Анализ экономической эффективности автоматизированных систем управления цепочками поставок. Часть 2.

---

Страница:   1   2   3   4

---

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

В последнее время главным вопросом при внедрении ИТ является эффективность того инвестиционного бюджета, который на эти цели выделяют предприятия. Финансовые директора стремятся выразить ценность информационных технологий цифрами.

При организации инвестиций в информационные технологии должны выполняться следующие правила:

• решения об инвестициях в информационные технологии принимаются так же, как и в остальных сферах бизнеса, — исходя из соображений финансовой выгоды;
• развитие ИТ должно осуществляться в тесной привязке к потребностям в области управления компанией;
• отдел информационных технологий должен хорошо понимать потребности бизнеса, а бизнес — подразделения — реальные возможности информационных технологий.

Информатизация бизнеса — процесс постоянного совершенствования не столько самих информационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для оценки инвестиций в автоматизацию компании важно знать факторы успеха и факторы риска таких проектов, важно соотносить затраты на информационную систему и получаемые преимущества с точки зрения финансовой и организационной перспектив. Уровень таких знаний обеспечит эффективность вложений в информационные технологии и бизнеса в целом.

2.1. Методы оценки экономической эффективности от внедрения информационных систем

В начальный период появления автоматизированных систем управления предприятием обоснование экономической целесообразности ее создания происходило по схеме, которая предназначалась для расчета экономической эффективности от внедрения новой техники в производст­во. Схема строилась на традиционном определении экономической эффек­тивности капитальных вложений. Рассчитывался годовой экономический эффект путем сравнения исходных показателей по себестоимости и затрат на увеличение производственных основных и оборотных фондов с показа­телями, полученными после внедрения образцов новой техники, и умно­жения полученных результатов на годовой объем производства.

Однако практика внедрения АСУП показала, что для оценки экономической эффективности требуется своя методология и специфические подходы. Оказалось недостаточным рассматривать создание автоматизированных систем  только как внедрение новой техники в производство. Внедрение новой техники подразумевает автоматизацию отдельных технологических операций, в то время как функционирование автоматизированной системы управления влияет на качество управления предприятием в целом.

В настоящее время для оценки экономического эффекта от внедрения информационных технологий западные компании используют показатели эффективности, которые позволяют косвенно оценить преимущества использования системы. Среди таких показателей могут быть:

• Показатель совокупной стоимости владения информационной системой (ТСО);
• Показатели экономической эффективности от удовлетворения потребностей бизнеса (например, внутренняя норма доходности и т.п.);
• Коэффициенты возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия (ROI).

Концепция обшей стоимости владения информационной системой (ТСО) была выдвинута «Гартнер Групп» в конце 8O-x годов. ТСО является ключевым количественным показателем информационных систем в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на информационные технологии, анализировать их и соответственно управлять затратами для достижения наилучшей отдачи от информационных технологий.

В настоящий момент концепция ТСО является общепринятой для оценки эффективности информационных технологий. и работ по управлению. ТСО являются частью плановой работы  ИТ-менеджеров компании.

Ключевым моментом при оценке обшей стоимости владения информационной системой  является сравнение ТСО вашей компании с ТСО других компаний аналогичного профиля. Часто оказывается довольно трудно оценить прямой экономический эффект от ИТ (то есть прибыль от их внедрения). Сравнение же показателен ТСО дает ИТ-менеджеру возможность доказать руководству компании, что  информационные системы компании или проект имеет экономические показатели не хуже, чем в среднем по отрасли (или лучше). Это достаточно важный фактор в оценке деятельности ИТ-менеджера.

В основу модели ТСО положены две категории затрат:

1. Прямые (бюджетные) расходы, которые осуществляются за счет бюджета ИТ-отдела, ответственного за развитие и поддержку корпоративной информационной системы и информационных технологий компании. Прямые расходы включают в себя:

• капитальные затраты на аппаратное и программное обеспечение;
• расходы на управление информационными технологиями;
• расходы на техническую поддержку;
• расходы на разработку программного обеспечения внутренними силами;
• расходы на аутсорсинг;
• командировочные расходы;
• расходы на услуги связи;
• другие группы расходов.

По этим группам прямых расходов определяют составляющие ТСО. Каждая из них имеет свою специфику расчетов.

2. Косвенные расходы, для которых выделяют две группы источников возникновения, связанных с использованием ИТ.

Первая группа расходов  возникает  в случае, когда информационная система была спроектирована плохо. Как следствие возникают поломки оборудования, что влечет перерывы в работе, т.е непроизводительное расходование времени пользователей. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании ИС и организации технической поддержки.

Вторая группа косвенных расходов связана с несовершенством в организационной стороне компании и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников ИТ-отделов, их конечные пользователи сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т. д., а это также уменьшает производительное время работы.

Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на ИТ, однако они могут играть существенную роль в оценке решения по проектам. При этом первая их группа («неработоспособность системы») может быть рассмотрена с использованием метода определения производственных потерь. Вторая группа (непроизводительные усилия конечного пользователя) определяется с помощью полевых и статистических исследований.

Общая стоимость владения информационными технологиями — это количественная ключевая характеристика, отображающая экономические аспекты состояния ИТ в компании и показывающая эффективность их работы.

Помимо ТСО, в мировой практике для оценки эффективности ИT-проектов применяется стандартный метод инвестиционного анализа, получивший название Cost Benefit Analysis (СВА). Так как речь идет об оценке и сравнении выгод, полученных в результате осуществления проекта, с затратами  на его реализацию.

Специфика ИТ-проектов нашла отражение в составе затрат и выгод, а также в методах их оценки. Различные консалтинговые компании и исследовательские группы разрабатывают собственные подходы, дополняя СВА необходимыми, с их точки зрения, функциями. К ним, в частности, относятся такие методики, как «создание экономической ценности» (Economic Value Creation — EVC) или оценка «совокупной ценности владения» (Total Value of Ownership — TVO).

Основным отличием ТСО от СВА является то, что ТСО – методика используется в основном только для оценки расходов на содержание информационных систем. Общая же цель внедрения информационно системы заключается в повышении эффективности предприятия. Каждое предприятие определяет для себя ключевые области, которые влияют на ее эффективность, так называемые «критические факторы успеха». Достижение общей цели – повышение эффективности – получается за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес — цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования.

Другой ключевой аспект СВА – сравнение альтернативных вариантов.. Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные, так и качественные показатели. Анализу последних, которые также получили наименование «нематериальные», в последнее время уделяется особое внимание

Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА.

При проведении анализа выгод и затрат проекта в основном используются следующие показатели:

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value — NPV) — разница между всеми денежными притоками и оттоками, приведёнными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Если NPV больше нуля — проект эффективен, если меньше — нет.

Эффект проекта и размер капиталовложений рассчитываются с учетом их обесценивания во времени — дисконтирования. В качестве кормы дисконтирования при анализе могут быть использованы индекс инфляции, ставка банковских депозитов или же норма доходности, которая устраивает инвестора.

2. Показатель окупаемости инвестиций (Return On Investment — ROI)

представляет собой отношение суммарного эффекта проекта к объему первоначальных капиталовложений. Если ROI > 1- проект эффективен, если <  1 — нет.

ROI непосредственно связан с NPV.  Если NPV > 0, то ROI > 1. В случае если ROI = 1,  то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV — абсолютное значение этой выгоды.

3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return — IRR) — это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объему первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR сравнивается с нормой доходности, определенной инвестором. Если IRR выше желаемой нормы доходности — проект выгоден, если ниже — нет.
4. Срок окупаемости проекта (Payback Period) — период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.

Следует отметить, что этот перечень показателей при необходимости может быть расширен.

Кроме  затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности падение эффективности работы организации в период внедрения автоматизированной системы управления.

В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта, увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании. Сегодня рыночная стоимость эффективно работающих компаний, которые являются ведущими в своих отраслях, существенно превышает стоимость их материальных активов (запасы, оборудование, денежные средства и т. д.).

Для измерения нематериальных выгод  проводится процесс перевода качественных показателей в количественные. Для формализации этого процесса была предложена методика, включающая в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж, увеличение иены, снижение затрат или создание нового бизнеса.
2. Выявленные на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.
3. Определяются значения данных величин. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные опенки, сравнение со сходными предприятиями.
4. Описанные величины переводятся в показатели связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов. [10]

Наряду с упомянутыми показателями оценки экономической эффективности внедрения информационных технологий в практике используются следующие методики

• Отдача активов. Информационная система рассматривается как активы предприятия, которые должны приносить определенную отдачу. Эффективность использования капитала оценивается исходя из ставки альтернативной доходности (например, информационная система дает большую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции).
• «Цена» акционера. Данный метод является перспективным для применения в промышленности. В недалеком будущем стоимость акций компаний и привлечение новых акционеров будет определяться квалифицированностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех ИТ-услуг, предлагаемых рынком. Собственники компании будут оценивать инвестиции в информационные технологии и ИТ-услуги как вложения в повышение капитализации своих компаний. Тогда актуальной станет оценка эффективности затрат в расчете на привлечение одного акционера и рост стоимости акций.

В  практике западных компаний используются следующие методики:

• Applied information economics (AIE). Эта методика присваивает единицы измерения традиционным нематериальным активам, таким, как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем применяет для определения ценности информации различные инструментальные средства, позаимствованные из реальной науки, теории управления портфелем активов и теории статистики.
• Сбалансированная оценочная ведомость  (Balanced   Scorecard).  Эта оценочная ведомость предназначена для выявления прямых связей между бизнес — стратегией и финансовыми показателями. Традиционные   бухгалтерские   показатели   финансового  положения   компании «балансируются» с помощью численной оценки трех видов деятельности: работы с заказчиками, оперативности и способности организации к обучению и совершенствованию.
• Economic value added(EVA). Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов.
• Economic value sourced(EVS). Расширяя использование таких инструментальных средств для оценки информационных технологий, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI). методология EYS идет на шаг дальше, пытаясь определить параметры времени и риска и добавить их в уравнение.
• Управление  портфелем  активов (Portfolio  management).Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют информационными технологиями так же,  как они бы управляли акционерным инвестиционным фондом. Компании необходимо управлять своим портфелем ИТ-активов, учитывая объем, размер, срок, прибыльность и риск каждой инвестиции.
• Real option valuation (ROV). Основу ROV составляет одна ключевая концепция: гибкие возможности компании в будущем. Как и другие методологии оценки, ROV советует компаниям рассматривать информационные технологии в качестве набора возможностей. Разница заключается в том, что ROV предполагает большую степень детализации.

Четко поставив цели и сформулировав задачи внедрения информационной системы в начале проекта, компания тем самым сама определяет результаты, которых хочет достигнуть.

2.2. Принципы выбора методики расчета экономической эффективности

Выбор методов такой оценки производится через определение уровня организационной зрелости корпорации.

Для оценки организационной зрелости компании используют классификацию, предложенную американским институтом SEI (Software Engineering Institute) и Университетом Карнеги — Меллона, которая определяет уровень развития компании в зависимости от степени использования целевого управления.

1. Уровень 1 — начальный (анархия). Его признаки:

• сотрудники сами определяют, что хорошо, а что плохо. Главную роль в успехе предприятия играют деловые качества лидера или группы единомышленников;
• затраты и качество не прогнозируются;
• отсутствуют формализованные планы;
• отсутствует контроль изменений;
• высшее руководство плохо представляет реальное положение дел;
• нестабильность, нехватка времени, денег и сил.

На этом уровне получается искаженная картина рентабельности бизнеса, иллюзорное чувство бурной деятельности при весьма скромных результатах. Приоритет здесь отдается дешевизне программных средств и простоте их использования. Производится оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов и выбирается вариант, где они наименьшие.

2. Уровень 2 — повторяемый (фольклор). Отличается следующими характеристиками:

• выявлена определенная повторяемость организационных процессов;
• опыт организации представлен в виде преданий корпоративной мифологии;
• знания накапливаются в виде личного опыта сотрудников и пропадают при их увольнении.

Это время, когда фирма начинает исправно платить налоги. Потерять свой бизнес из-за банальной налоговой проверки или несвоевременной сдачи отчетности — непозволительная глупость.

Более устойчивый характер бизнеса, повторяемость основных бизнес-процессов и возможность реального управления ими заставляют обратить пристальное внимание на вопросы учета. Контроль за движением материальных и денежных средств, поиск путей снижения издержек — эти задачи приобретают актуальное звучание. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.

При выборе ИТ оцениваются единовременные затраты на закупку программно-аппаратных комплексов и их внедрение с учетом прошлого опыта.

3. Уровень 3 — определенный (стандарты). Его признаки:

• корпоративная мифология записана на бумаге;
• процессы повторяемы и не зависят от личных качеств исполнителей;
• информация о процессах для измерения эффективности не собирается;
• наличие формализованного описания процессов не означает, что они работают.

Акценты постепенно смещаются из области учетной политики в область аналитики, осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями. Тем не менее, в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода. Планка требований и уровень задач, решения которых ждут от информационной системы, повышаются. Предприятия, находящиеся на этом уровне развития, как правило, обладают развитой инфраструктурой: сеть филиалов и удаленных складов, многочисленный штат менеджеров, структурное деление на отделы и подразделения.

Для оперативного управления значительным потоком информации в режиме реального времени система должна позволять делать «моментальный снимок» состояния компании.

Для выбора информационных технологий уже не просто оценивают, а производят глубокий анализ единовременных затрат на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов.

4. Уровень 4 — управляемый (измеряемый). Для него характерны такие признаки:

• процессы измеряемы и стандартизированы;
• затраты и качество прогнозируются;
• есть постоянные и надежные клиенты;
• стратегические планы количественно измеримы.

На этом этапе формируются внутрифирменные стандарты контроля и количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов — от производства до сбыта. Новые стандарты распространяются не только на внутренние бизнес-процессы, но и на внешнее окружение. Здесь уже компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Наличие своих постоянных и надежных клиентов составляет базу для долгосрочного планирования. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основе явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны, обратная связь обеспечивает эффективное согласование между этими уровнями управления.

Экономическую эффективность инвестиций в ИТ на этом уровне оценивают с помощью следующих методов:

• оценка совокупной стоимости владения ИС (ТСО);
• оценка возврата инвестиций (ROI).

5. Уровень 5 — оптимизируемый. Его признаки:

• фокус на повторяемости и измеримости;
• вся информация о функционировании процессов фиксируется.

Это высший уровень, которого могут достичь компании-лидеры, способные на основе количественных критериев управлять качеством по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы. Дальнейшая их стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества. Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения.

На смену контролю, который занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся факторов в деятельности предприятия, приходит контроллинг (управление изменениями), нацеленный на перспективу. Контроль претерпевает существенные изменения; теперь он проводится по следующим направлениям:

• контроль целей (правильность постановки целей, их непротиворечивость, адекватное отражение количественными критериями качественных целей предприятия);
• контроль прогнозов (реальность, обоснованность, информативность);
• контроль ограничений (влияние внешних и внутренних условий на достижение предприятием поставленных целей);
• контроль планов (оптимальность планов с точки зрения достижения целей предприятия);
• бюджетный контроль.

На пятом уровне для оценки экономической эффективности инвестиций в информационные технологии используют следующие методы:

• отдача активов;
• цена акционера;
• анализ совокупной стоимости владения ИС;
• анализ возврата инвестиций. [17]

Таким образом, при выборе методов оценки экономической эффективности можно ориентироваться  на уровня организационной зрелости организаций.

Для большей наглядности, рассмотренные выше уровни зрелости организаций и  выбор на  их основании методики  оценки экономической эффективности инвестиций, сведены в общую таблицу.

3.1. Общая характеристика деятельности компании

«Джонсон-и-Джонсон» является одной из старейших корпораций в мире, основана была в 1886г. в городе New Brunswick (США). В настоящее время это одна из ведущих международных корпораций в мире по объему продаж, лидер среди международных компаний в области здравоохранения, одно из крупнейших открытых акционерных обществ по количеству акционеров. Акции корпорации котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже с 1944 года. Корпорация состоит из 198 компаний, расположенных в 51 стране. Ее продукция продается в 175 странах. В организации работает свыше 100 тыс. сотрудников.

На территории России и стран СНГ продукция компаний Johnson & Johnson представлена с 1992 года тремя направлениями:

1. Потребительская продукция – это одно из старейших и основных направлений деятельности «Джонсон-и-Джонсон». Широчайшая известность и качество этой продукции являются плодом многолетней научно–исследовательской работы, разработки и использования передовых технологий компаний этого сектора.
2. Продукция для больниц. Компании, работающие в этом направлении, специализируются на научных исследованиях, разработке и производстве продукции для больниц, используемой в медицинских учреждениях для диагностики, лечения и ухода за пациентами.
3. Фармацевтическая продукция. Это направление представлено Janssen, фармацевтическим подразделением ООО ««Джонсон-и-Джонсон», имеющим высокую репутацию среди врачей во всем мире. Компания осуществляет исследования и разработку новых, эффективных и сбалансированных по затратам лекарств, которые помогают больным улучшить качество жизни.

Качество продукции  «Джонсон-и-Джонсон», заслужившее доверие покупателей, — результат многолетней научно-исследовательской работы, разработки и приобретения передовых технологий — позволило компании занять лидирующие позиции в своей области.

Показатели деятельности компании на 2012 год:

• Оборот: $65,03 млрд.
• Операционная прибыль: $12,36 млрд.
• Чистая прибыль: $9,67 млрд.
• Стоимость активов: $113,6 млрд.
• Cобственный капитал: $47,88 млрд .
• Число работающих: 117,9 тыс. чел.

Помимо главной цели – занятие лидирующих позиций на международном рынке, компания имеет частные цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Для достижения этих целей «Джонсон-и-Джонсон» разрабатывает определенные стратегии. Они опираются на базовую конкурентную стратегию специализации в конкретных отраслях и на тесную связь с потребителем, как стратегию предоставления наивысшей потребительской ценности.

Компания «Джонсон-и-Джонсон» стремится постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать товары доступными для различных групп потребителей. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции (с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии на масштабе и рационального использования ресурсов.

Особый акцент компания делает на стратегии в области доведения продукта до потребителя, которые характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
• продажи оптом или мелкими партиями.

Из всего вышеуказанного можно сделать вывод, следуя данным стратегиям, компания  сохраняет и имеет возможности усилить свою конкурентную позицию на российском и международном рынке.

---

Страница:   1   2   3   4

---