Анализ внешней и внутренней среды организации

Страницы: 1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты проведения анализа внешней и внутренней среды   6

1.1. Сущность и основные методы проведения стратегического анализа. 6

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия. 9

1.3. Перспективы исследования внешней и внутренней среды.. 19

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Эвалар». 23

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия. 23

2.2. Оценка стратегических позиций компании. 30

2.3. Анализ внутренней среды.. 36

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования ЗАО «Эвалар». 48

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ЗАО «Эвалар». 48

3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий. 58

Заключение. 66

Список использованных источников. 69

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы определена тем, что рынок и растущая конкуренция заставляют организации вести поиск новых, более эффективных методов разработки стратегии организации, которые должны давать гарантию приемлемого уровня обоснованности принятой стратегии, и для собственников организации и вероятных инвесторов, которые обеспечивают достаточность финансов и материалов, и  для руководителей всех звеньев, от которых находится в зависимости эффективность их применения.

Ключевая задача системного анализа, а также оценки конкурентоспособности организации – рассмотрение всех частных и общих факторов, обеспечивающих более высокий уровень исследования конкурентоспособности организации.

Каждая организация ведет свою деятельность в рамках внешней и внутренней сред. Они непосредственным образом определяют коммерческую успешность деятельности фирмы, оказывают определенные ограничения на действия фирмы в рамках своей сферы деятельности.

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но, в это же время, может быть источником проблем и даже ее коммерческой неэффективности и банкротства. В современных условиях рыночной экономики в любой отрасли внутренняя среда организации изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Постоянное изучение внутренней среды организации дает ее руководителю возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании, а также выявить угрозы снижения эффективности коммерческой деятельности. Глубокий и детальный анализ сильных и слабых сторон компании дает возможность ее руководителю увеличивать и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

В современных условиях рыночной экономики предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и анализировать информацию как о состоянии рынков функционирования организации, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях

Методология системного подхода относительно экономических исследований излагается в работах российских и зарубежных ученых.

Цель проведения анализа внешней и внутренней среды связана с определением состояния организации для разработки стратегии рекомендаций по улучшению его состояния. В связи с этим мы посчитали необходимым на базе проведённого анализа разработать мероприятие направленное на повышение эффективности деятельности исследуемого предприятия.

Целью написания работы является анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Эвалар». И на основе проведенного анализа разработка мероприятий повышающих эффективность функционирования компании.

Задачи исследования:

изучить теоретические основы проведения анализа внутренней и внешней среды организации;

• провести анализ внешней и внутренней среды организации ЗАО «Эвалар»;
• на основании проведенного анализа предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Эвалар».

Объектом изучения служит компания ЗАО «Эвалар».

Предмет исследования – внутренняя и внешняя среда деятельности ЗАО «Эвалар».

В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура выпускной квалификационной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

При написании выпускной квалификационной работы использовалась научно методическая учебная литература, а также источники интернета.

Глава 1. Теоретические аспекты проведения анализа внешней и внутренней среды

1.1. Сущность и основные методы проведения стратегического анализа

В нынешних быстроменяющихся условиях каждое предприятие подвержено воздействию разных внутренних и внешних факторов. От того насколько правильно отобрана стратегия развития организации, зафиксированы рыночные позиции, находится в зависимости успех в ее деятельности. В связи с этим значительная роль отводится систематическому анализу бизнес-среды, определению конкурентных преимуществ, выявлению наиболее действенных мероприятий, дающих возможность привлечения дополнительных покупателей и расширения рынков сбыта.

Совершенно справедливым является утверждение О. Н. Волковой, В. В. Ковалева, что внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на деятельность организации, создают его бизнес-среду, фактически определяющую положение компании на рынке, а соответственно, и ее финансовое благополучие [6]. В виде схемы бизнес-среда предприятия может быть представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Бизнес-среда организации

Чтобы определить направления анализа бизнес-среды, требуется раскрытие ее основных элементов. Понятия внешней среды в толковании авторов экономических литературных источников представлены в таблице 1.

Таблица 1

Понятия внешней среды в интерпретации авторов экономической литературы

 

Нужно подчеркнуть, что внешняя среда является неоднородной по собственному содержанию и структурированной. Так, В. А. Бариновым, В. Л. Харченко внешняя среда разделяется на [1]:

• экстрасреду;
• макросреду;
• микросреду.

При этом, А. Н. Хориным, В. Э. Керимовым [9] внешняя среда делится на микро- и макроокружение. Они считают, что макроокружение формирует общие условия для деятельности предприятия во внешней среде. Макроокружение не обладает специфическим характером, относительно отдельно взятого предприятия, но мера его влияния на различные предприятия находится в зависимости от сферы их деятельности, а также от внутреннего потенциала. Следовательно, анализ микроокружения предприятия нацелен на оценку состояния тех компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно взаимодействует.

В число составляющих макроокружения входит законодательство, экономическая и политическая сферы, достижения НТП, социальная сфера, природные факторы, а в микроокружение нужно включить поставщиков, потребителей, потенциальных кредиторов и инвесторов, конкурентов, т.е. окружение, воздействующее на финансово-хозяйственную деятельность предприятия и также испытывающее на себе ее непосредственное влияние [7].

Осуществлять контроль и влияние на макроокружение довольно сложно. Однако, при жизнедеятельности предприятие требуется регулярный анализ изменений, происходящих в макроокружении, оценка их влияния на работу организации.

Изучение законодательных факторов нацелено на изучение нормативно-законодательной документации, определяющей рамки действий в отношении к иным субъектам права и вероятные методы отстаивания собственных интересов.  Политический фактор анализируют для того, чтобы определять прогнозы госорганов в сфере развития общества, разных отраслей экономики и регионов государства. Изучение достижений НТП дает возможность своевременного внедрения в производство инновационных технологий и прогрессивной техники. Анализ социальных факторов нацелен на то, чтобы исследовать предпочтения граждан в потреблении продукции, услуг, работ и т. д. Именно его итоги могут благоприятствовать реализации востребованных услуг и продуктов.

Элементы макроокружения находятся во взаимосвязи, следовательно, изменения в одном из них провоцируют перемены в иных. Поэтому в процессе их анализа требуется учет данных взаимосвязей.

Факторы микроокружения оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и их анализ требуется для того, чтобы определять рыночные позиции и формировать его поведение. Так итоги анализа покупателей, как фактора микроокружения, дают возможность определения объема продаж, который может быть осуществлен предприятием, выявления возможностей и способов расширения потенциальных потребителей, прогнозирования изменения спроса на предлагаемые услуги либо товары и т. д. Анализ поставщиков благоприятствует определению направлений деятельности субъектов, снабжающих предприятие сырьем, материалом, полуфабрикатами и т. д. Непосредственно от них может находится в зависимости себестоимость и качество производимых товаров или услуг.

Помимо этого, в процессе анализа внешней среды требуется прогнозирование и учет возможных предпринимательских рисков, которые могут оказывать отрицательное влияние не только на результат текущей деятельности, а также и на осуществление стратегических целей.

Конъюнктура является условиями, ситуацией, сложившимися на рынке в определенное время под влиянием объективных и субъективных факторов внешней направленности действия. Знание ее дает хозяйствующим субъектам возможность принятия решения касательно повышения (сокращения) объема производства, расширения (сужения) ассортимента, завоевания (ухода) с рынка, изменения тактики продаж, денежно-кредитной и политики, улучшения материального стимулирования, а также ценовой политики, методов государственного урегулирования экономических процессов.

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Анализ слабых и сильных сторон организации является очень важным направлением в деятельности организации. SWOT является аббревиатурным обозначением сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), факторов угрозы (Threats), благоприятных возможностей (Opportunities). Качественный анализ перспектив организации проводятся для того, чтобы выявлять вышеназванные стороны ее деятельности, открывающихся перед ней возможностей, а также надвигающихся угроз. Слабость и сила организации нужно оценивать в контексте его конкурентоспособности.

Есть и такие методики анализа внешней среды, за основу которых берется принцип соотнесения факторов внутренней среды организации и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Данные методики основаны на определении факторов, существенно влияющих и изнутри организации, и извне. Далее анализируют соответствие факторов внутренней среды организации требованиям внешней среды, в процессе чего выявляют проблемные зоны в деятельности компании. Невзирая на то, что названные методики довольно просты в использовании, лица, которые проводят анализ, могут столкнуться с определенными сложностями: определение важности каждого фактора, оценка меры влияния данных факторов [16, 304].  Ключевые методы этого анализа — маркетинговые исследования, а также конкурентный анализ по каждому элементу в отдельности (таблица 2).

Таблица 2

Основные методы анализа факторов микросреды компании [1, 110]

 

Изучение всех факторов микросреды дает возможность оценки степени влияния каждого их них на организацию, перспективы последующего развития данной компании. Результат этого анализа будут применены на последней стадии анализа внешней среды организации [12, с. 303].

Для каждого отдельного предприятия требуется выделение определенных существенных факторов макросреды, влияющих на него. Для производственной организации экологический фактор станет одним из наиболее важных (соответствие вредного выброса в окружающую среду нормам, минимизация опасных воздействий на среду и т.д.), тогда, как в целях анализа торгового предприятия данный фактор не будет обладать значительной ролью. В том и состоит важный нюанс осуществления анализа макроокружения. Другой существенный аспект данного анализа в том, что требуется выделение не только настоящих факторов (т.е. те, которые есть тут и сейчас), но и перспективных, которые могут возникнуть в тех или иных условиях внешней среды [10, с. 163].

PEST анализ – это метод анализа внешней среды, дающий возможность выявления явным образом воздействия тенденций внешней среды на отдельное предприятие. Анализ реализуют стадиями. В отечественных литературных источниках встречается редко.

Главные сложности в применении состоят в: сложности выявления важных тенденций, оказывающих влияние на отрасль; необходимости привлечь коллектив экспертов.

Суть анализа заключается в том, что все факторы делятся на четыре группы: социальные; экономические; политические; технологические [11, с. 79].

SNW анализ является модифицированной разработкой SWOT – анализа. Аббревиатура SNW происходит с англ.: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), а также Weakness (слабая сторона).

В отличие от SWOT – анализа, SNW — анализ предлагает также среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны в том, что чаще всего для победы в конкурентной борьбе может быть достаточным состояние, когда данное конкретное предприятие относительно всех собственных конкурентов по всем (за исключением одной) ключевым позициям располагается в состоянии N и лишь по одному в положении S [11, с. 80].

SWOT анализ, анализ слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. SWOT — анализ используют для предприятия, бизнес — единицы, человека, общества, нации. SWOT – необходимый компонент для увеличения стоимости бизнеса.

В процессе анализа рынка и угроз требуется проведение детального анализа ключевых конкурентов. Это окажет помощь в лучшем понимании сильных сторон предприятия и продумывании возможных действий конкурентов в процессе выбора новой стратегии либо создании нового бизнеса. Перед SWOT — анализом лучше провести PEST — анализ (изучение политических, экономических, а также социальных и технологических факторов).

Важный этап SWOT — анализа – рассмотреть выделенные сильные и слабые стороны в отношении возможностей и угроз [11, с. 81].

Изучение позиции СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) не дает возможность четкого определения стратегических целей компании, поскольку часто стратегия, которую предлагает матрица, не удовлетворяет требованиям действительной бизнес — ситуации. При этом та матрица является частным случаем многофакторной матрицы бизнес — портфеля корпорации, которую предлагает компания General Electric и создана с участием иной, первой в мире консалтинговой организацией — McKinsey.

В матрице General Electrics (GE) оценка каждого бизнеса производится по двум ключевым критериям: рыночной привлекательности и действенности бизнеса. С позиции маркетинга данные критерии лучше всего подходят в целях оценки СБЕ. Успешное предприятие работает на привлекательных, растущих рынках, а его бизнес организован довольно эффективным образом к достижению позитивных результатов. Следовательно, если нет хотя бы одного из данных факторов, корпорация может никогда не добиться положительного результата. Очевидно, что как сильное предприятие на непривлекательном рынке, так и слабое на притягательном рынке в одинаковой мере бесперспективны [12, с. 116].

Как мы видим из таблицы 3 ниже, матрица GE поделена на 9 ячеек, которые при этом формируют 3 уровня.

Таблица 3

Возможные стратегии матрицы МакКинси

В 3 ячейках в верхнем левом углу находятся сильные СБЕ, которые предприятие должно любыми способами развивать и поддерживать. В ячейках, идущих из нижнего левого угла в правый верхний, принадлежат СБЕ, имеющей среднюю привлекательность. В отношении их рекомендуется проводить избирательную, ориентированную на получение дохода политику.

В 3 ячейках в нижнем правом углу указаны непривлекательные СБЕ; компании нужно всерьез задуматься, не начать ли «собирать урожай» и готовиться к дивестированию. К примеру, выпуск предохранительных клапанов реализует неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке средних размеров — первый претендент к началу уборки «урожая» и дивестированию. Менеджерам нужно, с учетом стратегии предприятия, прогнозировать ожидаемые позиции каждого СБЕ сроком 3-5 лет. Данный прогноз состоит из анализа цикла жизни каждого продукта, оценки предполагаемых стратегий конкурентов, а также новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Эффективный сокращенный вариант ситуационного анализа — SWOT-анализ, являющийся оценкой предприятием собственных внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.

Таблица SWOT обладает четырьмя графами, образованными 2 парами противопоставлений:

• внешние и внутренние факторы (строки);
• благоприятные и неблагоприятные факторы (столбцы) [15, с. 338].

Внутренние факторы могут дополнительно разделяться на ключевые компоненты: предлагаемая продукция и эффективность определенных функциональных сфер (сбыт либо НИР), оказывающих влияние на результат маркетинговой деятельности. Аналогично в SWOT-анализе часто детализируют и факторы внешней среды. Как и внутренние факторы, их делят на элементы, оказывающие влияние на маркетинговую деятельность — такие, как тенденции, которые наблюдаются в сфере технологий либо в потребительской среде.

При проведении анализа внутренней среды организации в его основу должны быть положены следующие принципы [37, с.33]:

• системный подход, т.е. предприятие должно рассматриваться как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа, т.е. предприятие должно рассматриваться как совокупность всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа, т.е. анализ всех показателей деятельности организации должен осуществляться в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Главной целью анализа внутренней среды организации является выявление внутренних сильных сторон деятельности предприятия для более эффективного использования внешних возможностей и определение внутренних слабых сторон, которые могут усилить проблемы, связанные с внешними опасностями [24, с.36].

Метод, с помощью которого осуществляется диагностика проблем внутреннего порядка, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование [25, с.62] предполагает анализ факторов внутренней среды в разрезе следующих функциональных зон: организация управления; маркетинг организации; финансовая деятельность организации; технологии; персонал; организационная культура и имидж предприятия; исследования и разработки.

При анализе организации управления необходимо установить уровни иерархии управления, основные вертикальные и горизонтальные коммуникации, вид организационной структуры управления и оценить ее достоинства и недостатки. Необходимо сделать вывод о степени целесообразности действующей организационной структуры управления организацией.

При этом целесообразность организационной структуры управления зависит от степени ее соответствия возможностям организации, направлениям деятельности организации, установленным целям и принятым стратегиям развития предприятия, а также степени обеспечения гибкого реагирования на условия маркетинговой ситуации.

При обследовании маркетинговой деятельности предприятия необходимо охарактеризовать и оценить маркетинговую стратегию предприятия; охарактеризовать товарную политику, оценить широту и глубину ассортимента товаров предприятия и проанализировать систему контроля качества товаров; охарактеризовать ценовую политику предприятия и содержание основных ценовых стратегий в разрезе товарных групп; охарактеризовать источники поступления товаров и уровни каналов товародвижения; выявить применяемые методы продажи в разрезе товарных групп; охарактеризовать рекламную деятельность предприятия, изучить виды и средства рекламы на предприятии, определить величину затрат на рекламу и их динамику, а также выявить применяемые на предприятии методы оценки эффективности рекламы.

Целью научно-исследовательской деятельности на предприятии является получение и применение новых знаний в сфере решения экономических, социальных и технологических проблем. Такая деятельность имеет исключительно прикладной характер.

Научно-исследовательская деятельность организации может осуществляться не только силами специалистов организации, но и на основе привлечения на хоздоговорной основе учёных из НИИ, вузов, а также обращения к услугам специализированных консалтинговых фирм.

В процессе изучения деятельности предприятия в области НИОКР рекомендуется охарактеризовать [25, с.49]:

• основные виды и методы проведения маркетинговых исследований;
• виды исследований в иных сферах деятельности предприятия;
• величину затрат на научно-исследовательские и проектные работы;
• применяемые методы экономического анализа и прогнозирования;
• сотрудничество с НИИ, вузами, консалтинговыми фирмами и другими организациями в области НИОКР;
• сферы нововведений на предприятии (товар, технологии, методы управления, организационная структура и др.);
• инновационные возможности предприятия.

По результатам анализа необходимо оценить степень активности предприятия в области НИОКР (высокая, средняя, низкая).

Исследование технологий предприятий связано, прежде всего, с изучением организации технологических процессов и состоянием материально- технической базы предприятия.

При оценке персонала предприятия оценивается динамика и состав персонала, уровень профессиональной подготовки и качество расстановки кадров. Рекомендуется сделать вывод о качестве расстановки кадров и тенденции в этом процессе, а также показать необходимость обучения и повышения квалификации персонала предприятия.

Также необходимо провести анализ движения персонала на предприятии, поскольку стабильность трудового коллектива является важным показателем кадрового потенциала предприятия.

Для оценки степени мотивации деятельности необходимо изучить применяемую на предприятии систему оплаты труда, используемые другие формы материальной и нематериальной мотивации. Рекомендуется выявить размер средней заработной платы и её динамику и сопоставить с динамикой производительности труда. В результате анализа указанных параметров следует выявить степень мотивированности персонала в деятельности организации (высокая, средняя, низкая).

Стратегия функционирования предприятия значительно определяется его финансовым состоянием. Анализ финансового состояния предприятия позволяет определить, насколько устойчиво предприятие в финансовом плане. На основе анализа показателей платежеспособности необходимо сделать вывод о способности предприятия своевременно расплачиваться по своим финансовым обязательствам.

Организационная культура отражает нормы поведения, деловую этику, стиль руководства, философию руководства. При анализе организационной культуры необходимо оценить степень разработанности управленческой

Философии на предприятии, отношение персонала к истории развития, сложившимся традициям на предприятии, стиль делового общения, уровня культуры управления, а также выявить наличие разработанных стандартов поведения и формальных правил и процедур менеджмента.

Источником информации для проведения анализа данной функциональной зоны является документация предприятия, публикации о предприятии в источниках массовой информации, а также суждения экспертов.

Оценка имиджа предприятия осуществляется посредством экспертных оценок. Обобщающая оценка имиджа предприятия представляется собой совокупность оценок деятельности предприятия со стороны конкурентов — деловой рейтинг, со стороны потребителей и общественности — потребительский рейтинг, со стороны самих работников и собственников предприятия — престижный рейтинг.

Потребительский рейтинг основывается на результатах анализа отношения потребителей и общественности к предприятию. Престижный рейтинг основывается на результатах анализа публикаций в средствах массовой информации, в которых предприятие представляет себя, а также на основе суждений работников в отношении достижения предприятия своих целей, последовательности предприятия в своей деятельности и его репутации по сравнению с другими субъектами хозяйствования в данной отрасли. При этом необходимо проанализировать, как построена система карьеры на предприятии и какие критерии используются для продвижения работников, провести наблюдения за тем как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как общаются друг с другом, чему отдают предпочтение в беседах.

1.3. Перспективы исследования внешней и внутренней среды

Анализ SWOT дает компании возможность выявления стратегических факторов, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность и создание стратегии маркетинга. Но не все факторы, которые устанавливают в процессе данного анализа, обладают одинаковым значением. Поэтому требуется определение факторов, которые оказывают на компанию решающее влияние, а потом — укрепление наиболее сильных сторон компании, исправление слабых сторон, использование возможностей, поиска путей обхода угроз, которые могут повлечь катастрофу. Это сложное дело. Соответственно, основная задача заключается не только в том, чтобы разработать SWOT-анализ, но и применить результаты данного анализа в определенных действиях, которые будут благоприятствовать росту и преуспеванию компании.

PEST-анализ является (макроэкономической) моделью оценки внешней среды к расчету фактора успешного воздействия организации. Зачастую применяют для того, чтобы понять потенциальный рынок с запланированным выходом на него с новым продуктом.

Для проведения PEST-анализа важно обладать перечнем ключевых внешних факторов, существенно влияющих на бизнес предприятия. В числе доступных источников данных для PEST-анализа — СМИ, Интернет.

Классически PEST-анализ затрагивает изучение только макросреды, которая состоит из довольно большого числа факторов, в связи с чем из общего их числа принято рассмотрение только четырех узловых направлений, наиболее существенно влияющих на деятельность предприятия: политической (P), экономической (E), социальной (или социокультурной) (S), технологической (T).

Исследование политических факторов в пределах PEST-анализа мотивировано тем, что власть осуществляет регулирование механизма обращения денег и других вопросов, связанных с получением прибыли и требуемых ресурсов.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) – анализ: за основу методики положен анализ положения компании и условий её работы по 4 координатам, которые характеризуют непосредственное и макроокружение компании, а также её внутренний потенциал: отраслевая привлекательность, устойчивость экономической среды, конкурентное преимущество компании, а также её финансовое положение.

Оценку проводят, как правило, по 6-8 самым важным для организации параметрам по всем координатам методом экспертных оценок.

Стабильность среды характеризуется такими параметрами: множественностью протекающих технологических изменений во внешней среде, устойчивостью денежной единицы, стабильностью спроса, зрелостью рынка, уровнем ценовой конкуренции, общим уровнем конкуренции, ограничениями при входе на рынок, эластичностью спроса по цене [25, c. 65].

Соответственно, SPACE — анализ может применяться в целях первичной оценки позиции организации на рынке и установления качественных параметров стратегии, требующих последующего уточнения и применения иных методик анализа и прогнозирования.

SNW-анализ является усовершенствованным анализом слабых и сильных сторон. SNW — strength (сильная сторона), neutral (нейтральная сторона) и weakness (слабая сторона). SNW-анализ состоит в выявлении наиболее значимых данных о внутренней среде предприятия и их оценку по критерию «хорошо – нейтрально – плохо». В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ также подразумевает среднерыночное состояние (N).

Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и нестабильности их в диверсифицированных организациях называется корпоративным стратегическим управлением.

Процесс выбора стратегии включает этапы выработки, доводки и изучения (оценки). Первый этап — создание стратегий, дающих возможность достижения поставленных целей. Тут важно создать как можно большее число альтернативных стратегий [8, с. 158]. Второй этап — доработка стратегий до уровня соответствия целям развития предприятия во всем их разнообразии и формирование общей стратегии. Третий — анализ альтернатив в пределах общей выбранной стратегии компании и оценка по степени пригодности для того, чтобы достичь ее основных целей. На данном этапе общая стратегия наполняется определенным содержанием.

Современной концепцией стратегического планирования предусматривается при создании стратегии организации применение эффективного методического способа стратегической сегментации, также выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объект этого анализа — СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения. Изначально создается набор СЗХ, затем отбирается достаточно узкий круг СЗХ, в противном случае решения по ним утратят полноту и осуществимость. Этот анализ дает возможность оценки перспектив, открывающихся в данной зоне любому конкуренту с позиции развития, нормы прибыли, стабильности, а также технологии, что дает возможность решить, каким образом организация собирается конкурировать в этой зоне с остальными компаниями. После выбора СЗХ компании требуется разработка соответствующей номенклатуры товаров, с которыми собирается выйти на рынок в этой сфере [19, с. 42].

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Нередко компания выбирает стратегию из ряда возможных вариантов. Таким образом, если фирма стремится к увеличению своей доли на рынке, она способна добиться собственной цели несколькими путями – стратегическими направлениями развития.

Снижение цен на продукцию.

Продажа товара через большее число торговых представителей.

Предоставить рынку новую модель.

Через рекламу представление более привлекательного образа товара и т.д.

В число преимуществ стратегически ориентированных фирм включают:

1. До минимума сокращаются отрицательные последствия изменений, а также фактор «неопределенности будущего»;
2. Возможность учесть объективные (внутренние и внешние) факторы, формирующие изменения, а также сосредоточиться на исследовании этих факторов; формировать соответствующие информационные банки;
3. Возможность получить требуемую базу к принятию стратегических, а также тактических решений;
4. Упрощается работа по обеспечению долго- и краткосрочной прибыльности и эффективности;
5. Возможность сделать предприятие более управляемым, поскольку с наличием системы стратегических планов есть возможность сравнивать достигнутый результат с намеченными целями, уточненными в виде плановых заданий;
6. Возможность установления системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности организации, а также отдельных ее подсистем к изменениям;
7. Обеспечить динамические изменения ускорением практических действий по осуществлению стратегических планов на базе соответствующей системы регулирования, анализа и контроля;
8. Создать производственные возможности и систему внешних связей, выступающих как восприимчивые к изменениям и позволяющие достичь будущих целей;
9. осуществление данных принципов дает возможность построения оправданного порядка действий, связанных с осуществлением концепции и формированием системы стратегического управления.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Эвалар

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Эвалар — фармацевтическое предприятие, крупнейший российский производитель биологически активных добавок. По оценке DSM Group, по итогам шести месяцев 2014 года доля биодобавок «Эвалара» на российском рынке составляет 17%. Штаб-квартира и производственные мощности расположены в Бийске, Алтайский край.

Компания создана в 1991 году на базе ФНПЦ «Алтай». Акционированное предприятие возглавила Лариса Прокопьева, тогда старший научный сотрудник и руководитель технологической группы ФНПЦ. В результате конверсии предприятие перешло от производства холодных газов для военной промышленности к выпуску сперва жевательной резинки, а после декоративной косметики в партнёрстве с польской компанией Polena. Название новой фирмы образовано соединением имён двух женщин-руководителей: Эва — Эва Дамбровска — и Лар — Лариса Прокопьева.

Через три года «Эвалар» из-за конкуренции на рынке косметики перешёл к производству лекарственных средств. Не имея достаточных средств для вывода на рынок новых брендированных препаратов, компания освоила выпуск брикетов лекарственных трав, а позднее получила патент на промышленную технологию переработки алтайского мумиё и так вышла на относительно свободную нишу биодобавок. К тому же сертификация БАДов не требовала долгих клинических испытаний и согласований. Вторым успешным препаратом стал БАД из пищевой микроцеллюлозы «Анкир-Б», служивший, как и популярный в то время «Гербалайф», средством для похудения.

В 1996 году «Эвалар» начал размещать рекламу в федеральных изданиях, что увеличило выручку вдвое, до 17 млн рублей. В 1997 году выручка удвоилась. В 1998 году выросла до 78 млн рублей, а через три года составила 138 млн рублей. Компания ежегодно вкладывала в рекламу 12-15% дохода. В 2013 году на маркетинг было потрачено 2,5 млрд рублей, что поставило «Эвалар» на 21-е место в рейтинге крупнейших рекламодателей России.

В 2002 году «Эвалар» инвестировал 450 млн рублей собственных средств в строительство заводского комплекса, соответствующего требованиям международных стандартов качества GMP. Завод заработал через два год. Кроме того, производителю принадлежат плантации трав в предгорьях Алтая площадью 1 тыс. га, что обеспечивает собственным сырьём на 30%, остальное (экстракты трав, витамины, аминокислоты) компания закупает за границей.

С 1994 года компания развивает свою аптечную сеть. Хотя, по собственному заявлению компании, этот бизнес малорентабелен (6%), они рассматривают свои 25 аптек, в том числе 6 в Москве и 14 в Бийске, как инструмент поддержки бренда и центр бесплатных консультаций по своей продукции. «Эвалар» — обладатель звания «Народная марка» в 2009, 2011 и 2013 годах.

После 2013 года данные о финансовых показателях компании недоступны. В 2018 году «Эвалар» приступил к поставкам продукции в Австралию.

Основная продукция компании — это биологически активные добавки различных форм выпуска на природном сырье растительного, минерального и животного происхождения. В 2012 году было произведено 1,5 млрд таблеток и капсул. В каталоге компании около 200 наименований. Самый популярный товар — биодобавки «Турбослим» — занимает около 25 % в объёме всех продаж в портфеле компании.

Структура активов организации на 31 декабря 2020 г. характеризуется большой долей (92,1%) текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Активы организации за два года увеличились на 383 973 тыс. руб. (на 17,9%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 41,8%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.

Таблица 4

Структура имущества и источники его формирования

 

Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• дебиторская задолженность – 329 292 тыс. руб. (59,8%)
• краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) – 185 661 тыс. руб. (33,7%)

Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:

• краткосрочные заемные средства – 545 000 тыс. руб. (58,1%)
• нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 288 829 тыс. руб. (30,8%)
• кредиторская задолженность – 104 773 тыс. руб. (11,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «запасы» в активе и «долгосрочные заемные средства» в пассиве (-114 594 тыс. руб. и -554 629 тыс. руб. соответственно).

Таблица 5

Основные показатели финансовой устойчивости организации

 

Продолжение таблицы 5

 

Коэффициент автономии организации на 31.12.2020 составил 0,39. Полученное значение показывает, что ввиду недостатка собственного капитала (39% от общего капитала) общество в значительной степени зависит от кредиторов. Коэффициент автономии за два года вырос на 0,07.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31.12.2020 равнялся 0,34. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за два года вырос на 0,11. На 31 декабря 2020 г. значение коэффициента можно охарактеризовать как очень хорошее. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами укладывался в нормативное значение в течение всего анализируемого периода.

За анализируемый период (с 31.12.2018 по 31.12.2020) отмечено падение коэффициента покрытия инвестиций на 0,19 (до 0,39). Значение коэффициента на 31.12.2020 значительно ниже нормы.

На 31 декабря 2020 г. значение коэффициента обеспеченности материальных запасов составило 1,28, при том что на начало анализируемого периода (31.12.2018) коэффициент обеспеченности материальных запасов был намного меньше – 0,61 (т.е. имел место рост на 0,67). В течение всего периода коэффициент сохранял нормальное значение. На последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности материальных запасов можно характеризовать как очень хорошее.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности организации значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (99,6% и 0,4% соответственно). При этом за два последних года доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 38,3%.

Таблица 6

Расчет коэффициентов ликвидности

 

На 31.12.2020 коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в норму (1,51 против нормативного значения 1,8). При этом нужно обратить внимание на имевшее место за весь анализируемый период негативное изменение – коэффициент текущей ликвидности снизился на -0,62.

Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 0,9. В данном случае его значение составило 1,08. Это означает, что у ЗАО «ЭВАЛАР» достаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства и погасить краткосрочную кредиторскую задолженность. В течение всего проанализированного периода коэффициент быстрой ликвидности сохранял нормальное значение.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, соответствующее допустимому (0,48). Несмотря на это следует отметить, что в течение анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности снизился на -0,12.

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «ЭВАЛАР» за рассматриваемый период (31.12.17–31.12.20) приведены ниже в таблице 7.

Таблица 7

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «ЭВАЛАР»

 

За последний год годовая выручка составила 9 680 743 тыс. руб. За 3 года имел место ощутимый рост выручки, составивший 1 598 266 тыс. руб.

За 2020 год прибыль от продаж равнялась 474 466 тыс. руб. Финансовый результат от продаж за 3 года вырос на 135 069 тыс. руб.

Страницы: 1 2 3