неопределеннее круг обязанностей работников, тем ниже доля постоянной части и выше доля переменной, и наоборот.

В странах с развитой рыночной экономикой соотношение основной и дополнительной частей оплаты труда составляет 9:1 доля всех видов поощрений не превышает 10%. Это означает высокий уровень

гарантированности оплаты труда со стороны работодателя и высокий уровень гарантированности трудовой отдачи работников. Для России характерным был и остается достаточно высокий уровень поощрительных выплат в составе заработной платы – до 50%. [7].

Кроме материальных денежных стимулов, используются стимулы, имеющие материальную ценность, но в реальном выражении представляют собой специальные льготы и компенсации — социальный пакет.

Социальный пакет приобретает все большую значимость для персонала. Со временем даже высокий уровень заработной платы перестает удовлетворять сотрудника. Предоставление социальных льгот показывает, что организация учитывает и старается решить конкретные проблемы персонала, косвенно увеличивая уровень его дохода. Также, социальный пакет — способ конкуренции в сфере удержания ценного персонала.

При материальном неденежном стимулировании используются следующие группы стимулов (таблица 1).

Таблица 1. Материальные неденежные стимулы в структуре материального стимулирования персонала организации

 

Источник: [15, с. 136-137]

К основным элементам системы нематериального стимулирования персонала относят систему организации труда (структурирование организации, технологическая регламентация работ, управление рабочим временем и отдыхом, система контроля и оценки работы и система построения отношений и коммуникаций), систему наделения полномочиями и ответственностью, систему управления карьерой и квалификацией.

Рисунок 7. Элементы системы нематериального стимулирования персонала организации

Эффективный процесс стимулирования персонала невозможен при использовании какого-либо одного метода стимулирования труда персонала. Формы материального и нематериального стимулирования включают совокупность мер повышения трудовой активности людей и повышения эффективности и качества труда. Совокупность этих форм образует систему материального и нематериального стимулирования персонала.

Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на принципах системности, комплексности, специализации, регламентации, стабильности, целенаправленного творчества. Для получения гарантированных результатов все принципы должны применяться в совокупности.

Для эффективного функционирования системы стимулирования персонала организации, как материальной, так и нематериальной, при разработке необходимо соблюдать принцип гибкости системы. Гибкая система стимулирования позволяет, во-первых, обеспечить персоналу гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а во-вторых, установить оплату труда персонала в зависимости от его личных показателей в работе и от результатов работы организации в целом.

Для эффективного функционирования система стимулирования персонала организации должна:

• быть конкурентоспособной, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы;
• работать на сохранение персонала организации — если персонал не получит от организации рыночного уровня оплаты и социальных гарантий, это приведет к текучести кадров;
• стимулировать производительность труда;
• обеспечивать справедливую оценку трудового вклада персонала;
• способствовать эффективному развитию бизнеса;
• соблюдать баланс затрат, затрачиваемых на материальное стимулирование и на меры социальной защиты[22].

Система стимулирования персонала должна соответствовать следующим требованиям:

• однозначность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
• четкое изложение трудовых обязанностей работника;
• создание системы      объективной        оценки        труда работника   без  субъективности в оценке;
• прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
• возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
• равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях организации[29].

В целом, при формировании системы материального и нематериального стимулирования персонала в организации должен быть учтен весь комплекс вопросов, в том числе и государственное регулирование уровня оплаты труда.

---

Страница 1 2 3