Аудит эффективности кадровых технологий. Часть 2

Страница 1 2

---

Глава 2 Аудит эффективности применения кадровых технологий в  ООО ЛДЦ «Кутузовский»

2.1 Проведение кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский»

Здравоохранение – это одна из социально значимых отраслей народного хозяйства. Поэтому основной целью государственной политики в данной сфере является повышение качества и доступности медицинской помощи, а также повышение показателей здоровья граждан в целом. Современная система здравоохранения России представлена множеством медицинских организаций различных форм собственности. В частности, в современных условиях большая роль отводится именно частной, платной медицине.

ООО «Лечебно-Диагностический Центр «Кутузовский» зарегистрирована 15 апреля 2009 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Гончарова Марина Владимировна.

Данная организация оказывает платные медицинские услуги с 2010 г.

В настоящее время ООО ЛДЦ «Кутузовский» представляет собой современную многопрофильную клинику, расположенную по адресу 121352, город Москва, Давыдковская улица, 5.

Основным видом деятельности является «Деятельность в области здравоохранения».

По состоянию на 01.02.2020 г. общее количество сотрудников составило 170 человек. Средняя заработная плата сотрудников составляет 25 850 руб., минимальная – 8 200 руб.

Проблема повышения качества и эффективности медицинских услуг характера для любой развивающейся медицинской организации. Ключевой фигурой любой организации является врач, способный своевременно оказать качественную медицинскую помощь, поэтому приоритетным направлением повышения эффективности медицинских услуг является тщательно продуманная работа именно с кадрами организации, что невозможно без проведения кадрового аудита.

Исходя, прежде всего, из научных целей проведения аудита в ООО  «ЛДЦ» кадровый аудит проводился по всем направлениям, в соответствии с подготовленной программой (Приложение А). В ходе кадрового аудита была проанализирована внутренняя документация, проведены анкетирование, опросы, интервьюирование сотрудников, изучены данные статистики.

В ходе аудита в первую очередь была проверена документационная обеспеченность кадровой службы. Любая организация независимо от сферы деятельности должна вести всю кадровую документацию в установленном законодательством порядке. Кадровые документы используются не только в работе отдела кадров, но необходимы и сотрудникам бухгалтерии для производства расчетов заработной платы и иных начислений. Кадровая документация подлежит проверке со стороны трудовой и налоговой инспекций.  Соответствующие документы могут быть затребованы самим сотрудникам для представления их в Пенсионный фонд в целях получения предусмотренных социальных льгот.

Аудит кадрового делопроизводства – это комплекс процедур проверки правильности оформления и ведения кадрового делопроизводства, соблюдения правил хранения и соответствия с действующим трудовым законодательством РФ.

В комплекс основных процедур аудита входят:

•  определение пакета необходимых нормативных документов;
•  проведение сверки документов;
•  проверка документации на соответствие требованиям законодательства.

Единого перечня документов, которые должны быть в каждой организации, законодательством не установлено. Все документы любой организации можно разделить на три блока: обязательные (наличие прямо или косвенно предусмотрено Трудовым кодексом РФ), рекомендованные (предназначены для оптимизации работы отдела кадров), отраслевые (зависят от специфики организации) В связи с этим, перечень документов, подлежащих проверке составляется на основе отрасли, в которой действует предприятие. В силу ограничения объема диссертационной работы, аудит проводился исключительно в части обязательных документов.

Сначала были проверены наличие учредительных документов, а также соответствие их действующему законодательству. Единственным учредительным документом ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является Устав. Устав является типовым для юридического лица данной формы собственности, приведен в соответствие с действующим законодательством. Также надлежащим образом оформлены всех Протоколы Общих собраний, проводимых в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» .

В силу специфики организационной структуры организации, весь отдел кадров представлен всего одним сотрудником. При чем, данный сотрудник отвечает за ведение абсолютно всех кадровых процессов, что неимоверно затягивает своевременное и правильное оформление всех процессов. Такие важные для функционирования отдела кадров документы, как положение об отделе кадров и инструкция по кадровому делопроизводству отсутствуют. Однако, не так давно в организации было принято положение о персональных данных, которое является немаловажным документом, если учесть, что ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является оператором по обработке персональных данных, в том числе такой их специальной категории, как данные о состоянии здоровья. Медицинские организации зачастую являются операторами персональных данных [5,6,7,8,9,10], основным принципом деятельности любого медицинского учреждения является неразглашение персональных данных пациентов, а также иных данных, которые составляют врачебную тайну.

При рассмотрении всей кадровой документации в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  было выявлено, что большинство необходимых документов в организации хоть и наличествует, но ведется далеко не должным образом, фактически номинально:

•  трудовые договоры (ст. 56, 67 ТК РФ). При проведении проверки представленные трудовые договоры изучались на предмет соответствия их содержания действующему законодательству. Трудовые договоры составляются согласно существующих в организации типовых форм. В целом трудовые договоры соответствуют законодательству и не нарушают прав работников. Однако у некоторых сотрудников трудовые договоры отсутствуют. В качестве приложения к трудовому договору каждый работник подписывает соглашение о неразглашении коммерческой тайны, которое также составлено в соответствии с действующим законодательством;
•  правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189,190 ТК РФ).  Оформлены в соответствии с действующим законодательством, согласно типовой форме. Однако не все сотрудники с ними ознакомлены;
•  график отпусков (ст. 123 ТК РФ). В организации наличествует;
•  штатное расписание (ст. 15, 57 ТК РФ). В организации имеется и соответствует всем законодательным требованиям, но существенной проблемой является фактическое несоответствие данного документа составу должностей занятых в организации;
•  трудовые книжки (ст. 66 ТК РФ). Трудовые книжки действующих работников не заполнены, хранятся в личных делах работников в нарушение Правил ведения и хранения трудовых книжек. Сведения о наличии бланков новых трудовых книжек и вкладышей к ним отсутствуют. Журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей наличествует, но должным образом не ведется, что является нарушением п. 41 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225. Фактически не ведется приходно-расходная книга по учету бланков трудовой книжки и вкладышей в нее, что является нарушением п. 40 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225;
•  табель учета рабочего времени. Форма утверждена Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Ст. 91 ТК РФ установлена обязанность работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником, поэтому табель обязателен для ведения в каждой организации. Однако в организации данный табель также не ведется;
•  личные карточки формы № Т-2. Личная карточка работника является документом, необходимым при ведении кадрового учета. Ее форма № Т-2 утверждена Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;

Личная карточка оформляется на каждого работника. В нее вносятся сведения о работнике, о приеме на работу, переводе, отпусках и пр. С каждой записью (о выполняемой работе, переводе, увольнении) работодатель обязан ознакомить работника (п. 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225);

Представленные на проверку личные карточки заполнены не на всех сотрудников. Более того, некоторые поля остаются незаполненными (например, сведения об отпусках) приказы по личному составу (приказ о приеме работника на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении (расторжении) трудового договора, о направлении в командировку, о поощрении). Формы указанных унифицированных форм первичной учетной документации утверждены Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1. Согласно п. 2 рассматриваемого постановления данные формы распространены на организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории РФ.

В ходе аудита предоставлены приказы по личному составу (прием, увольнение, а о наложении дисциплинарных взысканий, о назначении ответственных лиц и др.).

В приказах о приеме на работу не указываются условия приема на работу, подпись работника в ознакомлении с приказом наличествует.

В приказах об увольнении указывается основание прекращения трудового договора, дается ссылка на соответствующую статью Трудового кодекса. Приказы об отпусках, переводах отсутствуют.

Локальные нормативные акты. Статья 8 ТК РФ устанавливает право работодателей принимать не противоречащие действующему законодательству и не ухудшающие по сравнению с ним права работников локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Среди них можно выделить: правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189 ТК РФ), инструкцию по охране труда (п. 21 ч. 2 ст. 212 ТК РФ), положение о защите персональных данных работников (ст. 87 ТК РФ), положение об оплате труда и премировании, если соответствующего раздела нет в правилах внутреннего трудового распорядка (ст. 135 ТК РФ), и др. И если правила внутреннего распорядка, положение о персональных данных, инструкция по охране труда в организации имеются, положение об оплате труда отсутствует.

В организации также ведутся следующие документы:

• должностные инструкции, т.к. должностные обязанности не включены в трудовые договоры;
• договор о коллективной материальной ответственности (ст. 245 ТК РФ);
• договоры о полной индивидуальной материальной ответственности (ст. 244 ТК РФ).

Особое внимание следует уделить систематизации информации по кадровому учету.

Для этого в учреждениях и организациях рекомендуется вести следующие журналы:

•  журнал учета трудовых договоров, особенно будет полезен в силу большого количества принимаемых на работу сотрудников. В данной организации он отсутствует.
•  журнал учета приказов по личному составу требуется для точного учета порядковых номеров кадровых приказов. В ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  каждый вид приказов (о приеме на работу, о предоставлении отпуска, об увольнении) регистрируется в отдельном журнале.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровое делопроизводство в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  не ведется на должном уровне и требует корректировки.

Говоря об организационной структуре любой организации, подразумевается ее внутреннее строение, то есть разделение организации на уровни, звенья, группы, и организация между ними взаимодействия. Организационная структура должна быть построена так, чтобы обеспечивать способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды и при необходимости легко изменяться, сохраняя при этом целостность организации. Эффективность деятельности медицинской организации,  в частности, зависит от грамотного руководства и структуры управления, отвечающей целям организации.

Рассмотрим схему организационной структуры управления медицинской организации ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  представленную на рис.1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО ЛДЦ «Кутузовский»

Из схемы видно, что в организации действует линейная структура управления, характеризующая непосредственное подчинением каждого нижестоящего звена своему конкретному вышестоящему руководителю. Такие структуры обычно характерны для небольших организаций с численностью до 500 сотрудников.

Для данной организационной структуры характерно, что каждый подчиненный имеет всего одного руководителя, через которого и поступают все поручения. Таким образом, все  решения передаются по каналам «сверху вниз», руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей. Хоть и несомненным преимуществом данной системы является четкое распределение полномочий, что обеспечивает оперативность принятия решений и дисциплину в коллективе. Но данная организационная структура в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  показывает  только недостатки.  В идеале руководство всей текущей деятельности должно осуществляться единоличным исполнительным органом, однако все полномочия директора фактически распределены между сотрудниками, при чем в разрез с их должностными полномочиями. Необычайная жесткость, негибкость, препятствует дальнейшему росту организации. Авторитарный стиль руководства полностью ограничивает инициативу работников низших уровней управления.  Чрезмерная концентрация власти в управляющей верхушке, сопряженная с отсутствием должного профессионализма управленцев, а также их самовольном вмешательством в деятельность других подразделений, отсутствие четких рамок в полномочиях конкретных сотрудников высшего звена, несогласованность действий разных подразделений показывает несостоятельность всей существующей системы управления в организации, а также ведет к неэффективности деятельности всей организации в целом.

Следующим этапом был аудит кадровых процессов, прежде всего, оценка планирования кадров, подбора, отбора и найма персонала.

Набор персонала в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  имеет один источник: внешний. У сотрудников ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  практически отсутствует возможность перевода на другую должность внутри организации, что объясняется спецификой ее деятельности.

Набор персонала извне осуществляется следующим образом:

• при возникновении потребности в сотруднике, линейный руководитель формирует заявку на подбор персонала (данная заявка не подлежит какому-либо оформлению, о возникновении вакансии с описанием требований к кандидату, обязанностях нового сотрудника сообщается в отдел кадров устно);
• поиск персонала (единственным каналом поиска персонала является опубликование об имеющейся вакансии на специализированных сайтах);
• отбор резюме (отбор поступающих резюме (анкет) осуществляется посредством анализа резюме и выбора кандидатов, наиболее отвечающих требованиям, указанным в заявке);
• проведение телефонного интервью и приглашения на собеседование кандидата;
• собеседование. Собеседование проходит в несколько этапов, сначала кандидат беседует непосредственно с руководителем структурного подразделения, где была открыта вакансия. Затем, при необходимости, кандидат приглашается на беседу с вышестоящим руководителем – заместителем директора;
• окончательное принятие решения о приеме на работу осуществляется заместителем директора, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

При отборе персонала основными оценочными процедурами служат собеседование и изучение предоставленных кандидатом документов об образовании, такие процедуры, как анкетирование, тестирование, обращение к рекомендациям с прошлых мест работы, в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  не применяется. Таким образом, предприятие имеет недостаточно широкий спектр действий по набору персонала.  Собеседование с кандидатами проводится в свободной форме, без предварительной  подготовки  вопросов, заданий.  Можно  говорить  об  использовании только пассивных методов отбора кандидатов. Руководители подразделений проводят  собеседование  с  кандидатами,  прошедшими  первоначальный  отбор,  с  целью уточнения  характера  работы,  выполняемой  в  прошлом,  оценки  готовности  кандидатов  к работе. Результаты наблюдения, опросов и интервью с инспектором по кадрам позволили  сделать следующие выводы относительно профессионального отбора кандидатов.

1. Руководители структурных  подразделений  наряду  с  инспектором по кадрам  являются  исполнителями  процесса  подбора персонала  в  организации,  мнение  которых  является  решающим при принятии решения о найме кандидата, однако ответственности за результаты данного процесса они не несут.
2. Отсутствует комплексная  оценка  кандидатов  при  отборе.  Оценка  проводится субъективно по личным впечатлениям. Не ясны основания, критерии отбора.
3. Проведение собеседований  с  кандидатами  руководителями  структурных  подразделений  на  низком  качественном  уровне,  что  обусловлено  неиспользованием,  незнанием  методик  оценки,  отсутствием  предварительной  специальной  подготовки  линейного и высшего руководства.

Планирование кадров как таковое в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  полностью отсутствует, не выработана стратегия работы с кадрами. Отдел кадров занимается исключительно ведением текущей деятельности, путем документального оформления всех кадровых процессов.

Анализ системы обучения в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  включал оценку с точки зрения эффективности обучения, продолжительности и формы обучения; количества сотрудников прошедших обучение; его эффективности.

Главной формой обучения в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является прохождение дополнительной профессиональной подготовки и переподготовки. Продолжительность курсов составляет не более 3 месяцев. В организации нет плана-графика получения сотрудниками дополнительного образования, каждый сотрудник самостоятельно определяет необходимость в обучении и обращается в начале года в отдел кадров с соответствующим заявлением.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  не уделяет особого внимания обучению сотрудников, однако, в тоже время предоставляет реальную возможность самостоятельно развиваться в профессиональном плане, предоставляя возможность подачи заявки на свое обучение.

При анализе системы стимулирования, было выявлено, что в организации используется только такая денежная форма, как выплата премий. Никаких других надбавок или доплат не предусмотрено.

Премирование работников ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  производится ежеквартально за фактически отработанное время при качественном выполнении своих обязанностей, подтверждающееся отсутствием претензий от пациентов, замечаний со стороны руководства.

Для выявления удовлетворенности персоналом распределением премий был проведен опрос, который показал, что большинство сотрудников в среднем удовлетворены распределением премий (45%), остальные отметили, что в целом удовлетворены (35 %) и пожалуй, не удовлетворены (20%).

Рисунок 2 — Оценка удовлетворенности персоналом распределением премий

Необходимо отметить, что многие компании, считая, что эффективность сотрудника зависит исключительно от его знаний и навыков, стараются повысить эффективность сотрудников ограничиваясь только обучением. Однако немаловажную роль играет мотивация. Как уже неоднократно отмечалось, конкурентоспособность медицинских организаций на рынке медицинских услуг зависит не сколько от хорошей материальнотехнической базы, истории успешной работы клиники, а сколько от высокого числа высококвалифицированных и мотивированных сотрудников. «Кадровое ядро – это группа квалифицированных и эффективных работников, сочетание знаний, навыков и мастерства которых позволяет выполнять любые производственные задачи. «Кадровое ядро» ярко демонстрирует ключевые компетенции, необходимые сотрудникам на их должностях» [48, C.37-38]

Одной из проблем ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является стабильно высокая текучесть кадров. При чем увольняются, как правило, высококвалифицированные специалисты, работающие в организации достаточно продолжительное время. Для определения причин, побуждающих сотрудников покидать компанию, было проведено исследование мотивационного профиля сотрудников.

В исследование были включены следующие мотивационные факторы:

1. Возможность самовыражения (применение знаний, навыков, умений)
2. Возможность осуществлять властные полномочия
3. Высокая заработная плата
4. Компетентное руководство
5. Самостоятельность в работе, гибкий график
6. Признание
7. Хорошие условия работы, комфортная обстановка

По итогам опроса самым высокими оказались потребность в высокой заработной плате  (55%) и самостоятельности в работе (25%).  Также высокие баллы получили такие факторы как компетентное руководство (7%) и признание (9%). Показательно, что возможность осуществлять властные полномочия не выбрал никто из опрошенных. Таким образом, наиболее важным мотиватором для сотрудников оказалась потребность в высокой заработной плате.

Рисунок 3 —  Оценка мотивационных факторов сотрудников

Если сопоставить полученные данные с данными по удовлетворенности сотрудников данными факторами, то отчетливо станет видно, что большинство сотрудников не удовлетворено, в том числе и уровнем своей заработной платы.

Рисунок 4 — Сопоставление наиболее важных факторов с уровнем удовлетворения ими

Для изучения удовлетворенности специалистов работой и аспектами социально-производственной ситуации был проведен опрос, в котором респондентам предлагалось оценить следующие трудовые аспекты по пятибалльной шкале:

Организация труда. Большинство опрошенных поставили 4 балла – в целом удовлетворены (54%), 5 баллов поставили 20% опрошенных, 3 балла – 26 % респондентов.

Содержание труда (работа, которую приходится выполнять). В целом удовлетворены 74% респондентов, вполне удовлетворены 16% и 10% в среднем удовлетворены.

Условия труда. 4 балла поставили большинство опрошенных 46%, оценку 5 и 3 балла поставили равное количество респондентов (32%).

Заработная плата. 3 балла поставили 76% опрошенных, 5 баллов – 7%, 4 балла – 17%.

Распределение премий. 3 балла поставили 82% опрошенных, 5 баллов не поставил никто, 4 балла – 10%, 2 балла – 8%.

Отношения в коллективе. 4 и 5 баллов поставили равное количество респондентов.

Отношение с руководителем. Большинство опрошенных поставили 3 балла (90%) и остальные (10%) оценили в 4 балла.

Стиль и методы работы руководителя. 63% опрошенных оценили на 3 балла, 20% поставили оценку 5 и 17% — 4 балла.

Возможность влиять на дела коллектива. Большинство опрошенных (76%) поставило 2 балла, 17% сотрудников оценило в 3 балла, 7% — в 4.

Отношение администрации к нуждам работников. В 3 балла оценили 98%, остальные – в 4 балла.

Перспективы роста. Практически все респонденты поставили оценку 2 балла (89%), остальные- 3 балла.

Объективность оценки работы сотрудника руководителем. Здесь сотрудники чаще ставили  4 и 3 балла (45% и 40%).

С помощью еще одного анкетирования были выяснены факторы, оказывающие негативное воздействие на эффективность деятельности сотрудников. Как показали результаты опроса, ведущей причиной снижения эффективности работы является некомпетентное руководство (50%), следующий по значимости фактор – необоснованная критика (34%), низкая заработная плата, была отмечена в качестве снижающего эффективность фактора 10% опрошенных. Наименее всего влияет такой фактор, как неудачи в работе (1%).

Рисунок 5 — Факторы, влияющие на эффективность деятельности персонала

Говоря о кадровом аудите кадрового потенциала, стоило бы начать с движения кадров. По данным таблицы 1, видно внешнее движение кадров.

Таблица 1 – Движение кадров в ООО ЛДЦ «Кутузовский»

 

Следует отметить, что в 2017 году было уволено 27 человек, 24 из которых по собственному желанию, 3 по соглашению сторон, а принято 33 человека.

В 2018 году было уволено 30 человек, 26 из которых по причине расторжения договора по собственному желанию, 2 по инициативе работодателя, 2 по причине сокращения штата работников организации, принято было 27 новых сотрудников.

В 2019 году было уволено 32 сотрудника, по причине расторжения договора по собственной инициативе, принято было 35 человек. Переведены на другую должность или в другое структурное подразделение – 13 сотрудников. Укомплектованность – 78%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации достаточно высокая с каждым годом количество уволенных растет и в большинстве случаев сотрудники увольняются по собственной инициативе.

В ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  на февраль 2020г. общая численность сотрудников составила 170 человек, из них 33 мужчины. Возрастной состав от 21 до 67. При анализе соответствия профессионально-квалификационного уровня сотрудников требованиям деятельности организации, были рассмотрены личные дела руководителей и специалистов организации, а именно наличие образования и его соответствие занимаемой должности.

Анализ показал, что 45 человек имеет среднее профессионально образование, а 55 –  высшее образование.

Результаты, полученные в ходе проведения мероприятий кадрового аудита способствуют выявлению проблемных зон и создают информационную базу, анализ которой позволяет аудитору сформулировать отчет, в котором будут содержаться рекомендации для руководства организации.

Проведенные исследования предоставили возможность максимально широко и объективно оценить состояние существующей системы управления персоналом в организации, оценить эффективность ее деятельности, выявить какие-либо несоответствия. На основе собранных сведений была получена возможность сформулировать рекомендации по устранению выявленных проблем и повышению качества управления персоналом, тем самым способствуя приведению системы управления персоналом в соответствие с целями и задачами организации, требованиями законодательства РФ.

2.2  Рекомендации по совершенствованию развития кадрового потенциала на основе проведения кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский»

По результатам аудита персонала была дана оценка множества проблемных аспектов деятельности организации, в том числе: ее кадровой обеспеченности и потребности в персонале; качественной структуры управленческого персонала; потребности в обучении; стилей управления; социально-психологического климата; определенности  персонала в рамках организации и других факторов.

Проведенный кадровый аудит в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  выявил широкий круг проблем в деятельности персонала. Выводы, получаемые по итогам аудита предоставляют руководству компании возможность увидеть и восполнить пробелы, обратить внимание на слабые стороны и поставить в авторитет сильные. Ниже будут выделены проблемы и рекомендации по их устранению.

• Слабая кадровая служба. В силу того, что кадровая служба представлена всего одним человеком, не обладающим достаточными знаниями в области трудового законодательства, четко не регламентирован процесс ведения кадрового документооборота, эффективное управление персоналом в организации невозможно. Необходимо принять в штат еще как минимум одного специалиста, при чем именно в области трудового законодательства. Четко разделить полномочия между работниками отдела кадров. В организации должна быть создана такая кадровая служба, которая, выполняя кадровую политику, осуществляла бы следующие функции:

1. формирование систему учета трудовых ресурсов организации;
2.  разрешение вопросов кадрового планирования и прогнозирования  кадрового потенциала организации;
3. создание программ развития рудовых ресурсов путем организации  системы повышения квалификации;
4.  разработка вариантов материального и нематериального стимулирования работников;
5.  разрешение проблем правового регулирования отношений,  складывающихся в процессе трудовой деятельности;
6.  разработка организационной структуры организации (оптимизация существующей;
7.  создание новой управленческой системы в сфере кадровой политики).

• Отсутствие в организации части необходимых документов, неполное их заполнение. Даная проблема может быть разрешена также посредством принятия в штат дополнительного сотрудника.
• Отсутствие планирования в организации, не разработана кадровая политика. Кадровая политика и процедуры планирования предполагают принятие решений направленных на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др. В настоящее время в результате структурной ограниченности отсутствуют ориентиры развития предприятия на перспективу, не отрабатывается политика развития отдельных направлений деятельности. Набор функций не способствует реализации стратегических намерений. Конкурентные возможности предприятия не оцениваются. Что заметно сказывается на эффективности медицинской организации. Поэтому одно из рекомендаций для ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» будет принятие соответствующих локальных актов. Процедура планирования потребности в персонале, как правило, происходит в три этапа. Первый этап — это анализ внутренних ресурсов компании. Его цель-прогнозирование будущих потребностей в персонале. Второй этап основывается на исследовании потребности организации в персонале за определенный временной промежуток, то есть составляется прогноз, относительно того, какие специалисты и в каком количестве могут потребоваться в будущем. Принятие решений — это третий этап в процессе планирования  потребности персонала.
• Процесс проведения данного исследования, опросы и личные беседы сотрудников, результаты анкетирования показали крайнюю незаинтересованность персонала в любых нововведениях, нежелание идти на контакт. Большая часть сотрудников считают оптимальной сложившуюся систему управления организацией, в следствие чего было явно искажена часть, получаемой от них информации. С этой целью рекомендовано перед созданной службой управления персоналом поставить одну из главных задач: развитие персонала и корпоративной культуры организации.
• Организационная структура управления в организации неэффективна и в целом не соответствует целям организации. При обнаружении данных признаков необходимо осуществить проектирование новой или рационализацию действующей структуры. Кадровая служба должна стремиться к тому, чтобы созданная организационная структура отвечала следующим условиям:

 

1. соответствие звеньев управления функциям управления;
2. минимизацию уровней управления в иерархии организационной структуры;
3. исключение дублирования функций управления;
4. кратчайшие пути прохождения управленческой информации;
5. соответствие функций управления структуре целей организации.

Также в рамках построения новой организационной структуры необходимо объединить, согласовать действия структурных подразделений, ориентировать подразделения на достижение конечного результата.

• Рекомендуется облегчить управление организацией; совершенствовать процесс управления персоналом. Деятельность по процессу управления кадрами не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персонала, чем ограничивается специалист по кадрам в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» , а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса – непрерывность процесса с постоянно изменяющимися (совершенствующимися) критериями результата. Процесс «управление персоналом» не является процессом, реализуемым исключительно отделом кадров, в нем участвует и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, их сферы ответственности и взаимодействие. Сегодня процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках службы управления персоналом, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов – руководители подразделений.
• Основываясь на выводах о мотивации персонала, можно порекомендовать обратить более пристальное внимание к созданию системы стимулирования персонала. Повышение заработной платы за достижение тех или иных показателей, а также эффективная система премирования позволит удерживать кадровое ядро внутри компании. Сохранение высококвалифицированных специалистов позволит привлечь множество новых клиентов, а также сохранить старую наработанную базу, что в свою очередь, положительно скажется на прибыли компании.
• Являясь главной частью ресурсов здравоохранения, кадры обеспечивают результативность деятельности всей организации в целом. Хоть и в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» регулярно проводится обучение персонала, нет единого порядка обучения сотрудников. В целях решения проблемы с кадрами, в том числе и с их нехваткой, работодателю дается рекомендация по ведению для каждого сотрудника «Индивидуальный план развития» (ИПР) ИПР должна рассматриваться Работодателем не просто как программа развития профессиональных компетенций, а как акт, позволяющий наращивать статус, или ощущение востребованности его работы и признания его личных заслуг.

Оценка разработанности программ по отбору персонала в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  показала, что организация не имеет определенной системности отбора персонала, а использует лишь основные общепринятые составляющие элементы отбора кандидатов на вакантную должность. Отсутствие анкетирования и тестирования, а также глубокого анализа профессиональной подготовленности кандидата говорит о том, что уровень квалификации работников не совсем достаточен. Данный подход представляется непродуманным, особенно для медицинской организации, где профессионализм сотрудников играет важнейшую роль в экономическом развитии организации.

Заключение

В условиях рыночной экономики остро стоит вопрос повышения эффективности хозяйственной деятельности. До недавнего времени традиционный подход в управлении организации был ориентирован на эффективное и рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. Персонал организации рассматривался в основном как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась по экономии бюджета организации по фонду заработной платы. С возрастанием понимания роли человеческих ресурсов в процессе производства увеличивается внимание к трудовым ресурсам, как неотъемлемому элементу системы управления организации и важнейшему фактору, от которого зависит эффективность организации в целом. Это нашло отражение в создании и апробации особого направления аудиторской деятельности – кадрового аудита, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал организации используется полностью и эффективно.

Кадровый потенциал организации и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность организации зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Под кадровым аудитом можно понимать комплекс процедур, направленных на оценку эффективности систем управления человеческими ресурсами, на соответствие кадрового потенциала целям и стратегии организации.

В результате проведенного в организации аудита персонала, как правило, сокращается текучесть кадров, повышается производительность труда, выявляется явная необходимость обучения и развития отдельных категорий персонала – эффективное развитие любой компании требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала, таким образом, является основным средством контроля кадровой ситуации в организации.

Аудит персонала включает в себя целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы и является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития бизнеса.

Внедрение кадрового аудита в практику организации и создание внутренней аудиторской службы во многом позволит получить больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь четкую систему мотивации по результатам его проведения. Аудит персонала поможет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия на него с целью повышения эффективности его профессиональной деятельности и стимулирования его дальнейшего профессионального развития. Следовательно, профессиональный аудит нельзя рассматривать как формальное мероприятие. Только наличие системы мотивации, разрабатываемой на основе результатов аудита персонала, обосновывает необходимость временных и финансовых издержек, которые повлечет за собой организация данной работы. Другими словами, профессиональный аудит должен стать информационной базой для подготовки и апробации новых мотивационных моделей в кадровой работе. Иначе существует опасность того, что он, так же как и другие виды оценки, превратится в формальную процедуру.

В тоже время необходимо отметить, что проверка сама по себе дает лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая может и не иметь реального практического значения. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности организации.

Проведенный организационно-кадровый аудит в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  выявил достаточно много проблем, решение которых существенно повысит эффективность деятельности данной организации.

Руководители ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.  Основная задача организации – это подобрать достаточно квалифицированный персонал, который будет представлять собой команду единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства организации.

Кадровой службе и руководству в целом ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  были предложены следующие общие рекомендации по совершенствованию кадровой системы:

• ввести дополнительную должность (-ти) сотрудника по кадровым вопросам, т.к. единственный инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ;
• перестроить деятельность кадровой службы, основной целью деятельности которой станет не просто документальное оформление всех кадровых процессов, но и формирование кадрового планирования, разработка стратегия развития кадров в организации;
• внедрить отсутствующий на сегодня процесс качественного анализа персонала организации; Так как высококвалифицированные сотрудники – это основной ресурс медицинской организации;
• в настоящее время в организации действует сложная и громоздкая организационная структура управления, с дублированием полномочий и отсутствием ответственности руководящих сотрудников. В связи с чем предлагается существенно сократить штат сотрудников, занимающих руководящие должности и упростить саму структуру организации;
• целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Ввести в организации ИПР сотрудников.

Комплексное осуществление предложенных рекомендаций в среднесрочной перспективе позволит создать в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  гибкую систему управления персоналом, ориентированную на повышение эффективности и производительности персонала организации, в том числе и за счет выявления внутриорганизационных резервов.

Библиографический список

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ// КонсультантПлюс: справ. правовая система. – Электрон.дан. – М., 2017. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 05.05.2020).
2. О противодействии коррупции [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации от 25.12.2008 № 273-ФЗ// КонсультантПлюс: справ. правовая система. – Электрон.дан. – М., 2017. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 05.05.2020).
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справ. правовая система. – Электрон.дан. – М., 2017. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 16.04.2017).
4. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 448 с.
5. Байер Ю.П. Аудит персонала: возможные негативные последствия – Научные труды СЗИУ РАНХиГС. – 2018. – Том 5. Выпуск 1(13). – С.90-92
6. Беркович Т.А. Методологические основы аудита системы управления персоналом. Управление человеческими ресурсами в условиях модернизации экономики: материалы интернет-конф. четвертого Байкал. Кадрового форума. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2016. – С. 35-43
7. Беспалова О.В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования – 2019. – №1 (4). – С. 69-72
8. Булыга Н.Н. Аудит кадрового делопроизводства // Отдел кадров бюджетного учреждения – 2018г. – №6. – С. 67-71
9. Варданян Н.Б. Теоретико-методологические основы качественных и количественных характеристик кадрового потенциала медицинской организации // Успехи современной науки. – 2016. – № 10. Том 6. – С. 85-90
10. Вокина Е.Б. Современные аспекты организационного аудита //Вестник СамГУПС – 2017 – №2(12). – С. 12-17
11. Государственная кадровая политика в сфере здравоохранении. Научное издание/ Общ. ред. Костина А.А., Пономаренко Б.Т.. – М.: Международный издательский центр «Этносоциум», 2015. –  96 с.
12. Глухова Е.А., Галустова Л.Р., Потемкин Е.Л. Разработка аналитической системы мониторинга кадрового потенциала научной (медицинской) организации // Проблемы стандартизации в здравоохранении. – 2020. – №9-10. – С.22-28
13. Деревянко К.Н. Организация и технология проведения кадрового аудита в коммерческих организациях: автореф. дис. …канд. эконом. наук / К.Н. Деревянко – Краснодар, 2015. – 21 с.
14. Долинин А.Ю. Кадровый аудит: курс лекций, А.Ю. Долинин. – Ряз. Гос. ун-т им. С.А.Есенина. – Рязань, 2019. – 96 с.
15. Жидкова Е.А., Фомина А.В. Анализ кадрового потенциала в сфере здравоохранения // Вестник РУДН. Серия: Медицина. – 2016. – №4. – С.149-151
16. Зорина Т.П., Коноплева Г.И. Понятие кадрового потенциала [Электронный ресурс] // Международный студенческий научный вестник – 2019 – № 4 – С. 43-45
17. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей. Вып. 8 / под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Перо, 2017. – 358 с.
18. Катковская И.В. Аудит кадровых процессов как инструмент оценки системы управления персоналом организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2017. – № 1 – С. 65-73
19. Катковская И.В. Организация аудита процесса подбора персонала //Вестник ТГУ. Экономика – 2016 – № 2(34) – С.66-77
20. Кондауров М.Ю., Сидунова Г.И. Кадровый аудит как инструмент реструктуризации кадрового потенциала предприятия // Грани познания. Известия ВГСПУ – 2017. №3 – С.93-95
21. Криштопа Б.П., Горачук В.В. Организация внутреннего аудита в системе контроля качества медицинской помощи // Научные ведомости. Серия медицина. Фармация – 2014 –  №4 (175). Выпуск 25 – С.163-168;
22. Миронова Т.Л., Процай А.Ф. Научно-методическое обеспечение организационно-кадрового аудита предприятия – Ученые записки Таврического национального университета им. В.И.Вернадского. Серия «Экономика и управление». – 2020 – Том 23 (62), №3. – С.196-204
23. Маслова О.П. Повышение эффективности медицинских услуг на основе оценки кадрового потенциала // Вестник Самарского государственного университета. – 2019. – №82. – С.120-126
24. Мухаметлатыпов Ф.У., Зиннатуллина Э.М. Роль кадрового аудита в организации // Экономика и социум – 2017 – №1 (32) – С.56-60
25. Мухина М.Г. Аудит персонала как инструмент повышения эффективности оценки управленческих кадров в организациях потребительских коопераций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права – 2015. – №2 – С.247-253
26. Наумова Н.А. Внутренний аудит деятельности коммерческих медицинских организаций: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.12 / Наумова Наталья Александровна; [Место защиты: Нижегор. гос. ун-т им. Н.И. Лобачевского]. – Казань, 2013. – 262 с.
27. Оценивание деятельности государственных служащих на основе кадрового аудита / Михалевская Л.Б. – Вестник университета Туран. Изд-во: Учреждение «Университет «Туран» – 2016. – № 1 – С. 238-243
28. Сидунова Г.И. Этапы и направления кадрового аудита на предприятии // Вестник ВолГУ. – Сер. 3, вып. №8. – 2014. – С.111-113
29. Скубенко Д.В., Сапунова Т.А. Методика проведения кадрового аудита персонала // Международный научный журнал «Символ науки» – 2017. – №02-1 –  С. 113-115
30. Сысоев В.М., Картушина Е.Н. Сущность и значение человеческих ресурсов для предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы – 2018 – №4, (050). – С. 197-204
31. Хайруллин И.И., Курылев В.А., Капустина И.О. Организация внутреннего аудита медицинской организации как инструмент повышения ее результативности и эффективности // Вестник Росздравнадзора. – 2015. – №3. – С. 33-38
32. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2016. – 98с.
33. Эффективность использования трудовых ресурсов в сфере здравоохранения на основе аудита – Библиотека руководителя. Министерство здравоохранения Хабаровского края. 2014. – 98 с.
34. Becker G.S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis. – N.Y., 2014
35. Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource  organization:  Results  of  a  field  study  //  Human  resource management. –  –  Vol. 35. № 3
36. Hollander E.P. Leaders Groups and Influence. – Y., 2004.
37. Schultz T. Investment in Human Capital. – Y., 2011.

---

Страница 1 2