2.2 Анализ кадрового состава
Анализ кадрового состава предприятия предполагает периодическое и целенаправленное изучение сотрудников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.
Социальная структура трудового коллектива ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» выражает совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению.
В данном анализе рассмотрим классификацию по возрасту, полу и образованию (таблица 3).
Таблица 3 – Распределение по возрастной группе сотрудников
| Показатель | 2018 г. | Уд. вес, % | 2019 г. | Уд. вес, % | 2020 г. | Уд. вес, % | Отклонение 2019/2018 (%) | Отклонение 2020/2019 (%) |
| до 25 лет | 16 | 21,0 | 14 | 18,9 | 0 | — | 87,5 | — |
| 25-35 лет | 28 | 36,8 | 36 | 48,6 | 34 | 52,3 | 128,6 | 94,4 |
| 35-45 лет | 28 | 36,8 | 18 | 24,3 | 27 | 41,5 | 64,3 | 150,0 |
| больше 45 лет | 4 | 5,3 | 6 | 8,1 | 4 | 6,1 | 150,0 | 66,6 |
| Итого, чел. | 76 | 100 | 74 | 100 | 65 | 100 | 97,4 | 87,8 |
На рисунке 3 представим наглядно динамику распределения сотрудников по возрастной группе.
Рисунок 3 – Динамика распределения сотрудников по возрастной группе
По данным таблицы 3 и рисунка 2, можно сказать, что в категории сотрудников «25-35 лет» в 2019 г. количество сотрудников увеличилось на 8 человек или на 28,6%, в 2020 г. наблюдается снижение в данной категории на 2 человека или на 5,6%. В группе «больше 45 лет» наблюдается увеличение сотрудников в 2019 г. на 2 человека, или на 50%, в 2020 г. сокращение на 2 человека или на 33,3%.
В ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» преобладает молодое поколение сотрудников. С одной стороны, это положительный результат. Молодые специалисты наиболее амбициозны, в большей степени готовы принимать инновационные и нестандартные решения. Отрицательными сторонами является отсутствие опыты.
При рассмотрении структуры персонала по половому признаку, то она в целом стандартна по данным статистики высшее звено управления состоит в основном из мужчин, среднее звено управления характеризуется паритетным соотношение мужчин и женщин, или преобладают женщины, низшее звено — в зависимости от специфики деятельности организации.
В ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» в удельном весе составляет 83% мужчин и 17% женщин, соответственно.
Следующим показателем для анализа кадрового состава рассмотрим уровень образования сотрудников ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро».
Политикой ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» было установлено принимать на работу кадры, которые получили образование выше общего, исключения возможны только для соискателей, которые на данный момент обучаются в институтах.
Такие специалисты могут занимать только лишь низшие должности. Для более детального ознакомления уровня образования в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» представим данные в таблице 4.
Таблица 4 – Распределение по уровню образования
| Показатель | 2018 г. | Уд. вес, % | 2019 г. | Уд. вес, % | 2020 г. | Уд. вес, % | Отклонение 2019/2018 (%) | Отклонение 2020/2019 (%) |
| Среднее общее | 10 | 13,1 | 6 | 8,1 | 1 | 1,5 | 60,0 | 16,7 |
| Среднее профессиональное | 10 | 13,1 | 18 | 24,3 | 15 | 23,0 | 180,0 | 83,3 |
| Высшее | 56 | 73,7 | 50 | 67,6 | 49 | 75,4 | 89,3 | 98,0 |
| Итого | 76 | 100,0 | 74 | 100,0 | 65 | 100,0 | 97,4 | 87,8 |
На рисунке 4 представлена динамика распределения сотрудников по уровню образования.
Рисунок 4 – Динамика распределения сотрудников по уровню образования
Исходя из данных таблицы 4 и рисунка 3, можно сказать, что данные показатели стабильны. Преимущество в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» работают сотрудники с высшим образованием. Их количество на 2020 г. составляет 49 человек.
Сотрудников со средним профессиональным и средним общим образованием в рассматриваемом периоде стало значительно меньше. В 2019 г. сотрудников со среднем общим образованием стало на 40,0% меньше, чем в 2018 г., а в 2020 г. сократилось еще на 73,3 %. Связано это с тем, что с каждым годом все больше специалистов стремятся получить высшее образование.
Из внутренних факторов можно назвать сокращение единиц персонала, на которые обычно принимались такие сотрудники.
Изучая кадровый потенциал предприятия и его сотрудников, рассмотрим такой показатель как трудовой стаж сотрудников в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро».
Данный показатель говорит о стабильности работы, как целом организации, так и службы управления персоналом. Высокий процент лиц, отработавших на предприятии больше года покажет, что условия труда соответствуют ожиданиям сотрудников (таблица 5).
Таблица 5 – Классификация персонала по стажу работы ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
| Стаж работы | 2018 г. | Уд. вес, % | 2019 г. | Уд. вес, % | 2020 г. | Уд. вес, % | Отклонение 2019/2018 (%) | Отклонение 2020/2019 (%) |
| до 1 года | 4 | 5,3 | 10 | 13,5 | 16 | 24,6 | 250,0 | 160,0 |
| от 1 года до 3 лет | 20 | 26,3 | 20 | 27,0 | 30 | 46,1 | 100,0 | 150,0 |
| от 3 лет до 5 лет | 20 | 26,3 | 18 | 24,3 | 12 | 18,5 | 90,0 | 66,7 |
| Более 5 лет | 32 | 42,1052632 | 26 | 35,1351351 | 7 | 10,7 | 81,25 | 26,9 |
| Итого | 76 | 100 | 74 | 100 | 65 | 100 | 97,4 | 87,8 |
Представим на рисунке 5 динамику классификации персонала по стажу работы.
Рисунок 5 – Динамика классификации персонала по стажу работы
По данным таблицы 5 видно, что, основную долю сотрудников составляют лица, которые отработали в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» от 1 года до 3 лет.
Численность персонала за анализируемый период существенно изменилась. Сотрудники, которые отработали в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» до 1 года, в 2019 г. увеличились на 6 человек, или на 150%, в 2020 г. численность сотрудников увеличилась на 6 человек или на 60%. Количество сотрудников, отработавшие в компании более 5 лет с каждым годом сокращается. Так в 2019 г. сокращение составило 2 человека или 2,6%, в 2020 г. 9 человек или 12,2%.
Это связано с тем, что сотрудники, отработавшие в компании более 5 лет, стали увольняться, так как приобрели необходимый опыт, и ушли в компании конкурентов, на более высокую заработную плату.
На изменение качественной характеристики персонала происходят за счет движение рабочей силы. Поэтому в работе уделим большое внимание этому вопросу. В таблице 5 представлены основные показатели движения рабочей силы, это:
- коэффициент оборота по приему персонала;
- коэффициент оборота по выбытию;
- коэффициент общего оборота персонала;
- коэффициент текучести кадров;
- коэффициент постоянства состава персонала.
Рассмотрим движение рабочей силы в динамике за 2018-2020 гг. в таблице 6.
По данным таблицы 6, можно сказать, что при сравнении 2018 года и 2020 года, положение достаточно печальное. Количество выбывшего персонала с каждым годом увеличивается. В 2019 г. количество выбывших составило 32 человека, в 2020 г. 18 человек.
Число по приему персонала так же имеет тенденцию к уменьшению. Произошло быстрое снижение количества принятых и выбывших сотрудников за 2018 г. Подобные потрясения не оказывают положительное влияние на деятельность ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро». По отчету статистических исследований производительность труда вновь принятых сотрудников ниже на 5-6 %, а перед увольнением у сотрудников производительность может снизиться на 15-20%.
Таблица 6 – Анализ показателей движения кадров
| Показатель | 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | Отклонение 2019/2018 (%) | Отклонение 2020/2019 (%) |
| Состояло сотрудников на начало периода, чел. | 84 | 114 | 72 | 135,7 | 63,2 |
| Принято, чел. | 24 | 20 | 11 | 83,3 | 55,0 |
| Выбыло, чел., в том числе: | 32 | 60 | 18 | 187,5 | 30,0 |
| — по собственному желанию | 24 | 24 | 0 | 100,0 | 0 |
| — уволено за нарушение трудовой дисциплины | 0 | 0 | 0 | 0 | — |
| — по сокращению штата | 8 | 34 | 18 | 425,0 | 52,9 |
| Численность персонала на конец периода, чел. | 76 | 74 | 65 | 97,4 | 87,8 |
| Среднесписочная численность, чел. | 76 | 74 | 65 | 97,4 | 87,8 |
| Коэффициент оборота по приему | 31,6 | 27,0 | 16,9 | 85,4 | 62,6 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 42,0 | 83,0 | 16,9 | 197,6 | 20,4 |
| Коэффициент текучести кадров | 31,6 | 32,4 | — | 102,5 | — |
| Коэффициент постоянства кадров | 68,0 | 75,0 | 75,0 | 110,3 | 100,0 |
Текучесть кадров – самый важный показатель динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5 %) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала.
Прирост показателя текучки больше 5 %, как в анализе, дает большие экономические потери и затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом.
Проводя анализ динамики текучести, можно сделать вывод, что в 2018 г. было быстрое повышение текучести.
Причины текучести кадров связана со снижением производительности труда.
Увеличение коэффициента текучести показывает появление негативных факторов, недооценку или полностью отсутствие оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все приводит к увольнению сотрудников.
2.3 Оценка эффективности существующей системы управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро»
Рассмотрим элементы кадровой политики по основным направлениям:
- политика занятости;
- политика обучения;
- политика оплаты труда;
- политика благосостояния;
- политика трудовых отношений.
Основные функции по разработке кадровой политики возложены на отдел кадров.
Перечень функций отдела кадров ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» представлен в таблице 3.
Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадров свидетельствует о том, что кадровая работа в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.
Представляется также нецелесообразным поручать функции по безопасности труда отделу кадров в силу того, что организация имеет свою специфику, которая заключается в том, что в данной организации зачастую ведется работа с ядовитыми веществами и химикатами. Очевидно, что требуется отдельный квалифицированный инженер по охране труда, который будет осуществлять данные функции
Таблица 7 – Функции отдела кадров ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
| Функция | Содержание |
| Найма и оценки персонала | обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др. |
| Развития, стимулирования и обучения | организация обучения руководителей, специалистов; организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника |
| Безопасности труда | организация и координация работы по охране труда в организации; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда персонала |
Еще одним негативным фактором является тот факт, что в организации не предусмотрена организация курсов по повышению квалификации сотрудников, по переподготовке и т.д.
Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала – сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.
В состав локальных нормативных актов ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро», согласно толкованию норм ТК РФ входят:
- штатное расписание;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных работников, их права и обязанности в этой области;
- график сменности при наличии сменной работы;
- график отпусков;
- правила и инструкции по охране труда.
В ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих отделов ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадров осуществить подбор соответствующего сотрудника.
В свою очередь, начальник отдела кадров проводить беседу с начальником того отдела, в который требуется данный специалист. Начальник отдела кадров может либо порекомендовать знакомого человека на вакантную должность (что бывает очень часто), либо предложить отделу кадров самому заняться поиском.
Во втором случае специалист отдела кадров размещает вакансию на специализированных сайтах, либо изучает уже полученные резюме.
Создание документов по кадрам, их оформление и унификация форм базируются на требованиях, указанных в Постановлении Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
Документы по кадрам оформляются на бланке, соответствующем стандарту, имеют установленный комплекс обязательных реквизитов, которые располагаются в определенном порядке.
При увольнении сотрудника, менеджер кадровой службы выдает трудовую книжку с записью об увольнении. Трудовые книжки, не полученные сотрудниками при увольнении, хранятся в течение двух лет в кадровой службе отдельно от остальных трудовых книжек. После этого невостребованные трудовые книжки хранятся в архиве организации в течение 50 лет, а затем уничтожаются.
Как мы уже отметили выше, в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» преобладают неформальные источники набора персонала – это поиск претендентов среди знакомых, родственников. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует закрытая кадровая политика. Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 8.
Таблица 8 – Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
| Внешние источники | Внутренние источники |
| Специализированные сайты | Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых |
| Обращение к кадровым агенствам | Собственная база данных |
| ВУЗы | |
| Министерство сельского хозяйства и продовольствия |
Таким образом, в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (поиск среди знакомых сотрудников организации, поиск резюме на специализированных сайтах).
В ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» реализует программу формирования кадрового резерва на позиции руководителей различного уровня. В состав кадрового резерва зачисляются сотрудники, обладающие высоким потенциалом и необходимым набором качеств. Для таких сотрудников составляются индивидуальные планы развития, на основании которых формируются учебные программы, способствующие развитию деловых и профессиональных качеств, необходимых успешным руководителям.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.
Проанализировав внутрифирменную работу ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро», можно отметить, что основными административными методами управления являются следующие:
- еженедельные совещания;
- приказы и локальные инструкции;
- распоряжения;
- служебные записки;
- доска объявлений на сайте компании.
В то же время не всегда работники предприятия имеют возможность получать информацию в срок и по назначению т.к. на предприятии отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями).
Среди методов экономического воздействия на персонал главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.
Заработная плата работников формируется из следующих показателей:
- должностной оклад для руководителя, специалистов;
- тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);
- доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;
- доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену; 45% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену),
- компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях.
Проведенный анализ человеческих ресурсов компании ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро», рассмотрев численность, структуру персонала по возрасту, стажу работы данный анализ можно назвать общим, дающим представление о численном и половозрастном составе персонала, но для полноты исследования необходимо провести анализ персонала по инструментам внутреннего маркетинга.
Механизм внутреннего маркетинга обеспечивает взаимодействие всех инфраструктурных компонентов системы.
Он состоит из следующих:
- системы исследований и мониторинга;
- системы мотивации и развития персонала;
- системы стандартов, технологий, сервиса и коммуникаций;
- корпоративной культуры;
- организационной структуры;
- системы оценки и аттестации и лояльности персонала.
Исследование и мониторинг персонала ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» проводилось посредством опросов, анкетирования, личное или групповое интервью, как в устной, так и в письменной форме.
Некоторые исследования были анонимны. Результаты анализа представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Исследование и мониторинг персонала ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро»
| Инструмент внутреннего маркетинга | Степень удовлетворенности сотрудников | Отклонения % | ||||||
| 2018 г. | 2019 г. | 2020 г. | 2020/2018 | 2020/2019 | ||||
| Система исследование и мониторинга | 6 | 17,6% | 7 | 19,4% | 8 | 20,5% | 2,9% | 0,9% |
| Система мотивации и развития персонала | 6 | 17,6% | 6 | 16,6% | 7 | 17,9% | 0,3% | 1,5% |
| Система стандартов, технологий | 5 | 14,7% | 6 | 16,6% | 6 | 15,3% | 0,6% | 1,3% |
| Организационная структура | 5 | 14,7% | 5 | 13,8% | 5 | 12,8% | 1,9% | 1% |
| Корпоративная культура | 6 | 17,6% | 6 | 16,6% | 6 | 15,3% | 2,3% | 1,3% |
| Система оценки и аттестации, оценка лояльности персонала | 6 | 17,6% | 6 | 16,6% | 7 | 17,9% | 0,3% | 1,5% |
| Всего: | 34 из 60 | 36 из 60 | 39 из 60 | 8,3 | 7,5 | |||
Из таблицы 9 следует, что сотрудники ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» меньше всего удовлетворены «системой стандартов, технологий и организационной структурой».
Организационная структура в ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» линейно-штатная, то есть управление идет сверху вниз, сам персонал не имеет никакой возможности участвовать в решении возникающих вопросов, персонал используют лишь для решения текущих и каждодневных задач. Следовательно, на этом фоне и низкая оценка системы стандартов и коммуникаций, так как до руководящего звена работники не могут донести информацию, отсутствует прямой контакт, лишь через линейных руководителей.
Необходимо проводить больше собраний, совещаний на которых каждый сотрудник сможет предложить свои варианты решения различных проблем и будет услышан.
Следующим инструментом по степени удовлетворённости сотрудниками идёт: «корпоративная культура, система оценки и аттестации, оценка лояльности персонала, а также система мотивации и развития персонала» с оценкой 17,6%, это не самая высшая оценка, но она выше средней по организации.
Система мотивации – это один из важнейших механизмов внутреннего маркетинга персонала, так как сотрудники должны чувствовать в себе необходимость, они должны ощущать себя частью компании, моральное удовлетворение очень важно для работников. И данный инструмент как никакой другой показывает, насколько руководство заинтересовано в своем персонале. Любые поощрения моральные или материальные должны иметь место быть в жизни сотрудников и организации, это неотъемлемая часть эффективного процесса управления.
Это могут быть грамоты, благодарственные письма, стимулирующие выплаты, премии и т.д. Но поощрять необходимо за дело, а не просто так, лишь в таком случае сотрудники будут заинтересованы в результатах работы. Но в тоже время нельзя все поощрения привязывать к строгому плану выполнения работ, необходимо учитывать и активную общественную жизнь работников внутри фирмы.
Корпоративная культура за все три года оценивается на 6 баллов, из 10 максимальных. А это значит, что модель поведения в организации близка совсем не к каждому сотруднику. Над этим необходимо работать и создать комфортные условия для большинства состава штата, а не отдельного сегмента. Для этого руководству необходимо пересмотреть свод основных положений и правил в работе компании, а также адаптировать их под специфику работы фирмы и имеющегося персонала.
Система оценки и аттестации, оценка лояльности. Данный инструмент сотрудники лишь к 2020 г. оценили на 7 балов, предыдущие два года цифра была на единицу меньше. Можно отметить пусть и незначительный, но положительный рост лояльности персонала к организации, к своим обязанностям и функциям.
В 2019 г. в целом наблюдается положительная динамика роста оценки сотрудниками инструментов механизма внутреннего маркетинга персонала. Можно говорить, что предприятие старается наладить коммуникацию с персоналом, установить контакт, прислушивается к мнению сотрудников при решении различного рода задач.
Проанализировав всю структуру и систему управления человеческим потенциалом ООО «ЭнергоКонструкторское Бюро» можно сделать следующие выводы. В целом предприятие развивается стабильно, нет сильной текучести кадров, есть рост повышения выручки предприятия. Можно говорить, что предприятие рентабельно. По проведенному анализу системы управления и мотивации сотрудников, можно наблюдать достаточно демократичную систему, близкую к совершенству, хотя есть недостатки, которые необходимо решать. Отсутствие единой автоматизированной системы управления персоналом и наличие вакантных должностей способствуют усилению позиций конкурентов с более совершенной системой управления.
Недостаточный уровень оплаты труда работников определенных профессий способствует уходу высококвалифицированного персонала к конкурентам.