Анализ системы управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро». Часть 2

Страницы 1 2 3 4

---

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

 

Управление персоналом складывается из различных методик воздействия на сотрудников.

Методами управления персоналом служат определенные способы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников, целью которых является осуществление координации их деятельности в процессе функционирования предприятия. В различной литературе имеются множество классификаций таких методов.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют [20, с. 98]:

• методы информирования, предполагающие осведомление сотрудников и позволяющие персоналу самостоятельно организовывать свое поведение;
• методы принуждения, основываются на угрозах и санкциях;
• методы стимулирования, основываются на удовлетворении каких-либо потребностей персонала;
• методы убеждения, целенаправленно воздействуют на внутренний мир и систему ценностей персонала.

Для управления персоналом используют следующий набор методов [84]:

1 Административные.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления трудовыми ресурсами характеризуются централизованным воздействием. Они должны затрагивать чувство долга, влиять на ответственность и дисциплинированность, стремление соответствовать организации, корпоративной культуре.

2 Социально-психологические.

Основаны на поддержании доброжелательной атмосферы в коллективе, моральном стимулировании, а также развитии ответственности и инициативности. С помощью них можно легко выявить неформального лидера, причины развития конфликтов, взаимоотношения внутри коллектива.

Социально-психологические методы включают:

• создание комфортного климата; анализ мотивации сотрудников;
• решение конфликтов;
• разработку моделей развития сотрудников;
• развитие навыков и квалификации персонала;
• формирование корпоративной культуры.

Выявив проблемы, можно пытаться влиять на них посредством побуждения, порицания, убеждения, похвалы. Методы управления трудовыми ресурсами нужно подбирать в зависимости от ситуации. Управляющий должен применять одинаковые способы поощрения или наказания совершенно для всех подчиненных, иначе в коллективе вспыхнет конфликт.

3 Экономические методы – это система приемов, а также способов воздействия на сотрудников посредством материального стимулирования, санкций. Эксперты отмечают высокую значимость экономических методов, так как главная цель человека – собственное благосостояние. Но нужно учитывать, что сотрудники должны полностью разделять интересы организации, трудиться не только для собственного обогащения.

При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли.

При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Экономические. Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Эффективность определяется следующими факторами:

• формой собственности, а также ведения хозяйственной деятельности;
• принципами хозяйственного расчета;
• системой материального вознаграждения;
• рынком рабочей силы и рыночным ценообразованием;
• налоговой системой;
• структурой кредитования.

Экономические методы управления персоналом включают премирование, беспроцентное кредитование, льготы и прочие привилегии. Размер дополнительных выплат следует устанавливать в зависимости от заслуг. Например, отличившиеся работники могут получать ежемесячную, квартальную или годовую премию.

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения.

Также существует классификация методов управления в зависимости от принадлежности [5, с. 87]:

• методы анализа;
• методы нормирования;
• методы организации;
• методы планирования;
• методы регулирования;
• методы стимулирования;
• методы учета.

Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Основные методы [10, с. 136]:

• высвобождение персонала;
• деловая оценка, профориентации и трудовой адаптации персонала;
•  мотивация трудовой деятельности;
•  найм, отбор и прием персонала;
•  организация системы обучения;
•  организация труда;
•  управление безопасностью труда;
•  управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
•  управление конфликтами и стрессами.

Все методы управления взаимосвязаны и применяются в комплексе.

Это далеко не все методы совершенствования системы управления персоналом. Причем, необходимо отметить, что наибольший эффект совершенствования системы управления персоналом достигается в том случае, когда данные методы применяются в совокупности.

Методы управления трудовыми ресурсами должны быть обоснованными, в противном случае они могут негативно восприниматься сотрудниками, что отразится на лояльности, мотивации. В организациях, где коллектив постоянно чем-то недоволен, отмечается высокая текучесть кадров, а это отражается на прибыльности компании в целом.

Подводя итог проведенному теоретическому анализу, необходимо отметить, что трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая как физическими, так и умственными способностями, и знаниями, реализующая функции, необходимые для каждого предприятия путем обеспечения производства, сбыта и реализации продукции, а также оказания услуг на основе эффективной организации обмена информацией, знаниями и опытом, по месту, направленности, сфере, динамике, человеческим, материальным и интеллектуальным ресурсам, направленные на повышение эффективности и качества трудовых ресурсов.

Научные методы и методики исследования систем управления персоналом часто предполагают анализ имеющихся условий и синтез полученных результатов, которые используются для разработки предложений и рекомендаций при проектировании, реконструкции или совершенствовании системы управления персоналом.

Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде.

Так называемый «.com бум» приводит к изменению большинства инструментов управления персоналом, активизирует когнитивные процессы (информатизация управленческой деятельности, рост значимости IT-технологий, обеспечивающих обработку обширного объема информации, необходимой для принятия решений в сфере HR-менеджмента, формирование новой системы коммуникаций и развитие новых технологий обмена информацией в организациях, усиление внимания к обучению и развитию сотрудников) и потенциал, заложенный в самой социально-экономической системе.

В результате, как отмечает И. П. Маличенко, развитие социальных институтов, производственных структур, методов их организации и управления как во всем мире, так и в России становится зависимым от уровня образования и подготовки специалистов, интегрированных в систему решения общегосударственных стратегических целей и путей их достижения.

Постоянный рост совокупных знаний и профессиональных навыков работников требует не только адаптации апробированных инструментов управления персоналом к российской действительности, но и разработки новых «знаниевоемких» технологий управления человеческими ресурсами [17].

В этих условиях усиливается внимание к разработке новых подходов к обучению и развитию сотрудников, например, использование специальных игр и компьютерных технологий в процессе профессиональной подготовки, обучение в онлайн-режиме, в том числе с помощью метода имитации новых рабочих мест.

Во-вторых, увеличение доли высокотехнологичных отраслей и их вклада в обеспечение экономического роста привело к парадигмальному изменению роли работника в процессе производства и возникновению новой философии управления персоналом, в соответствии с которой работник воспринимается не как статья затрат, не как реактивный, вспомогательный фактор, а как важнейший проактивный, инновационный фактор, как объект инвестиций.

В-третьих, в последней четверти ХХ в. исторической реальностью и новой моделью развития мировой экономики стала глобальная экономика.

Глобальная экономика приводит к уменьшению значения государственных границ как барьеров на пути движения товаров, услуг, капиталов и рабочей силы, усиливается интернационализация бизнеса и международная деловая активность, современные работники становятся все более мобильными.

Реакцией работодателей на возникновение новых форм социально- трудовых отношений стала ориентация на современные формы занятости, например, гибкий рабочий график, перевод на неполный рабочий день, введение гибких трудовых контрактов, работа в системе удаленного рабочего места и др.

Одной из популярных технологий менеджмента, которая получила в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг. Это особая управленческая методика, заключается в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые демонстрируют наивысшую эффективность, оцениваются их продукция и методы производства, организуется обучение их методам работы и использования передового опыта в собственность на равных условиях.

Бенчмаркинг можно применять и с целью обучения персонала, когда в этом процессе используются возможности внешних связей организации. Прежде всего, следует назвать дистанционное обучение сотрудников компаний. Например, Открытый университет в Великобритании, Национальный технологический университет в США и много других образовательных учреждений продают услуги по обучению и тренингов различным компаниям, в том числе General Electric, Hewlett — Packard, Texas Instruments и др. [4]

Выделяют также разные классификации моделей управления персоналом.

Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская.

Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации – это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы.

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [12, с. 25]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы.

Поскольку в России формирование модели управления персоналом еще не завершено, подходы, инструменты и технологии, используемые отечественными руководителями и специалистами кадровых служб, в настоящий момент находятся на этапе отбора наиболее эффективных практик. Поэтому актуализируется задача разработки и внедрения таких подходов к управлению персоналом, которые учитывают как минимум три фактора: во-первых, общемировые тренды в управлении персоналом; во-вторых, потребности развития организации; в-третьих, особенности традиций, менталитета и социальных установок российских работников.

Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии.

Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса.

Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой. Достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Японская система управления персоналом. Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель — или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы». Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом».

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система «управления знаниями». Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

В остальном, работа в области управления человеческими ресурсами определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и прочим. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления.

В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, — членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью — в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области управления человеческими ресурсами, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива.

Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников – отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере.

Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская,  представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

При проведении анализа управления персоналом, руководители исследуют все этапы оценки, методику и систему управления. Начиная от концепции руководства и заканчивая мотивацией сотрудников и социально-психологическим климатом в организации. Все результаты исследования фиксируются и сводятся к общему, для адаптирования под постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы.  Такого типа анализ необходимо проводить каждый год, чтобы не допустить упущений в работе с персоналом, предшествующих неблагоприятными последствиями для производительности труда.

 

2. Анализ системы управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро»

2.1 Общая характеристика в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро»

ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» — мощное проектно-конструкторское предприятие, которое совместно со своими партнерами комплексно разрабатывает и сдает ‘под ключ’ сложные наукоемкие проекты.

Основными направлениями деятельности остаются работы, связанные с монтажом и эксплуатацией оборудования КИП и А и  систем АСУТП. Разрабатываемые и внедряемые проекты соответствуют самым высоким критериям современной науки и техники.

В последние годы, учитывая насущные потребности общества, получил развитие ряд конверсионных направлений деятельности. Такими направлениями в первую очередь стало создание оборудования КИП и А и  систем АСУТП для развития энергетики в том числе с использованием возобновляемых источников энергии.

Бухгалтерский и налоговый учет в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» ведется главным бухгалтером.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно заместителю генерального директора Общества и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление бухгалтерской отчетности.

Главные принципы работы компании — точная структуризация работы, своевременность выполнения заказов и применение только испытанных и проверенных методов.

В таблице 1 приведены общеэкономические показатели ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро».

Таблица 1 – Основные экономические показатели в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро», за 2018-2020 гг.

 

 

Анализ основных экономических показателей ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» позволяет сделать следующие выводы.

Выручка от реализации в 2019 г. увеличилась, а в 2020 г. сократилась на 9950 тыс. руб. или на 13,32 %, вместе с тем себестоимость реализованной продукции снизилась на 19887 тыс. руб. или на 33,94 %, что способствовало увеличению валовой прибыли на 61,77 %.

Как положительный фактор нужно отметить увеличение показателей прибыли – так прибыль до налогообложения увеличилась на 11154 тыс. руб. или на 168,44 %, чистая прибыль на 11063 тыс. руб. или на 165,37 %.

Таким образом, можно сказать о том, что организация за отчетный период работала эффективно, значительно увеличив чистую прибыль.

В таблице 2 представим порядок расчета заработка работников за март 2020 года.

Таблица 2 – Расчет фонда заработной платы работников ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» за март 2020 года

 

Начисление заработка административно-управленческому персоналу, менеджеру по закупкам, колористу, сборщику и водителю происходит с условием отработки полного количества рабочих дней в месяце, иначе оклад рассчитывается с учетом отработанного времени.

В основе оплаты труда по результату торговой деятельности лежит распределение коллективного заработка с учетом трудового вклада каждого работника. Распределение заработной платы между работниками происходит исходя из коэффициентов оплаты труда, которые определяются отношением суммы коллективного заработка к сумме всех окладов с учетом отработанного времени.

Решение о выборе организационной структуры ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» было принято непосредственно директором. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений.

На данный момент в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» господствует линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Решение о выборе организационной структуры ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» было принято непосредственно директором. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений.

Организационная структура ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются через директора компании. Хозяйственные отношения, складывающиеся между директором и работниками предприятия, определяют его организационную структуру.

Генеральный директор в соответствии с действующим законодательством несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организовывает взаимодействие всех структурных подразделений.

В функции руководителя входит также создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб, а также защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и др.

---

Страницы 1 2 3 4