Аудит эффективности кадровых технологий

Страница 1 2

---

Содержание

• Введение.
• Глава 1 Теоретико-методологические аспекты изучения кадрового аудита.
• 1.1 Кадровый аудит как технология развития кадрового потенциала организации.
• 1.2 Методология и этапы проведения кадрового аудита.
• Глава 2 Аудит эффективности применения кадровых технологий в  ООО ЛДЦ «Кутузовский».
• 2.1 Проведение кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский».
• 2.2  Рекомендации по совершенствованию развития кадрового потенциала на основе проведения кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский».
• Заключение.
• Библиографический список.
• Приложения.

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время именно человеческие ресурсы для каждой организации являются залогом роста ее конкурентоспособности, ее развития и совершенствования в целом.  Грамотное использование кадрового потенциала способно обеспечить организации стратегические конкурентные преимущества, высокую производительность труда и прибыль организации, вне зависимости от состояния экономического сектора. Более того человеческие ресурсы в отличие от материальных определяются преимущественно не количественными, а качественными характеристиками. Поэтому часто организации в целях оптимизации работы компании в целом прибегают к изменению в том числе своей кадровой политики. Качественное изменение любого процесса можно начинать только после его оценки, что характерно и для повышения эффективности управления кадрами. Наличие достоверной информации о состоянии кадров в организации является основой для принятия взвешенных управленческих решений. Поэтому качественный кадровый аудит, как анализ кадрового состояния организации, становится все более актуальным аспектом управления организацией. Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные, позволяющие в последствии сопоставить показатели качества персонала со стратегией развития организации. Любые изменения в области управления персоналом должны начинаться с тщательного аудита состояния этих процессов. Более того, уровень развития кадрового потенциала особо важен для медицинских организаций, где качество оказываемых медицинских услуг напрямую зависит от показателей деятельности медицинских работников, которые определяются их знаниями, умениями и мотивацией.

На современном этапе развития экономики сложилась объективная необходимость в развитии организационно-кадрового аудита. Однако отсутствие правовой базы по данному виду аудита, в том числе каких-либо стандартов для специалистов по аудиту, порождает бессистемность, стихийность, противоречивость данного процесса.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена потребностью современных организаций в формировании системы аудита управления персоналом.

Объектом исследования является персонал и система управления организации. Исследование проводилось на примере ООО ЛДЦ «Кутузовский».

Предметом исследования являются кадровые процессы и кадровый потенциал организации.

Целью настоящего исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по эффективному использованию кадрового потенциала в организации на основе организационно-кадрового аудита.

В соответствии с поставленной целью были поставлены следующие задачи:

•  уточнить понятие и сущность кадрового потенциала сотрудников коммерческой организации;
•  определить роль и значение организационно-кадрового аудита в повышении эффективности кадрового потенциала организации;
•  исследовать методологию организационно-кадрового аудита;
•  провести организационно-кадровый аудит в организации;
•  разработать конкретные рекомендации по эффективному использованию кадрового потенциала организации по итогам проведенного аудита;
•  обозначить, опираясь на теоретические и практические результаты исследования, перспективы использования технологии организационно-кадрового аудита в государственном секторе.

Научная новизна исследования заключается в разработке и научном обосновании рекомендаций по повышению эффективности использования персонала организации на основе организационно-кадрового аудита. Успешно апробированная система аудита управления персоналом организации может быть использована не только российскими организациями различных форм собственности и различной отраслевой принадлежности, но и органами государственной власти, в целях совершенствования управления персоналом организации, так и управления организации в целом.

Теоретическая основа исследования представлена трудами в области управления персоналом и организационно-кадрового аудита таких российских и зарубежных ученых, как:  А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Т.В. Никоновой, А.И. Селиной, Е.А. Митрофановой, Л.В. Сотникова и некоторых других.

Нормативно-правовой базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства РФ, отдельные решения региональных органов власти и управления, касающиеся вопросов кадрового аудита.

Методологической основой исследования послужили такие методы как: экономический анализ, социологические исследования (анкетирование и интервьюирование), системный, логический анализ, экспертных оценок, SWOT-анализ и др.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности дальнейшего использования разработанной методики организационно-кадрового аудита в практике различных организаций, особенно в медицинских организациях, что подтверждено результатами диссертационной работы.

Глава 1 Теоретико-методологические аспекты изучения кадрового аудита

1.1 Кадровый аудит как технология развития кадрового потенциала организации

В целях эффективного использования кадрового потенциала организации важное значение приобретает необходимость регулярной и всесторонней его оценки. Потребность в оценке кадрового потенциала, как правило, проявляется прежде всего при изменении структуры организации, направлений деятельности, внедрении новых инновационных проектов, выработке планов развития, планирования и принятии решений, существенно затрагивающих ту или иную сферу организации. Проведение регулярной оценки кадрового потенциала позволит определять уровень обеспечения организации кадрами, предназначенными для выполнения текущих задач организации с расчетом на перспективу.

К задачам оценки кадрового потенциала можно отнести:

• предоставление информации, необходимой для принятия решений как линейными менеджерами, так и вышестоящим руководством;
• предоставление менеджерам методов, позволяющих численно измерить стоимость человеческих ресурсов;
• изменение мнения руководства о сотрудниках, сотрудники должны рассматриваться как объекты, при оптимизации которых увеличивается прибыль, а не как объекты затрат, которые следует минимизировать.

Вместе с тем, при выявлении необходимости в проведении оценки кадрового потенциала, управление организацией сталкивается с некоторыми проблемами. К примеру, соответствующая оценка не может быть проведена отделом кадров самой организации, во избежание возникновения конфликтов. В следствие чего, возникает объективная потребность в независимой и всесторонней оценке персонала.  Для чего и рекомендуется использовать систему аудита персонала.

В настоящем диссертационном исследовании не ставилась задача анализа имеющихся точек зрения, существующих в науке, на сущность организационно-кадрового аудита персонала. Однако, для полной оценки роли данного явления в развитии кадрового потенциала, необходимо кратко рассмотреть имеющиеся в доктрине мнения относительно определения данного понятия.

Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова рассматривают аудит персонала как периодически проводимую экспертизу состояния дел в части управления персоналом, включающую систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений [12, с. 236]

Е.А. Митрофанова предложила рассматривать аудит персонала следующим образом: «система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, соответствие деятельности персонала и структуры управления организации существующей нормативно-правовой базе, а также эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, структурными подразделениями; причины возникающих в организации проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия». [11, с. 72]

Согласно мнениям Т.В. Никоновой и С.А. Сухарева, «аудит персонала – это комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям»

Проанализировав некоторое число определений данного понятия, можно прийти к выводу, что все они содержат следующие элементы:

• оценка эффективности уровня деятельности организации по реализации установленной системы труда;
• установление соответствия кадрового потенциала целям и задачам организации;
• консультационная поддержка, аналитическая оценка и независимая экспертиза кадрового потенциала организации.

Более того, анализ данных в научной литературе определений, показал смешение таких определяемых понятий, как «кадровый аудит» и «аудит системы управления персоналом», также встречается понятие «аудит человеческих ресурсов». Предполагается, что понятие «кадровый аудит» намного шире понятия «аудита персонала» в силу того, что в качестве объекта в данном случае включается также и аудит кадровых процессов и кадровой документации. При включении в объекты проверки еще и организационной структуры, целесообразным будет употребление такого термина, как «организационно-кадровый аудит», под которым понимается «оценка соответствия организационной, функциональной, информационной структуры и кадрового потенциала организации ее целям задачам и стратегии развития»  [69 , c. 324]

Не смотря на разнообразие определений данного термина, можно выделить де взаимосвязанные цели аудита:

1. повышение эффективности системы формирования и использования кадрового потенциала организации;
2. Повышение эффективности системы управления персоналом организации.

Исходя  из вышеназванных целей можно выделить следующие задачи аудита:

• оценка текущей стратегии организации. В данном случае оцениваются такие показатели как: положение на рынке труда, целостность и системность поставленных перед организацией целей, понимание их управленцами всех уровней;
• оценка технологии управления кадрами: анализ отбора и найма кадров, трудовой адаптации, системы обучения и профессионального продвижения;
• проверка наличия, а также оценка эффективности систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг достижения целей, обозначенных руководством организации в сфере управления персоналом;
• обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии предприятия, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
• обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;
• формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, учета движения кадров, проведения кадровой политики;
• оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат на них, численности и состава сотрудников, рационального расходования средств на заработную плату;
• введение наиболее эффективных методов и процедур, направленных на улучшение кадрового состава и реорганизации структуры управления, постройка оптимальной организационной среды, способствующей принятию изменений на всех уровнях, повышение эффективности информационных потоков;
• оценка функционирования кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;
• разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров Предмет оценки кадрового аудита включает в себя:
• соответствие кадрового потенциала целям и задачам организации;
• соответствие уровня профессионализма и квалификации сотрудников, их производительности необходимым или планируемым показателям;
• влияние личных и профессиональных качеств управленцев, на уровень кадрового потенциала и на его развитие;
• затраты, необходимые на изменения, связанные с приведением в соответствие с запланированными показателями.

Проведение кадрового аудита может помочь решить многие задачи, стоящие перед организацией. Так, например, кадровый аудит способен:

• в первую очередь, отыскать проблемы в работе системы управления, влияющие на эффективность деятельности организации и наиболее конкретно выявить причины их возникновения;
• обеспечить соответствие объема и направлений деятельности системы управления персоналом внешним и внутренним ситуационным условиям;
• обеспечить соотношение стратегии и политики управления персоналом целям организации;
• выработать действенную систему методов управления персоналом, обеспечить их рационально управление;
• установить соответствие друг другу всех уровней управления персоналом;
• включить элементы системы управления персоналом в стратегию развития организации;
• привести кадровую политику в соответствие с действующим законодательством;
• создать и поддерживать благоприятную организационную среду для принятия изменений сотрудниками организации;
• определить значение службы управления персоналом, оценить её эффективность;
• способствовать развитию системы поощрения ответственных и профессиональных сотрудников службы управления персоналом;
• разработать специальные программы, предусматривающие оптимизирование затрат на систему управления персоналом;
• проверить соответствие уже существующей структуры управления и численности набранного кадрового состава, с поставленными перед организацией задачами и объемом работ;
• выявить зоны риска и критические точки, пересечение которых может привести к негативным последствиям для всей компании (иногда до банкротства);
• оценить готовность к реализации задач организации как всем персонала так и каждым сотрудников в отдельности;
• оценить социально-психологический климат в организации, выявить потенциальные источники возникновения конфликтов.

Также руководители имеют возможность по результатам аудита:

• получив оценку эффективности деятельности своих подчиненных, изменить организационные и производственные процессы;
• принять меры по повышению ответственности работников кадровой службы за реализацией кадровой политики организации, принятие кадровых решений;
• внедрять прогрессивные нововведения в области управления персоналом, как главным ресурсом организации;
• определив сильные и слабые стороны в системе управления персоналом, внести изменения в деятельность данной системы;
• совершенствовать систему внутреннего контроля.

Необходимость проведения кадрового аудита может быть предопределена не только профилактическими мерами, но и острой необходимостью, связанной с обострением проблем в организации. В настоящее время внутренний кадровый аудит во многих организациях стал постоянной формой контроля, влияющей на управление развитием персонала, так как аудит дает возможность оперативно реагировать на любые проблемные ситуации, не доводя их тем самым до кризисного состояния. Аудит, содействуя обнаружению проблемных точек работы персонала, создает информационную базу для руководства об уровне профессиональной подготовки сотрудников и многих других показателей, для последующей модернизации в том числе и системы управления персоналом в целом. Так одна из основных проблем кадровой деятельности, как нерациональное распределение обязанностей и ответственности среди сотрудников, может быть решена с помощью кадрового аудита. Однако аудит персонала направлен не только на ликвидацию уже существующих проблем, собирая результаты проведения нескольких кадровых аудиторских проверок и проводя анализ полученной статистики, можно выявить тенденции прогрессирования или регрессирования в той или иной сфере кадровой деятельности, тем самым предопределять возможность возникновения тех или иных проблемных вопросов и предотвращать их появление.

Следует отметить, что кадровый аудит имеет высокое значение и для системы управления персоналом в отдельности, что предопределено ее важной ролью в организации. Качественная деятельность системы управления персоналом имеет большое юридическое значение. Нарушения в области трудового законодательства служат предметом проверок соответствующих надзорных органов, что, в свою очередь, может повлечь привлечение организации к различным видам ответственности. Именно служба управления персоналом позволяет управлять производительностью организации, что наиболее важно в условиях конкурентного рынка. Но нельзя забывать, что возможности аудита распространяются не только на данную систему, она не работает в изоляции. Только целостный анализ организации, ее целей, возможностей, проблем может помочь в определении эффективного направления совершенствования организации, формировании стратегии ее развития.

Эффективное управление организацией является главным стратегическим преимуществом организации на рынке. Рационально построенная организационная система, развитая система мотивации персонала, кадровый состав, представленный высококвалифицированными специалистами, согласованное протекание кадровых процессов способствует построению «сильной» организации, готовой к любым изменениям и способной быстро адаптироваться к ним.

1.2 Методология и этапы проведения кадрового аудита

Методологической основой совершенствования работы с персоналом организации является совокупность кадровых технологий, с помощью которой и осуществляются все кадровые процессы в организации. Подход к совершенствованию работы с персоналом должен учитывать три такие составляющие, как: цели и задачи организации, плановые показатели, потребности и возможности каждого работника. Так при организационно-кадровом аудите должны учитываться следующие элементы:

• показатели оценки по направлениям кадрового аудита;
• методы количественной и качественной оценки; — нормативные значения показателей.

Все данные элементы представляют собой систему, где каждый из них играет важную роль. Первый элемент необходим для характеристики объектов кадрового аудита, методы расчета показателей – для количественной и качественной оценки объектов кадрового аудита, нормативы позволяют придать целенаправленность процессу проведения аудита, так как сравнение полученных фактических значений с нормативными позволит получить вывод о готовности организации к выполнению поставленных целей.

Целесообразно было бы разработать нормативные значения объектов оценки. Однако создание подобной нормативной базы представляется достаточно трудоемким процессом. Для этого необходимо тщательно оценить показатели тех или иных организаций в зависимости от выбранной стратегии, а также проанализировать иные многочисленные факторы, как, например, ситуация на ресурсных рынках; степень защищенности интересов организации перед властью; коллектив организации; личность руководителя и другие. Для разработки системы местных нормативов для оценки объектов кадрового аудита необходимо использовать такие методы обоснования нормативных показателей, как: статистический (данные по самой организации); экспертный; логический; научный метод (учет научных разработок).

Объекты кадрового аудита и стоящие перед аудитором задачи предопределяют применение большого количества разнообразного методологического инструментария, который основывается на методах, которые характерны для экономики, статистики, социологии, праве и некоторых иных науках.

Все методы, используемые при кадровом аудите можно разделить на три группы: организационно-аналитические, социально-психологические и экономические методы.

Первую группу составляют организационно-аналитические методы, которые заключаются в анализе кадровой документации и отчетности за рассматриваемый период, трудовых показателей, иллюстрирующих результативность деятельности организации и ее персонала. Первоочередной проверке подлежат следующие акты: должностные инструкции; данные о затратам на некоторые кадровые процессы, описание работ, и др.

Вторая группа социально-психологических методов предполагает проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования сотрудников. Данные методы наиболее результативно могут быть использованы при оценке удовлетворенности трудом, отношений сотрудников к своей работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.

Экономические методы представляют собой сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с уже установленными нормами и нормативами или со средними (лучшими) в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями. С помощью таких методов можно оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

В научной литературе существует несколько подходов к разработке методик кадрового аудита: управленческий, нормативно-правовой, специальный и отраслевой.

Согласно управленческому подходу методики разрабатываются по различным вопросам управления, например, анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации и др. Методика при нормативно-правовом подходе заключается в проверке соответствия процедур управления требованиям законодательства РФ. При специальном подходе методики разрабатываются в целях диагностики организаций, обладающих какими-либо особенностями, возникшими под влиянием внешней или внутренней среды (например, организации на стадии банкротства, кризисные организации) Отраслевой подход посвящен созданию методик, учитывающих особенности организации, определенные ее отраслевой принадлежностью.

Если рассматривать кадровый аудит в качестве исследования, то можно выделить пять исследовательских подходов: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВО-подход. Сравнительный подход предполагает деятельность аудитора, направленную на сравнение изучаемого объекта с аналогом по определенным признакам. Эффективно использовать данный подход при сравнении отдельных процедур или характеристик объекта, например сравнение текучести кадров. При экспертной оценке объект сравнивается с экспертным мнением или результатами аналогичного исследования. Для статистического подхода характерно использование статистических методов, а источниками информации являются статистические данные. При использовании подхода соответствия аудитор сопоставляет полученные данные своего исследования с установленными нормами, стандартами. Применение данного подхода целесообразно при проверке условий и безопасности труда. Содержание МВО-подхода (МВО – управление по целям, management by objectives) состоит в установлении измеримых целей и последующем их сравнении с достигнутыми результатами.

Аудиторская проверка подразумевает под собой сбор и изучение необходимой информации. Методами сбора информации являются стандартные процедуры экспертного консультирования:

•  наблюдения. Аудитор осуществляет наблюдение за процедурами, операциями, процессами,  также коллективным общением.
•  анализ документов. Аудитором оценивается достаточно широкий круг документов, при чем не только кадровых. Также аудиторы могут давать поручения отдельным сотрудникам о предоставлении им для последующего анализа специальные записи и отчеты.
•  интервью (беседы). Не смотря на высокий уровень эффективности данного инструмента получения информации, он представляется достаточно трудоемким. Высокая степень использования, узких круг исследуемых вопросов, субъективность информации в случае заинтересованности опрашиваемого, требуют от аудитора четкого определения фактов, подлежащих установлению.
•  анкетирование. Позволяет получить информацию о тех или иных объектах от большого количества сотрудников, а также периодическое проведения опросов позволит изучить динамику развития того или иного объекта исследования.
•  аудиторский эксперимент. Используется для получения информации о последствиях того или иного управленческого воздействия, повлекшего те или изменения. Данный метод может повлечь некоторые негативные последствия, так часть персонала, не задействованная в эксперименте может остаться неудовлетворенной, тогда как противоположная часть может принять данные меры за манипуляцию.
•  некоторые другие.

Собранные и систематизированные фактические данные анализируются для последующей разработки рекомендаций. В зависимости от целей и задач аудита используются различные методы:

1. Математические и статистические методы экономического анализа. К ним относятся расчет тех или иных показателей в динамике, средних величин и др. В кадровом аудите данные методы применяются, если на основании полученных с их помощью сведений можно выявить качественные характеристики исследуемого объекта.
2. Методы анализа системы управления и состояния ее элементов.

•  моделирование – объект исследования представляется в виде модели, например, графической;
•  функционально-стоимостной анализ – система управления строится на основе выделения функций с наименьшими затратами;
•  системный анализ – объект изучается как система, изучается состояние ее составляющих элементов и связей между ними;
•  метод балансового анализа, при котором осуществляются балансовые сопоставления;
•  параметрический анализ – предполагает установление функциональных зависимостей между параметрами той или иной изучаемой системы;
•   метод последовательной подстановки – позволяет изучить влияние какого-либо одного фактора на исследуемый объект, исключая при этом действия других факторов;
•  метод структуризации целей — предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и отдельных ее структурных подразделений. Позволяет выявить и ликвидировать дублирований целей, влекущих неэффективность управленческих решений;
•  метод динамического анализа – в данном случае количественные показатели располагаются в динамическом ряду для выявления тенденций развития;

3. Причинно-следственный анализ – формирование гипотезы о наличии причинно-следственной связи, с выделением «основной» причины.
4. Методы анализа будущего – позволяет предвидеть характеристики будущей ситуации на основе анализа динамики изменений, прошлого и настоящего состояния.
5. Метод сравнения (сопоставления) – основной метод аудита. Данный метод заключается в сопоставлении показателей существующей ситуации с желаемой.

Практически все результаты, полученные иными методами, затем подвергаются сопоставлению.

В настоящее время выделяется три основных направления кадрового аудита:

•  кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу;
•  структура организации — соотношение и соподчиненность основных элементов;
•  кадровый потенциал — качественные и количественные характеристики компетенции персонала.

По каждому направлению аудита используются свои методики.

Хотелось бы отметить, что все данные направления аудита дополняют друг друга и тесно взаимосвязаны между собой. Представляется нецелесообразным выделять из них какое-либо приоритетное направление. Анализ только какого-либо одного направления может повлечь за собой упущение многочисленных показателей, влияющих на эффективность службы управления персоналом.

Этапы проведения кадрового аудита

Любой динамический процесс, в том числе и процесс проведения кадрового аудита, можно разделить на стадии или этапы. Проанализировав большое количество исследований, посвящённых кадровому аудиту, можно сделать вывод, что обычно выделяется три этапа проведения аудиторской проверки:

1. Подготовительный;
2. Диагностический;
3. Заключительный.

На подготовительном (предварительном) этапе прежде всего определяются цели и задачи аудита, которые хочет достичь руководство. Поскольку выработанная по результатам аудита стратегия управления персоналом должна учитывать стратегические цели и задачи организации. На данном этапе осуществляется подбор персонала (при проведении внутреннего кадрового аудита – внутри компании; при внешнем аудите – определяется команда аудиторов), после чего уточняются сроки проведения аудита, и издается внутриорганизационный акт либо заключается договор с аудиторской компанией. Важным для аудиторов на данной стадии является сбор первичной информации об организации. В процессе ознакомления с организацией аудитор получает сведения о финансовом состоянии организации, ее положении на рынке, ее организационной структуре, выясняются причины, по которым было принято решение прибегнуть к кадровому аудиту.

На этом же этапе осуществляется планирование аудиторской проверки. Обоснованный выбор направлений кадрового аудита обеспечит высокое качество самой проверки и позволит минимизировать трудозатраты аудиторов.  Именно планирование позволит рационально распределить нагрузку среди аудиторов, уменьшить риск необнаружения каких-либо важных факторов. Стратегия и тактика проведения аудита вырабатываются именно на подготовительной стадии. Принципами планирования аудита являются:

•  своевременное проведение аудита (в срок установленный в договоре или ином акте);
•  строгое соответствие поставленным целям и задачам;
•  ориентация на финансово-хозяйственную деятельность организации, знание системы внутреннего контроля;
•  оптимальность кадрового аудита, что обеспечивается заранее заложенной вариативностью планирования;
•  непрерывность и комплексность, подразумевающие согласованность действий всех аудиторов на этапе планирования.

Основными действиями аудитора на этапе планирования является составление плана и программы проверки.

План кадрового аудита персонала – это документ, содержащий информацию об объемах, порядке проведения аудита, сроках (периоде) исполнения, лицах, ответственных за проведение проверки. Одним из важнейших пунктов плана является аудиторский риск. Аудиторский риск – это оценка вероятности неэффективности аудиторской проверки. Выделяется три вида рисков: неотъемлемый риск – вероятность того, что на объект проверки могут оказать неблагоприятное влияние какие-то события или действия (например, компетентность штатных сотрудников, недостаточный уровень информационных систем, обман аудитора при представлении данных для аудита и др.); контрольный риск – субъективно определяемая вероятность того, что применяемые в организации средства внутреннего контроля не позволяют своевременно обнаруживать, исправлять и предупреждать нарушения; риск необнаружения – вероятность того, что применяемые аудитором методы не позволят обнаружить имеющиеся в организации проблемы управления кадрами. Примером негативных факторов, свидетельствующих о наличии рисков можно назвать:

•  недостатки организационной структуры (отсутствие четкого разделения функций между работниками, отсутствие необходимых специалистов и подразделений в организации, наделение какими-либо обязанностями работников, не компетентных в данных вопросах;
• недостатки документационного обеспечения (должным образом не организован документооборот);
•   отрицательные результаты финансово-экономической деятельности (ухудшение финансового состояния организации; рост издержек производства) и др.

Выявление рисков уже на этапе планирования позволит аудитору грамотно распределить свои силы при проведении аудита, уделяя больше внимания «слабым» сторонам.

Программа аудита является развитием плана кадрового аудита, поэтому содержит уже более детализированный набор инструкций для аудиторов. В программе подробно описывается, что и каким образом следует проверять, на что обращать внимание, с какими показателями сопоставлять. Целесообразно обсуждать план и программу аудита с руководителями и специалистами подразделений, в которых будет проводиться проверка для повышения качества планирования и сокращения времени на предоставление информации. В процессе проверки могут возникнуть основания для пересмотра, каких-либо положений программы, поэтому фактически ее корректировка может осуществляться на протяжении всего срока проведения аудита. Все изменения и дополнения к программе проверки подлежат обязательному документированию, также как и их причины.

Диагностический этап представляет собой деятельность аудитора по сбору информации. Вся деятельность аудитора в ходе проверки направлена на получение достоверных сведений о кадровой ситуации в организации, кот он может доказать. Для этого необходимо получить достаточные аудиторские доказательства. Достаточность в данном случае является оценочной категорией, объем информации, требуемый для выполнения данных условий, не регламентирован. Так В.В. Скобар отметил, что «объем требующейся информации может быть определен аудитором только на основе своего опыта и профессионального суждения». С.М. Бычкова определяет доказательство как «факт, который может служить подтверждением или опровержением другого факта, либо процесс получения сведений об определенном факте, которые позволяют с той или иной степенью достоверности сформировать мнение и составить аудиторское заключение». [20, с. 75] Также следует отметить, что важным для аудитора будет не просто сбор данных доказательств, а именно классификация и систематизация аудиторских доказательств по степени их доказательности, так как бессистемный подход к оценке аудиторских доказательств значительно понижает эффективность кадрового аудита.

Набор методов, используемых аудитором для получения информации зависит прежде всего от направлений аудита, определенных в программе. На данном этапе аудитор может проводить: анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов, распоряжений, какой-либо отчетности; мониторинг персонала; наблюдение; анкетирование; опросы и интервью, беседы с сотрудниками; математические методы оценки и др.

Необходимо отметить, что не все авторы придерживаются позиции о том, что весь процесс кадрового аудита состоит из трех этапов. Некоторые авторы в отдельный этап выделяют процесс обработки и анализа информации. [49, c.48; 30 c.17] После сбора нужного объема доказательств, полученная информация обрабатывается аудитором и формализуется виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки. О разработанному алгоритму аудитор путем метода экспертной оценки осуществляет оценку и анализ данных путем сравнения с аналогичными более успешными организациями, научно обоснованными нормами, нормативами и рекомендациями.

На заключительном этапе полученные сведения обобщаются и представляются в качестве выводов и рекомендаций. Итоговый материал представляется в форме аудиторского заключения. Заключение содержит описание проведенных в ходе проверки процедур; их результаты; анализ выявленных недостатков. Оно может содержать различные пути совершенствования системы управления персоналом, предложения по изменению уже существующих процедур управления, совершенствованию документации. В аудиторском заключении возможно указание на то, какими силами возможна реализация той или иной рекомендации. Также аудиторы могут сделать прогноз ситуации, если будут выполнены их рекомендации.

---

Страница 1 2